Методы принятия управленческих решений презентация

Управление – процесс приведения системы к состоянию, соответствующему поставленным целям
Управление – целенаправленное воздействие на коллективы людей для организации и координации их деятельности по достижению целей организации

Объект управления
Субъект управления
Внешняя среда
Система управления
Входные переменные
Выходные переменные
Основные понятия

Наличие субъекта и объекта управления
Информация о целях и задачах
Информация о результатах
Анализ информации о состоянии объекта управления и его отклонений от заданного
Необходимые управленческие решения
Характерные черты любого управления

Любая деятельность человека связана с принятием тех или иных решений:
Пора уже вставать или можно еще поспать
Каким видом транспорта добираться до работы
Какой товар выбрать в магазине
…
Сущность и содержание управленческих решений

Решение – результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям
Под решением понимают:
Многоэтапный процесс
Акт выбора одной из рассматриваемых альтернатив
Результат выбора
…

Виды решений
Личные решения (направлены на достижения личных целей и затрагивают интересы только одного человека и, возможно, нескольких близких ему людей)
Деловые решения
Экспертные (носят рекомендательный характер и принимаются экспертами, аналитиками, консультантами, т.е. лицами, которые не обладают полномочиями)
Управленческие (принимаются непосредственно руководителями и представляют собой управленческие воздействие. направленные на достижение цели )

Управленческое решение – представляет собой разработку, обоснование, выбор и реализацию одного из альтернативных вариантов возможных действий, направленных на достижение целей организации и осуществленный в рамках полномочий и компетенций лица, принимающего решение.

Цели. Субъект управления принимает решение исходя не из своих собственных интересов и потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации
Масштаб и последствия. Частный выбор человека сказывается на его собственной жизни и может повлиять на близких ему людей. Менеджер выбирает направление действия не только для себя, но и для организации в целом, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей.
Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определенное разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) – реализацией уже принятых решений.
Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решение в силу своего интеллекта и опыта. Менеджер обладает профессиональными знаниями, опытом и навыками и занимает определенную должность , наделенную полномочиями принимать самостоятельные решения
Особенности управленческих решений

Управленческое решение – комплексное явление и для понимания его сущности необходимо рассматривать все его основные аспекты:
Экономический (проявляется в том, что на подготовку и реализацию любого УР требуются финансовые, материальные и другие затраты)
Организационный (состоит в том, что необходимо использовать организационные меры для разработки и реализации УР)
Юридический (заключается в точном соблюдении законодательных актов РФ и ее международных обязательств, уставных и других документов самой компании)
Психологический (решение – это выбор…)
Информационный (для принятия решения необходимо достоверная, релевантная, своевременная информация)

Запрограммированные решения
Большинство решений, которые приходится принимать руководителю – это запрограммированные решения.
Большинство проблем – обычные: мы неоднократно сталкивались с ними раньше и поэтому сравнительно легко справляемся с ними.
Незапрограммированные решения
уникальные проблемы
Классификация управленческих решений

Познакомьтесь с приведенным ниже перечнем ситуаций и укажите, решения каких из них относятся к категории запрограммированных (Пр), а каких – к категории незапрограммированных (НПр).
Задание

Соответствие законодательству
Отсутствие противоречий
Полномочность
Обоснованность
Своевременность
Конкретность
Реалистичность
Эффективность
Основные требования к управленческим решениям

информационные перегрузки руководителя
трансформация решения при прохождении его по уровням управления
принятие псевдорешения – решений, не носящих конкретного содержания
отсутствие процедуры согласования решения с исполнителями
установление нереальных сроков
запоздалость решения
принятие решения под влиянием эмоций
принятие стереотипного решения
принятие решения без учета риска и неопределенности
принятие решения для примирения различных точек зрения
Причины низкого качества решений

Основными причинами невыполнения управленческих решений являются:
непредвиденные обстоятельства – 40%,
пороки решений (брак, низкое качество) – 30%,
вина исполнителей – 30%.

Отличительные черты УР – то, что они должны комплексно учитывать множество факторов, которые могут повлиять на результат:
Экономические факторы;
Финансовые факторы;
Производственные факторы;
Социальные факторы;
Психологические факторы
…
Особенности разработки УР

Феномен Ф. Ирвина – завышение значимости и вероятности желательного результата и занижение вероятности нежелательного.
Феномен «позитивного сдвига риска» Р. Стоунера – он состоит в большей рискованности групповых решений по сравнению с индивидуальными
Феномен «аналитического паралича» Л. Планкетт, Г. Хейл – сбор и анализ информации превращается в самоцель, «ослепление решением»
Феномен «излюбленной альтернативы» - стереотипное видение руководителем ситуации и проблем и способов выхода из них. Даже решая не стандартную ситуацию руководитель, следу сложившемуся стереотипу, выбирает «любимое решение»
Психологические феномены процесса принятия решения

Феномен «Groupthink» (деформация мышления индивидов, принимающих решение в группе) Д.Янис
Иллюзия неуязвимости, разделяемая большинством или всеми членами группы, следствием чего является излишний оптимизм и повышенный риск;
Коллективное стремление дать рациональное объяснение принимаемому решению, чтобы отбросить любые возможные возражения;
Безусловная вера в исповедуемые группой нормы поведения, побуждающие ее членов игнорировать моральные последствия принимаемых решений;
Открытое давление на членов группы, выдвигающих возражения и аргументы против групповых стереотипов;
Самоцензура членов группы – их готовность отбросить или преуменьшить собственные сомнения и возражения, касающиеся групповых решений;
Иллюзия единодушия относительно мнений и оценок, соответствующих точке зрения большинства.

Факторы, влияющие на принятие решений
личностные оценки руководителя;
среда принятия решения;
информационные и временные ограничения;
поведенческие ограничения;
взаимозависимость решений;
знание результатов предыдущих решений;
мнения других лиц, в том числе мнения вышестоящего начальства и владельцев организации.

Решения принимаются людьми, поэтому их характер несет отпечаток личности менеджера, участвовавшего в разработке решения.
ЛПР – человек или группа лиц, которые осуществляют выбор одной имеющейся альтернативы и несут ответственность за последствия сделанного выбора.
Основные черты ЛПР можно разделить на:
Постоянные
индивидуальные
Основные черты ЛПР

Целеустремленность
Память (долгосрочная, кратковременная, внешняя)
Постоянные черты ЛПР

Воображение
Опыт
Интуиция
Инициативность
Внушаемость
Общительность
Оптимизм
Компетентность
Склонность к компромиссу
Склонность к риску
…
Индивидуальные черты ЛПР

Стили принятия решений руководителем:
АI. Руководитель принимает решение самостоятельно, используя имеющуюся у него информацию.
AII. Руководитель принимает решение самостоятельно, используя информацию, полученную у подчиненных.
CI. Руководитель принимает решение самостоятельно, выслушав индивидуальные предложения подчиненных.
CII. Руководитель принимает решение самостоятельно, выслушав коллективное предложение подчиненных.
GII. Руководитель принимает решение коллективно с подчиненными.
Стиль руководства в процессе принятия решений.
Модель Виктора Врума и Филип Йеттона
Авторитарный стиль
Консультативный стиль
Полное участие коллектива

Значение качества решения
Наличие качества информации или опыта руководителя для принятия качественного решения
Степень структурированности проблемы
Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для выполнения решения
Вероятность, что авторитарное решение руководителя получит поддержку подчиненных
Степень мотивации подчиненных достичь целей организации
Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.
Критерии проблемы в модели Врума

Процесс принятия решений – это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения
Процесс принятия решений (ППР)

Для возникновения необходимости принять управленческое решение нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации
Анализ ситуации требует сбора и обработки информации (восприятие организацией внутренней и внешней среды).
Информация должна быть релевантной. Информация должна быть достоверной и достаточно полной, но не избыточной
Полученные данные поступают к менеджерам, которые анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что позволяет выявить проблемы, которые необходимо решать.
Анализ ситуации

Проблема - несоответствие желаемого и фактического состояния организации.
Идентификация проблемы
Проблема возникает, если
Функционирование организации в данный момент не обеспечивает достижение стоящей перед нею цели
Функционирование организации в будущем не гарантирует достижение поставленной цели
Происходит корректировка целей организации

Проблемная ситуация – содержательное описание проблемы совместно с комплексом условий, факторов и обстоятельств, вызвавших ее возникновение
Факторы, вызвавшие проблему:
Внутренние факторы – описывают состояние собственной среды предприятия как системы (экономической, организационной, материальной и т.д.), в рамках которой обеспечивается достижение поставленной перед ним цели. (подконтрольны руководству организации)
Внешние факторы - отражают состояние среды, в которой функционируют предприятие: положение в экономике, конкуренция, спрос и поведение потребителей и т.д.

Конечным результатом на данном этапе является составление общего списка проблем, требующих решения, и краткое описание проблемной ситуации для отдельных проблем

.
Проблема
Структурированная – четко определены все составляющие ее элементы (признаки, причины, …)
Слабоструктурированная – имеются в больше степени качественные зависимости между ее элементами, информация о части которых может отсутствовать, отличается непредсказуемостью, затрудняющей выбор критериев принятия решений
Неструктурированная – не определены ни качественные, ни количественные зависимости между ее элементами, равно как и перечень самих элементов

Цель – это идеальный образ желаемого, возможного и необходимого состояния управляемой системы.
Цель – это состояние объекта управления, к достижению которого стремится организация, т.е. под целью следует понимать идеальный результат деятельности в будущем.
Четкое определение цели является неотъемлемой составляющей процесса управления
Определение целей принятия управленческих решений

Методология целеполагания SMART
S (specific) конкретные - Вы должны знать ответ на вопрос: : Что я хочу достигнуть?
M (measurable) измеримые– Вы должны знать ответ на вопрос: Как как я узнаю, что достиг нужного результата?
A (attainable) достижимые - Вы должны знать ответ на вопрос: Обладаю ли я нужными ресурсами (внутренними и внешними), чтоб достигнуть желаемого результата?
R (relevant) обоснованные - Вы должны знать ответ на вопрос: Актуальны ли те или иные способы и задачи, которыми я хочу достичь цели?
T (time-framed) ограниченный во времени - Вы должны знать ответ на вопрос: Когда цель должна будет достигнута?

Необходимо определить критерии сравнения альтернатив и выбор наилучшей
Определение критериев выбора

В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в том случае решение будет оптимальным
Разработка альтернатив

Разработав возможные варианты решения, надо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их выполнения.
Выбор альтернативы

Руководитель часто утверждает и несет ответственность за решения, которые не разрабатывал.
Специалисты готовившие решение часто не участвуют в его реализации.
Исполнители не участвуют в подготовке и обсуждении готовившихся решений.
Согласование решения
Необходимость согласования

Для получение реального эффекта необходимо реализовать решение (необходимо определить комплекс работ, ресурсы, сроки, распределить ресурсы по исполнителям).
Решение оформляется в виде письменного приказа или распоряжения или сообщается исполнителям. В решении обязательно должны быть указаны сроки исполнения, ответственные лица.
Управление реализацией

Контроль понимается в широком смысле: это не только итоговая проверка по истечении сроков выполнения решения, это и предупреждение отклонений, срывов выполнения решений, которое может предусматривать корректировку решения или принятие новых решений.
Производиться измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить
Контроль и оценка результатов

Японская модель менеджмента формировалась под влиянием двух факторов:
Творческое освоение зарубежного опыта в области организации и управления;
Последовательное сохранение национальных традиций.
Ringi (просьба о решении) - это письменная рекомендация, побуждающая к конкретному действию.
Ringi проходит путь снизу вверх по всем имеющим отношение к данной проблеме отделам, пока не попадает на стол к высшему руководству. Оно, в свою очередь, передает вниз решение о том, принимается ли в конце концов предложение или нет. Эта система позволяет всем сотрудникам участвовать в корпоративном процессе принятия решений.
Японский подход заключается в достижении консенсуса. Поэтому любые изменения процедур и порядков, тактики или даже стратегии исходят от тех, кого непосредственно затрагивают эти перемены («снизу вверх»). Предложения циркулируют по организации и «визируются» соглашающимися сторонами.
Окончательное решение принимается на высшем уровне после тщательного поэтапного изучения предложения во всех секторах управленческой иерархии.
Принятие решения или отказ от него является результатом соглашения, достигнутого в каждом звене.
Японская модель принятия решений

.
Основные элементы их методики анализа решений входят:
описание проблемы;
идентификация целей (обязательных или желательных критериев);
поиск альтернатив и оценка последствий выбранного варианта.
Алгоритм метода:
формулировка решения, определение уровня принятия;
постановка целей и деление их на «обязательные» и «желательные» («желательные» оцениваются по степени важности по шкале от 1 до 10);
разработка и оценка альтернатив. Если альтернатива не отвечает критериям «обязательности», то она отвергается. Для оставшихся альтернатив вычисляются коэффициенты на основании критерия «желательности»;
оценочный балл для каждой альтернативы выводится из суммы коэффициентов, помноженной на соответствующий показатель по шкале от 1 до 10. Альтернатива, набравшая максимальное количество баллов, считается предварительным вариантом решения;
предварительный вариант изучается в свете оценки связанных с ним рисков, не поддающихся количественному определению. Если такой риск кажется слишком высоким, этот вариант следует отклонить и рассмотреть следующую за ним альтернативу.
Метод Кепнера-Трего

Суть метода: сталкиваясь с необходимостью принятия решения, члены организации вырабатывают непрерывный поток проблем и решений. Большинство из них «выбрасываются» в «мусорную корзину», и лишь очень незначительная часть решений принимается в качестве окончательных.
Сотрудники склонны отдавать предпочтение определенному типу действий, так называемым «любимым решениям», применяемым практически в любой ситуации. Это, в свою очередь, влияет как на процесс принятия решения, так и на конечный результат.
Модель «мусорной корзины» позволяет также рассматривать организацию как набор конкурирующих решений, дожидающихся своего часа. Тогда решения - это то, что происходит, если в каком-либо узле возникает определенное сочетание проблем, решений и альтернатив. Тем самым окончательное решение является не более чем побочным продуктом алхимических процессов, протекающих в «мусорной корзине».
Модель «мусорной корзины» (Джеймс Марч)

Задание

Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выбор из них наилучшей и её реализации.
Одна из сложнейших процедур ППР – идентификация решаемой проблемы, т.к. в момент своего возникновения многие важные проблемы слабо структурированы, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения и представлений о затратах и эффекте, связанных с каждым из возможных вариантов.
Прежде чем анализировать возможные варианты решения, менеджеру необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение вариантов.
Японская модель принятия решений отличается от западной рядом особенностей: инициатива решения исходит снизу, групповой способ разработки, согласование еще на предварительной стадии, коллективная ответственность и т.д.
Выводы: