Стратегический маркетинг презентация

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ
Стратеги́ческий ма́ркетинг — активный маркетинговый процесс с долгосрочным горизонтом плана, направленный на превышение среднерыночных показателей путём систематического проведения политики создания товаров и услуг, обеспечивающих потребителей товарами более высокой потребительской ценности, чем у конкурентов.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ
Стратегический маркетинг нацеливает компанию на экономические возможности, адаптированные к её ресурсам и обеспечивающие потенциал для роста и рентабельности.

Цели стратегического маркетинга
Уточнение миссии компании,
Определение целей компании,
Разработка стратегии развития компании,
Обеспечение сбалансированной структуры товарного портфеля

Концепция стратегического маркетинга
Концепция стратегического маркетинга - это совокупность научно обоснованных взглядов, подходов, принципов, определяющих методологию обеспечения стратегической конкурентоспособности объектов (от персонала предприятия до страны).

задачи стратегического маркетинга
Анализ и прогнозирование потребностей и спроса
Анализ и прогнозирование конъюнктуры рынка
Анализ и прогнозирование факторов конкурентного преимущества фирмы
Анализ связей фирмы с внешней средой
Анализ и прогнозирование качества и ресурсоемкости аналогичных товаров конкурентов
Прогнозирование воспроизводственных циклов товаров фирмы
Анализ и прогнозирование организационно- технического уровня производства конкурентов и фирмы

Основные этапы цикла стратегического маркетингового управления организацией

Основные этапы цикла стратегического маркетингового управления организацией
1. Определение миссии организации;
2. Разработка долгосрочных и краткосрочных целей;
3. Оценка и анализ внешней среды;
4. Оценка внутренней среды организации;
5. Анализ стратегических альтернатив;
6. Выбор стратегии;
7. Реализация стратегии;
8. Оценка изменений.

Основные этапы цикла стратегического маркетингового управления организацией
1. Определение миссии организации
Миссия организации - это основная общая цель организации, ее предназначение:
формирует взгляды высшего руководства на долгосрочные планы фирмы по дальнейшему процветанию;
снижает риск недальновидного управления и принятия необоснованных решений;
выражает цели организации и служит сотрудникам хорошим стимулом;
помогает менеджерам среднего звена сформулировать задачи, цели и стремления отдела, сочетать политику отделов с политикой и направлением развития всей компании;
облегчает подготовку организации к будущему.

Основные этапы цикла стратегического маркетингового управления организацией
2. Разработка долгосрочных и краткосрочных целей.
ключевые пространства, в рамках которых предприятие определяет свои цели:
Положение на рынке. 6. Производительность
Потребители. 7. Ресурсы.
Уровень продаж. 8. Прибыльность.
Инновации. 9. Управленческие аспекты
5. Персонал 10.Соц. ответственность

Основные этапы цикла стратегического маркетингового управления организацией
Критерии качества поставленных целей:
Цели должны быть конкретными и измеримыми.
Конкретный горизонт планирования достижения целей: долгосрочная цель (более 5 лет), среднесрочная (1-5 лет), краткосрочная (в пределах одного года).
Цель должна быть достижимой. Установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда.
Цели должны быть гибкими и иметь пространство для их корректировки в связи с неожиданными изменениями внешней и внутренней среды.
Множественные цели предприятия должны быть сопоставимыми и взаимно согласованными.

Основные этапы цикла стратегического маркетингового управления организацией
3. Анализ внешней среды.
Тенденции рынка: емкость, стадию жизненного цикла, уровень насыщения рынка и т.д.
Поведение покупателей: поведение при закупке, пользовании и обладании
Конкуренцию: анализ конкурентных сил в отрасли, идентификация наиболее опасных конкурентов, оценка силы приоритетного конкурента и т.д.
Эволюцию среды: анализ экономической, технологической, социальной, политической, экологической и международной среды;

Маркетинговая среда

Конкуренция между продавцами внутри отрасли
Конкурентное давление, создаваемое борьбой за конкурентные преимущества и улучшение рыночного положения
Поставщики сырья, комплектующих и прочих ресурсов
Покупатели
Компании из других отраслей, предлагающие товары -заменители
Потенциальные новые конкуренты

Модель М. Портера
Угроза прихода новых конкурентов
Потенциальные конкуренты с большой вероятностью прихода на рынок - это угроза, степень которой фирма должна стремиться понизить и против которой она должна защищать себя. создавая барьеры входа. Потенциальные прямые конкуренты могут быть выявлены в следующих группах фирм:
фирмы вне рынка товара, которые могут легко преодолеть барьеры входа;
фирмы, для которых приход на рынок создаст большой синергический эффект;
фирмы, для которых приход явится логическим развитием их стратегии;
клиенты или поставщики, которые могут осуществить интеграцию «вперед» или «назад»

Модель М. Портера
Серьезность этой угрозы зависит от высоты барьеров входа и силы реакции, которую может ожидать потенциальный конкурент. Возможные барьеры входа таковы.
Экономия на масштабах, которая принуждает входящую фирму либо обеспечить крупномасштабное производство, либо создает для нее опасность проигрыша по издержкам.
Правовая защита, которую дают патенты, как это можно было видеть на примере конфликта между фирмами «Кодак» и « Полароид» (Polaroid).
Сила имиджа марки, которая означает особую приверженность покупателей, слабо поддающихся доводам новой фирмы.
Потребности в капитале (которые могут быть значительны) не только для финансирования освоения производства, но и на рекламу.
Издержки перехода. т.е. одноразовые затраты на реальную или психологическую перестройку. которая требуется от покупателя при переходе от товара известного производителя к товару фирмы-новичка.
Доступ к сбытовым сетям: сбытовики могут быть очень осторожными в предоставлении доступа для новых товаров; иногда новая фирма вынуждена создавать новый канал сбыта.
Эффект опыта и преимущество по издержкам, которыми обладает уже укрепившаяся на рынке фирма, могут быть весьма значительными, особенно в секторах с высокой долей ручного труда.

Модель М. Портера
Воздействие возможного отпора зависит, в частности, от следующих факторов:
прошлого опыта и агрессивной репутации по отношению к новым фирмам;
степени важности рынка товара для уже действующей на нем фирмы;
доступности крупных финансовых ресурсов и степени их ликвидности:
возможности переноса ответных воздействий на основной рынок новой фирмы.

Модель М. Портера
Угроза товаров-заменителей
Товары-заменители - это товары, выполняющие ту же функцию для той же группы потребителей, но основанные на другой технологии. Данная опасность может возрасти, например, в результате технологических достижений, изменяющих отношение качество/цена заменителя по сравнению с существующим на рынке товаром.

Модель М. Портера
Возможность давления со стороны поставщиков
Способность поставщиков добиваться выгодных условий от клиентов обусловлена тем, что у них есть возможность повысить цены на свои поставки. снизить качество товаров или ограничить их объем. поставляемый конкретному клиенту. Сильные поставщики могут таким образом влиять на рентабельность действии клиентов, если клиенты неспособны скомпенсировать повышение издержек соответствующим повышением цены своих товаров.

Модель М. Портера
Условия, которые дают поставщику большую силу в коммерческих переговорах, аналогичны рассмотренным применительно к клиентам (Porter, р. 30-31):
группа поставщиков более концентрирована, чем группа, которой она поставляет;
поставщики не испытывают угрозы со стороны товаров-заменителей;
фирма не является для поставщика важным клиентом;
товар является для клиента важным средством производства;
группа поставщиков дифференцировала свои товары или создала высокие издержки перехода, что привязало к ней клиента;
группа поставщиков представляет убедительную угрозу интеграции «вперед».

Модель М. Портера
Возможность давления со стороны клиентов
Покупатели обладают определенной силой торговаться со своими поставщиками. Они могут влиять на потенциальную рентабельность топ или иного действия фирмы, заставляя фирму снизить цену, требуя более обширных услуг, более благоприятных условий платежа или играя на существующей конкуренции. Уровень этой способности добиваться вы годных условии зависит от целого ряда факторов

типы конкурентной ситуации

Виды конкурентной борьбы

Анализ внешней среды
PEST-анализ – это …
… мониторинг четырех групп факторов макросреды, наиболее существенных для стратегии предприятия: политико-правовых (Political); экономических (Economical); социально-культурных (Social); технологических (Technological).

Обобщение результатов анализа среды
Основные экономические характеристики отрасли
Анализ конкурентной среды
Движущие силы
Конкурентные позиции основных игроков
Анализ конкурентов
Ключевые факторы успеха
Перспективы отрасли и ее общая привлекательность

Основные этапы цикла стратегического маркетингового управления организацией
4. Анализ внутренней среды
Управленческий маркетинговый анализ – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем:

Основные этапы цикла стратегического маркетингового управления организацией
4. Анализ внутренней среды
Составить цепочку ценностей для фирмы;
Изучить связи между различными участками внутри цепочки, а также связи с поставщиками и потребителями;
Выявить те виды деятельности, которые являются определяющими для удовлетворения потребности потребителя и успеха на рынке;
Провести соответствующую сравнительную оценку издержек компании и сравнить структуру издержек с конкурентами (определить, какие виды деятельности являются главными, а какие эффективнее осуществляются другими фирмами).

среда маркетинга: методы анализа
PIMS-анализ (profit impact of marketing strategy) или анализ уровня влияния выбранной стратегии на величины прибыльности и наличности, основан на использовании эмпирической модели, связывающей широкий диапазон стратегических переменных и ситуационных переменных) с величиной прибыльности и способностью организации генерировать наличность. Цель проведения данного анализа заключается в определении, какие стратегии следует выбирать в конкретных рыночных условиях.

Внутренняя среда маркетинга:
относят те элементы и характеристики, которые находятся внутри самого предприятия:
Основные фонды предприятия
Состав и квалификация персонала
Финансовые возможности
Навыки и компетенция руководства
Использование технологии
Имидж предприятия
Опыт работы предприятия на рынке

Внутренняя среда маркетинга:
Эффективность использования инвестиций:
интенсивность инвестиций (суммарные инвестиции, отнесенные к объему продаж, и суммарные инвестиции, отнесенные к добавленной стоимости);
интенсивность основного капитала (отношение основного капитала к объему продаж);
вертикальная интеграция (отношение добавленной стоимости к объему продаж);
процент использования производственных мощностей.

Внутренняя среда маркетинга:
Использование бюджета по следующим направлениям:
затраты на маркетинг по отношению к объему продаж;
затраты на НИОКР по отношению к объему продаж;
затраты на новые продукты по отношению к объему продаж.
Текущие изменения в положении на рынке:
изменение рыночной доли.

Среда маркетинга:Матрица SWOT-анализа
SWOT-анализ — заключается в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).
Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом).

Среда маркетинга:Матрица SWOT-анализа

Ключевые факторы успеха
В технологиях
В производстве
В сбыте
В маркетинге
В профессиональной подготовке
Организационные возможности
Прочие КФУ

РЕЗУЛЬТАТЫ АНАЛИЗА:
Привлекательность рыночных условий:
скорость роста отрасли в долгосрочной перспективе (4-10 лет);
скорость роста отрасли в краткосрочной перспективе (до 3 лет);
стадия жизненного цикла.
Сила конкурентных позиций:
рыночная доля;
относительная рыночная доля;
относительное качество продукта;
относительная ширина продуктовой линии.

Основные этапы цикла стратегического маркетингового управления организацией
5. Выбор стратегии маркетинга
5.1.Понятие стратегической единицы бизнеса и корпоративного портфеля
Стратегическая бизнес-единица – это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.
Совокупность бизнес-единиц, принадлежащих одной корпорации, называется в стратегическом менеджменте корпоративным портфелем.

Основные этапы цикла стратегического маркетингового управления организацией
5. Выбор стратегии маркетинга
Фирмой Дженерал электрик был выработан ряд критериев для выделения СБЕ:
Стратегическая бизнес-единица имеет определенный круг заказчиков и клиентов.
Бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение.
Деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков.

5. Выбор стратегии маркетинга
МАТРИЦА БКГ

Основные этапы цикла стратегического маркетингового управления организацией
5. Выбор стратегии маркетинга
Новые продукты чаще всего появляются в растущих отраслях и имеют статус товара-«проблемы» (трудные дети). Такие продукты могут оказаться очень перспективными, но они нуждаются в существенной финансовой поддержке центра.

Основные этапы цикла стратегического маркетингового управления организацией
5. Выбор стратегии маркетинга
Товары-«звезды» - это рыночные лидеры, находящиеся, как правило, на пике своего продуктового цикла. Они сами приносят достаточно средств, для того чтобы поддерживать достаточную долю динамично развивающегося рынка.

Основные этапы цикла стратегического маркетингового управления организацией
5. Выбор стратегии маркетинга
Дойные коровы – это товары, занимающие лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста и обеспечивающие корпорации значительные доходы, основанные на эффекте кривой опыта и используемые для инвестирования в новые проекты.

Основные этапы цикла стратегического маркетингового управления организацией
5. Выбор стратегии маркетинга
Товары-«собаки» (неудачники)- это те продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможности роста, так как находятся в непривлекательных отраслях. Чистые денежные потоки у этих бизнес-единиц нулевые или отрицательные и единственно правильным решением является прекращение вида бизнеса.

Основные этапы цикла стратегического маркетингового управления организацией
5. Выбор стратегии маркетинга
Сбалансированный портфель предприятия должен включать: 2-3 товара-«коровы», 1-2 товара- «звезды», несколько товаров-«проблем» в качестве задела на будущее и как можно меньшее число товаров-«собак».

Основные этапы цикла стратегического маркетингового управления организацией
5. Выбор стратегии маркетинга
Несбалансированный портфель, как правило, содержит: один товар-«корову», несколько товаров-«проблем», много товаров-«собак» и ни одного товара-«звезды».

Основные этапы цикла стратегического маркетингового управления организацией
5. Выбор стратегии маркетинга
Портфельный анализ оказывает положительный эффект по следующим направлениям:
Стимулирует высшее руководство отдельно оценивать каждый вид бизнеса предприятия;
Дает простую и наглядную картину сравнительной силы каждой бизнес-единицы в корпоративном портфеле;
Показывает способность каждой бизнес-единицы генерировать или потреблять финансовые ресурсы;
Стимулирует изучение и анализ внешней среды;

Основные этапы цикла стратегического маркетингового управления организацией
5. Выбор стратегии маркетинга
Основная критика матрицы БКГ сводится к следующему:
В матрице предусмотрены только два измерения рост рынка и относительная доля рынка и не рассматриваются многие другие факторы
Игнорируется взаимозависимость бизнес-единиц;
Игнорируется определенная цикличность развития товарных рынков.

5. Выбор стратегии маркетинга
МАТРИЦА МАК-КИНЗИ

Основные этапы цикла стратегического маркетингового управления организацией
5. Выбор стратегии маркетинга
Матрица Мак-Кинзи имеет три достоинства:
Во-первых, она вводит промежуточные значения между понятиями «высокая - низкая» и «сильная - слабая».
Во-вторых, она использует значительно более широкий набор стратегически значимых переменных.
В-третьих, данная матрица указывает направления движения ресурсов корпорации к видам бизнеса, которые вероятнее всего смогут лучше развиваться.

Основные этапы цикла стратегического маркетингового управления организацией
5. Выбор стратегии маркетинга
Анализ корпоративного портфеля:
Содержится мало бизнес-единиц, действующих в привлекательных отраслях;
Отсутствует пропорция между числом подразделений, находящихся на стадиях зрелости и спада;
Содержится много «вопросительных знаков»;
Содержится недостаточно «дойных коров»;
Ключевые виды деятельности не обеспечивают необходимую прибыль;
Содержатся виды деятельности, в которых корпорация не нуждается,

Основные этапы цикла стратегического маркетингового управления организацией
5. Выбор стратегии маркетинга
Стратегические решения:
Изменить стратегические планы некоторых бизнес-единиц;
Добавить новые хозяйственные подразделения в портфель деловой активности;
Отказаться от слабых или убыточных бизнес-единиц;
Создать альянсы в качестве попытки изменить условия, являющиеся причиной низких результатов деятельности;
Пересмотреть цели корпорации (ориентироваться на более скромные результаты).

Классификация маркетинговых стратегий
Базовые стратегии развития
Стратегии роста
Конкурентные стратегии

Основные этапы цикла стратегического маркетингового управления организацией
5. Выбор стратегии маркетинга
Базовые стратегии развития (По М. Портеру)
Стратегия лидерства за счет минимизации издержек.
Стратегия дифференциации.
Стратегии специализации (фокусирования, концентрации)

Основные этапы цикла стратегического маркетингового управления организацией
5. Выбор стратегии маркетинга
Стратегия лидерства за счет минимизации издержек.
Стратегия минимизации издержек основана на использовании эффекта освоения, производственного эффекта масштаба, маркетингового эффекта масштаба.

Основные этапы цикла стратегического маркетингового управления организацией
5. Выбор стратегии маркетинга
Стратегия лидерства за счет минимизации издержек.
необходимы следующие рыночные условия:
- Спрос на продукцию эластичен по цене и достаточно однороден;
- Преобладает ценовая конкуренция;
- Различия в товарных марках мало значимы для покупателей;
- Наличие крупных покупателей, которые могут диктовать условия сделки, сбивая цену;
- Отраслевая продукция стандартизована, покупатели могут приобрести ее у разных продавцов;
-Предприятие имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы или другим источникам снижения себестоимости.

Основные этапы цикла стратегического маркетингового управления организацией
5. Выбор стратегии маркетинга
Стратегия лидерства за счет минимизации издержек.
при использовании данной стратегии возможны опасности:
- Появление технологических новинок, сводящих на нет преимущество в издержках;
- Диффузия технологии при низких издержках к фирмам, вновь пришедшим на рынок, и к имитаторам.
- Неспособность вовремя выявить необходимость внесения изменений в товар из-за преувеличенного внимания к издержкам.
- Инфляционный рост издержек, повышающий себестоимость;
- Изменение предпочтений потребителей в пользу качества товаров.

Основные этапы цикла стратегического маркетингового управления организацией
5. Выбор стратегии маркетинга
2.Стратегия дифференциации. Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет обслуживать большое число потребителей с различными потребностями.

Основные этапы цикла стратегического маркетингового управления организацией
5. Выбор стратегии маркетинга
2.Стратегия дифференциации.
необходимы следующие рыночные условия:
- Существует множество отличительных характеристик продукции, которые выделяются и ценятся потребителями;
- Существует большое число потребителей, которые признают выделенные характеристики ценными для себя;
- В отрасли преобладает неценовая конкуренция;

Основные этапы цикла стратегического маркетингового управления организацией
5. Выбор стратегии маркетинга
2.Стратегия дифференциации. Использование стратегии ограничивается возможностью наступления следующих рисков:
- Уровень цены на продукцию может стать таким большим, что для покупателей финансовые соображения могут стать важнее приверженности торговой марке;
- Фирма не способна правильно оценить то, что составляет ценность для покупателей;
- Появление имитации товара.

Основные этапы цикла стратегического маркетингового управления организацией
5. Выбор стратегии маркетинга
3. Стратегии специализации (фокусирования, концентрации)
Возможны разновидности стратегии.
1. Стратегия вакантной ниши, т.е. концентрация на клиенте или потребителях, проигнорированных или не замеченных лидером. Например, небольшие внутренние авиалинии.

Основные этапы цикла стратегического маркетингового управления организацией
5. Выбор стратегии маркетинга
3. Стратегии специализации (фокусирования, концентрации)
2. Стратегия специалиста. Фирма-специалист направляет свои конкурентные усилия на один рыночный сегмент, определенный продукт, определенный способ конечного использования, группу потребителей с особыми потребностями.

Основные этапы цикла стратегического маркетингового управления организацией
5. Выбор стратегии маркетинга
3. Стратегии специализации (фокусирования, концентрации)
3. Стратегия «У нас лучше, чем у них», ориентирующаяся на превосходное качество товара, либо на его уникальные свойства. Например, фирма Тиффани обеспечивает высшее качество в обработке алмазов и т.д.

Основные этапы цикла стратегического маркетингового управления организацией
5. Выбор стратегии маркетинга
3. Стратегии специализации (фокусирования, концентрации)
4. Стратегия «характерного имиджа». Например, фирма «Доктор Пеппер», привлекает внимание потребителей особым вкусом напитков

Основные этапы цикла стратегического маркетингового управления организацией
5. Выбор стратегии маркетинга
3. Стратегии специализации (фокусирования, концентрации)
Условия для реализации стратегии фокусирования.
- Наличие узких рыночных ниш;
- Размер ниши обеспечивает прибыль и имеет перспективы роста;
- Конкуренты не рассматривают данную рыночную нишу в качестве ключевого фактора своего успеха.

Основные этапы цикла стратегического маркетингового управления организацией
5. Выбор стратегии маркетинга
3. Стратегии специализации (фокусирования, концентрации)
Возможные риски:
- Различия в ценах специализированных товаров и аналогичных товаров на всем рынке могут заставить покупателя отказаться от специализированных товаров и услуг;
- Проникновение в рыночную нишу конкурентов

Классификация маркетинговых стратегий
Стратегии роста:
1.Стратегии интенсивного роста
2.Стратегии интегрированного роста
3.Стратегии диверсифицированного роста

Стратегии роста
Матрица Ансоффа

Стратегии роста
Рост – это фактор, влияющий на активность фирмы, стимулирующий инициативу и усиливающий мотивацию персонала и руководства. Рост необходим для отражения атак конкурентов.
.

Стратегии роста
Цели роста могут быть сформулированы на трех различных уровнях:
Рост по отношению к базовому рынку; будем называть это интенсивным ростом.
Рост по отношению к производственной цепочке – интеграция «вперед» или «назад» относительно основной деятельности: это интегративный рост.
Рост, основанный на возможностях вне зоны обычной деятельности: рост посредством диверсификации.
.

Стратегии роста
Стратегия интенсивного роста актуальна, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее товарами на рынках, на которых она действует
.

Стратегии роста
Стратегия интегративный рост. оправдана, когда фирма может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товара. Следует различать вертикальную и горизонтальную интеграцию.
.

Стратегии роста
Диверсификация – это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и.т.д.).
.

Стратегии роста
Стратегия диверсификации оправдана, если производственная цепочка, в которой находится фирма, предоставляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности, либо потому, что позиции конкурентов очень сильны, либо потому, что базовый рынок находится в стадии спада.
.

Классификация маркетинговых стратегий
Конкурентные стратегии:
1.Стратегии лидера
2.Стратегии «бросающего вызов»
3.Стратегии «следующего за лидером»
4. Стратегии специалиста

Конкурентные стратегии
Стратегии лидера отрасли
Фирма – лидер рынка занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты
Обычно лидер – эта та фирма, которая вносит наибольший вклад в развитие базового рынка.
Основная цель лидера отрасли – сохранить и укрепить свои лидирующие позиции
.

Конкурентные стратегии
Стратегии лидера отрасли
Использует следующие стратегии:
1. Стратегия постоянного наступления. Цель – увеличить свою долю рынка. Например, повысить качество продукции, снизить издержки, улучшить обслуживание и т. д.
2. Стратегия обороны и укрепления. Например, создать барьер конкурентам высокими затратами на рекламу, заключить эксклюзивные контракты с лучшими поставщиками и дилерами и т.д.
3. Стратегия дифференциации продукции с целью закрыть для конкурентов возможные свободные ниши.
.

Конкурентные стратегии
Стратегии лидера отрасли
Использует следующие стратегии:
4. Стратегия защиты от появления альтернативных технологий. Реализуется опережающим патентованием.
5. Стратегия демаркетинга – сокращения своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме. Реализуется снижением уровня спроса в некоторых сегментах за счет повышения цены, сокращением предлагаемых услуг, рекламы и стимулирования спроса. Альтернативой является стратегия диверсификации на новые рынки, где фирма не занимает доминирующего положения.
.

Конкурентные стратегии
Стратегия «бросающего вызов»
Две проблемы являются ключевыми:
а) выбор плацдарма для атаки на лидера
б) оценка его возможностей реакции и защиты.
.

Конкурентные стратегии
Стратегия «бросающего вызов»
выбор плацдарма для атаки на лидера
При выборе плацдарма учитываются альтернативы фронтальной или фланговой атаки.
Фронтальная атака заключается в использовании против конкурента тех же средств, которые применяет он сам, не пытаясь обнаружить его слабые места. Чтобы быть успешной, фронтальная атака требует значительного превосходства сил у атакующего.
Фланговая атака предусматривает борьбу с лидером на том стратегическом направлении, где он слаб или плохо защищен. Она может быть, например, направлена на регион или сбытовую сеть, где доминирующая фирма представлена не так хорошо, или на сегмент рынка, для которого товар лидера не вполне адаптирован.
.

Конкурентные стратегии
Стратегия «бросающего вызов»
оценка возможностей реакции и защиты.
М Портер предлагает использовать для такой оценки следующие критерии.
Уязвимость: в отношении каких стратегических маневров, каких действий правительства, каких событий и каких секторов конкурент наиболее уязвим?
Провокация: какие действия могут настолько угрожать целям конкурента, что он будет вынужден давать отпор, даже если это ухудшит его показатели?
Эффективность отпора: какие действия можно предпринять, на которые конкурент будет не в силах эффективно ответить, даже если он и попытается им противостоять или повторить их?
.

Конкурентные стратегии
Стратегия «следующего за лидером»
«Следующий за лидером» - это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами.
Такие фирмы преследуют цель мирного сосуществования и осознанного раздела рынка. Подобное поведение чаще всего имеет место в ситуациях олигополии, когда возможности дифференциации малы, так что каждый конкурент стремиться избежать борьбы, которая может нанести ущерб всем фирмам.
.

Конкурентные стратегии
Стратегия «следующего за лидером»
Отмечены четыре главных особенности стратегий эффективно действующих фирм с малой долей рынка.
Творческая сегментация рынка. Небольшая фирма должна сфокусироваться лишь на некоторых сегментах рынка, на которых она может лучше реализовать свою специфичную компетентность или имеет больше шансов избежать столкновения с ведущими конкурентами.
Эффективно использовать НИОКР. Небольшие фирмы не могут состязаться с крупными фирмами в области фундаментальных исследований; они должны ориентировать НИОКР на улучшение технологий с целью снижения издержек.
.

Конкурентные стратегии
Стратегия «следующего за лидером»
Оставаться малыми. Успешно действующие малые фирмы концентрируют свое внимание на прибыли, а не на увеличении продаж или доле рынка; они стремятся к специализации, а не к диверсификации.
Сильный руководитель. Влияние руководителя в таких фирмах выходит за рамки формулирования стратегии и доведения ее до сотрудников; оно охватывает также управление текущей деятельностью фирмы.
.

Конкурентные стратегии
Стратегии для слабого бизнеса.
Стратегические возможности для фирмы, имеющей слабые конкурентные возможности, включают в себя использование осторожного наступления, для укрепления своих позиций, продажу себя другой фирме или стратегию «сбора урожая».
.

Конкурентные стратегии
Стратегии для слабого бизнеса.
Стратегия «Сбор урожая» означает балансирование между сохранением нынешнего статус-кво и скорейшим уходом из отрасли. Компания урезает до предела текущий бюджет и снижает реинвестиции до минимально допустимого уровня. Если расходы будут сокращаться быстрее сокращения прибыли, то фирма может направить освобожденные средства в привлекательные отрасли.
.

Конкурентные стратегии
Стратегии для фирм, действующих в новых отраслях:
Новая отрасль – это отрасль, находящаяся в ранней стадии существования, стадии зарождения.
Проблемы разработчиков стратегии для фирмы в новой отрасли:
1. Недостаток статистической информации не позволяет четко определить ее развитие в будущем.
2. Большинство ноу-хау запатентовано и тщательно охраняется.
3. Большие различия в качестве и характеристиках товара.
.

Конкурентные стратегии
Стратегии для фирм, действующих в новых отраслях:
Новая отрасль – это отрасль, находящаяся в ранней стадии существования, стадии зарождения.
Проблемы разработчиков стратегии для фирмы в новой отрасли:
1. Недостаток статистической информации не позволяет четко определить ее развитие в будущем.
2. Большинство ноу-хау запатентовано и тщательно охраняется.
3. Большие различия в качестве и характеристиках товара.
.

Конкурентные стратегии
Стратегии для фирм, действующих в новых отраслях:
4. Относительно низкие барьеры для входа в отрасль конкурентов.
5. Недостаток информации о конкурентах.
6. Тревога потребителей в отношении характеристик и качества товара.
7. Отсутствие надежных поставщиков нового сырья и материала.
8. Нехватка денежных средств для поддержания необходимого уровня исследований.
.

Конкурентные стратегии
Стратегия для фирм, действующих в отраслях,
находящихся в стадии зрелости.
Проблемы, с которыми сталкиваются разработчики стратегии:
1. Падение потребительского спроса.
2. Повышение требований потребителей.
3. Обострение борьбы за снижение издержек.
4. Появление проблем расширения производственных мощностей.
5. Замедление инновационных процессов.
6. Усиление международной конкуренции.
7. Падение доходности отрасли.
8. Усиление процесса слияний и поглощений.
.

Конкурентные стратегии
Стратегия для фирм, действующих в отраслях,
находящихся в стадии зрелости.
В отраслях, находящихся в стадии зрелости, стратегический упор необходимо сделать на меры по повышению эффективности и поддержанию уровня прибыльности: сокращение модификаций продукта, совершенствование производственного процесса, сокращение издержек, интенсификацию усилий по стимулированию продаж, расширение интернационализации и приобретение побежденных конкурентов.
.

Конкурентные стратегии
Стратегии для фирм, действующих в отраслях, находящихся в стадии спада.
Для успеха в отраслях, находящихся в стадии спада, рекомендуются следующие стратегии:
1. Стратегия фокусирования, путем выявления, создания и разработки растущих рыночных сегментов.
2. Стратегия дифференциации на основе улучшения качества и инноваций.
3. Минимизация издержек (отказ от функций и видов деятельности, которые могут быть выполнены другими фирмами с наименьшими затратами, выделение из цепочки ценностей прибыльных видов деятельности и т.д.)
.

Конкурентные стратегии
Стратегии для фирм, работающих в раздробленных отраслях.
Возможные варианты конкурентных стратегий:
1. Минимизация издержек.
2. Интеграция (небольшие фирмы по ремонту квартир, сантехники, электробытовой аппаратуры, и т. д. объединяются, и, за счет минимизации издержек на транспорте и диспетчерской службе, снижают цены на свои услуги).
3. Специализация на типе потребителя, заинтересованного в уникальных свойствах товара.
4. Фокусирование на отдельных географических районах.
5. Специализация на типе товара.
.

Конкурентные стратегии
Стратегии конкуренции на международных рынках.
Цели международного развития:
Увеличить потенциальный спрос и, значит, расширить объем производства и улучшить результаты за счет экономии на масштабе.
Распределить коммерческий риск, обращаясь к потребителям, живущим в различных экономических средах, и действуя в более благоприятных конкурентных условиях.
.

Конкурентные стратегии
Стратегии конкуренции на международных рынках.
Цели международного развития:
Продлить жизненный цикл, внедряясь на рынки, глобальный спрос на которых все еще является расширяющимся, тогда как на национальном рынке он уже достиг зрелости.
Защитить себя от конкуренции, диверсифицируя свою деятельность.
Снизить снабженческие и производственные издержки, используя сравнительные преимущества других стран.
.

Конкурентные стратегии
Стратегии конкуренции на международных рынках.
Существует шесть стратегических возможностей деятельности фирмы на мировом рынке:
1. Передавать иностранным фирмам право на использование ее технологий или на производство и распространение ее продукции;
2. Укреплять национальное производство в одной стране и вывозить товары на зарубежные рынки, используя как свои, так и чужие каналы.
3. Следовать многонациональной стратегии, для чего разработать особую стратегию для каждой страны, где фирма осуществляет свою деятельность, чтобы она отвечала вкусам потребителей и конкурентным условиям этих стран.
.