- Главная
- Менеджмент
- Методы принятия управленческих решений
Содержание
- 2. Работа организации представленная кривыми для интегрального показателя U(t)
- 3. Матрица бизнеса
- 4. Одиннадцать основных ролей руководителя Провидец, Пророк, Мудрец Руководитель (хозяин) Эксперт-аналитик Ось маркетинга Видение горизонт наставник учитель
- 5. Факторы продолжения жизненного цикла компании внутренняя среда обитания гармонировать с внешней средой отличаться от внешней среды,
- 6. Основные постулаты интеллектуальной организации Профессионализм Усовершенствование Собственность Понимание Способность сделать Честность Доступность
- 7. Группа - произвольное число людей, которые не просто знают что-то друг о друге, но и, взаимодействуя
- 8. Основные характеристики, определяющие суть группы, процессы, протекающие в ней, и функции ее членов: взаимодействие; обязательные и
- 9. Модель развития группы Формирование. Руководитель должен быстро укрепить ее, определив, что цементирует группу, и установить правила,
- 10. Модель развития группы (продолжение) Нормализация. Группа вырабатывает способ работы для достижения своих целей, распределение ролей и
- 11. Роли предложенные М. Бэлбиным в рамках его модели роли сотрудника в группе 1. председатель/координатор 2. создатель/лидер
- 12. Виды управленческих решений Управленческое решение - это взвешенный шаг, результатом которого являются осуществление действия для достижения
- 13. Требования к управленческим решениям Требования, предъявляемые к управленческим решениям: - всесторонняя обоснованность решений; - правомерность; -
- 14. Классификация управленческих решений По степени влияния на будущее организации: стратегические - определяют общие направления развития организации
- 15. По обязательности выполнения: директивные - принимаются высшим руководством и являются обязательными для исполнения; рекомендательные - принимаются
- 16. По степени запрограммированности: запрограммированные - принимаются в стандартных ситуациях; незапрограммированные - принимаются в новых необычных условиях.
- 17. Циклы разработки, принятия и реализации управленческих решений Разработка, принятие и реализация управленческого решения подразумевает наличие системы,
- 18. 3. Принятия решений. Устанавливается альтернатива, т. е. ситуация, в которой нужно сделать выбор одной или нескольких
- 19. Типология разработки управленческих решений Управленческое решение — акт целенаправленного изменения ситуации, разрешения проблемы, вариант воздействия на
- 20. Типология разработки управленческих решений включает следующие 10 методов: 1. Декомпозиция – представление сложной проблемы, как совокупности
- 21. Условия обеспечения реализации управленческих решений Условия для успешной реализации управленческого решения создаются еще на стадиях его
- 22. Контроль за качеством выполнения решения Целью контроля является своевременное обнаружение отклонений от заданной программы, слабых мест,
- 23. Виды контроля 1. Предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ. Основные средства осуществления предварительного контроля –
- 24. Контроль исполнения управленческих решений обусловлен множеством причин: 1. Неопределенность - основная причина необходимости контроля, которая, будучи
- 25. 2) Предупреждение возникновения кризисной ситуации. Отсутствие надежной системы контроля и, как следствие, эффективной обратной связи может
- 26. Комплекс действий по организации контроля должен включать в себя следующие элементы: - Выбор концепции контроля. -
- 27. Менеджмент как процесс принятия организационно-управленческих решений Принятие решений - важный вид деятельности менеджеров, единовременный акт выбора
- 28. Место решения в процессе управления На принятие решения оказывает влияние совокупность целей организации (стратегических, тактических, оперативных)
- 29. Деловые решения Управленческие решения - важнейший элемент процесса управления организацией, своеобразный центр, вокруг которого вращается жизнь
- 30. Процессы принятия управленческого решения Г.А. Саймон, основоположник теории принятия решений, считал, что управленческое решение синонимично полному
- 31. Функционирование системы Целенаправленное изменение совокупности значений показателей, описывающих состояния объекта управления во времени и пространстве, принято
- 32. Альтернатива, критерий Принятие решения – есть выбор наилучшей (оптимальной) или приемлемой, удовлетворительной альтернативы, т. е. определенные
- 33. Требования, предъявляемые к критериям: - полнота (набор критериев должен обеспечивать адекватность оценки достижения цели решения); -
- 34. Алгоритм принятия управленческих решений Управленческие решения осуществляются посредством динамического и внутренне взаимосвязанного процесса, состоящего из функций
- 35. Постановка управленческой задачи Включает: 1) осознание потребности в решении; 2) диагностику и анализ ситуации. Принятие решений
- 36. Диагностика и анализ ситуаций После того как проблема или возможность привлекла внимание менеджера, требуется разобраться в
- 37. Ограничения - это есть условия достижения целей организации, определяемые внешней средой и ресурсами организации. К основным
- 38. Выбор, Внедрение, Сопровождение и контроль решения Выбор. Менеджер, принимающий решение, выбирает подходящую альтернативу из ряда вариантов,
- 39. Моделирование и модели принятия управленческих решений Моделирование есть «исследование каких-либо явлений, процессов или систем объектов путем
- 40. Модели Различают модели физические, аналоговые и математические. В экономике и управлении создать физическую модель объекта управления
- 41. Математическая модель Располагая математической моделью объекта управления, можно решать различные задачи: оценивать те или иные решения,
- 42. Основная модель принятия решений. Виды моделей - статистические (вероятностные), имитационные, сетевые, линейного и математического программирования, теории
- 43. В модели принятия решений должны быть представлены следующие элементы: - альтернативы действий (АА); - результаты (Eas);
- 44. Функция прогнозирования ЛПР (PF) характеризует вероятности, которые он ставит в соответствие состояниям внешней среды при альтернативных
- 46. Мотивация Мотивация индивидуума к определенному поведению (направленному на достижение результатов) (поиск альтернатив, конструирование и решение конкретной
- 47. Квалификация - характеризуются вторичными детерминантами «знания», «познавательные способности», «социальные навыки» и «физические навыки». Хотя знания и
- 48. Принципиальное отношение к будущему В зависимости от того, является ли это отношение оптимистичным или пессимистичным, будут
- 49. Нормативная модель принятия решений основывается на экономических предположениях: 1) ЛПР стремится к достижению известных и согласованных
- 50. Дескриптивные (описательные) модели основываются на эмпирических наблюдениях, они содержат небольшое количество элементов и объясняют экономические соотношения
- 51. Политическая модель принятия решений (модель Карнеги) сформулирована Г.А. Саймоном (H.Simon), Дж. Марчем (J.March), Р. Кайертом (R.
- 52. Классификация задач принятия решений Задачи принятия управленческих решений группируются в зависимости от набора некоторых классификационных признаков.
- 53. Общая классификация задач принятия решений
- 54. Степень информируемости субъекта при принятии решений По информированности руководителя (ЛПР) о состоянии экономической системы и развитии
- 55. По типу ЛПР, участвующих в решении задачи, различают: • задачи индивидуального выбора, когда решения формирует и
- 56. По степени используемой информации задачи могут быть сгруппированы в виде: • задач, решаемых на основе априорных
- 57. По количеству целей, стоящих перед ЛПР при решении задачи ПР разбиваются на: • однокритериальные задачи (скалярные
- 58. По степени воздействия на решение задачи фактора времени разбиваются на: • статические задачи, в которых время
- 59. По степени структуризации элементов проблемной ситуации выделяют: • хорошо структурированные задачи, в которых зависимости между факторами
- 60. Под структурированными задачами понимаются задачи принятия решений, обладающие следующими свойствами: • переменные определены в виде скалярного
- 61. По характеру различаются следующие виды управленческих решений: • перспективные (стратегические), определяющие главные направления развития организации; •
- 62. По жизненному циклу существования проблемы можно выделить решения: • диагностические, рассчитанные на решение задач исследования и
- 63. По степени охвата функций управления различаются решения: • общие, охватывающие всю управляемую систему; • локальные —
- 64. Директивный, нормативный или косвенный решения Управленческие решения классифицируют: Директивные решения принимаются на высшем уровне управления фирмой
- 65. Классификация методов принятия решений «Метод – способ достижения какой-либо цели, решение конкретной задачи, совокупность приемов или
- 66. Методология управленческих решений использует все вышеперечисленные методы и формирует специфические приемы принятия управленческих решений. Методы принятия
- 67. Классификация методов обоснования управленческих решений формирования экономической политики
- 68. Управленческие технологии
- 69. Диагностика проблем
- 70. Этапы
- 71. методы решения управленческих задач Самым древним методом решения задач является использование так называемой «хорошей идеи», которая
- 72. Метод проб и ошибок – метод ориентированный на действие С точки зрения организации - это самый
- 73. Метод контрольных вопросов
- 74. Метод Гордона Вариантом творческого группового мышления является метод Гордона, при котором не ставится какая-то совершенно конкретная
- 75. Метод совета с компетентными лицами Этот метод заключается в том, что руководитель, прежде чем принять решение,
- 76. Метод «мозговой атаки» («мозгового штурма») Метод предложен в 1939 году американским психологом Алексом Осборном. В нем
- 77. Метод прямого мозгового штурма предполагает определенную процедуру. 1. Формирование экспертной группы. Наиболее продуктивна группа из 8-15
- 78. 4. Систематизация идей. Экспертная группа отбирает самые интересные и перспективные предложения, объединяет их в группы и
- 79. Условия проведения мозгового штурма 1. Отсутствие всякой критики: – во время выдвижения идей запрещается их критика
- 80. 4. Свобода ассоциаций и творческого воображения: – в мозговом штурме существует запрет на введение каких-либо ограничений;
- 81. А. Осборн подчеркивает, что мозговой штурм - это не упражнения в выдвижении нелепостей, а целенаправленная работа
- 82. Варианты метода мозгового штурма. 1.Обратная мозговая атака Согласно закону прогрессивной конструктивной эволюции переход к новому происходит
- 83. 2.Двойная мозговая атака Суть метода в том, что после проведения прямой мозговой атаки делается перерыв от
- 84. Метод синектики Отличие этого метода от предыдущего заключается в организации работы творческой группы. Процедура применения метода
- 85. Метод «6-3-5» Данный вариант предполагает разработку только основных идей, которые поступают поочередно к членам группы. Главных
- 86. Метод номинальной группы Номинальные группы создаются для обеспечения равных прав участников для того, чтобы каждый вносил
- 87. Метод комиссий Данный метод предполагает регулярные собрания экспертов для проведения групповых дискуссий по обсуждаемой проблеме и
- 88. Метод дневников Если решаемая задача настолько сложна, что для своего решения требует значительного напряжения творческих усилий
- 89. Метод сценариев Метод является одним из средств прогнозирования и дает возможность определить вероятные тенденции развития событий,
- 90. Метод Дельфи Название метода происходит от имени знаменитого древнегреческого Дельфийского оракула. Согласно методу Дельфи, задача решения
- 91. Метод «Ринги» Рассмотренные методы группового принятия решений относят к западным. Восточный подход к групповому принятию решений
- 92. Управленческое решение это взвешенный шаг, результатом которого являются осуществление действия для достижения цели организации или воздержание
- 93. Требования, предъявляемые к управленческим решениям: - всесторонняя обоснованность решений (наличие потребности и возможностей ее удовлетворения); -
- 94. Классификация управленческих решений. 1. По степени влияния на будущее организации:- стратегические - определяют общие направления развития
- 95. Циклы разработки, принятия и реализации управленческих решений Разработка, принятие и реализация управленческого решения подразумевает наличие системы,
- 96. 3. Этап принятия решений. При принятии решения устанавливается альтернатива, т. е. ситуация, в которой нужно сделать
- 97. Управленческое решение — акт целенаправленного изменения ситуации, разрешения проблемы, вариант воздействия на систему и процессы, происходящие
- 98. Типология разработки управленческих решений включает 10 методов: 1. Декомпозиция – представление проблемы, как совокупности простых вопросов;
- 99. Условия для успешной реализации управленческого решения создаются еще на стадиях его подготовки и принятия. В решении
- 100. Контроль за реализацией управленческих решений Контроль — это одна из основных функций управления, представляющая собой обеспечение
- 101. Контроль исполнения управленческих решений обусловлен множеством причин: 1) Неопределенность. Основная причина необходимости контроля — неопределенность, которая,
- 102. Комплекс действий по организации контроля должен включать в себя следующие элементы. Выбор концепции контроля. (Менеджер должен
- 103. Диагностика проблем – это анализ основных причинно-следственных связей конкретной ситуации. Существует два способа рассмотрения проблемы: во-первых,
- 104. Диагноз проблемы (идентификация) – сложный процесс и выполняется в несколько этапов: 1. Осознание и установление симптомов
- 105. Описание проблемы с помощью ответов на вопросы, позволяющие менеджерам выявить основные причины произошедших событий: кто, что,
- 106. Методы декомпозиции проблем Основные методы анализа проблем – графические. Построение: «дерево проблем», «дерево целей и задач»,
- 107. Дерево проблем
- 108. Достоинства метода «дерева проблем»: - Дерево проблем позволяет представить значительный объем информации о проблематике менеджмента компактной
- 109. Последовательность построения «дерева проблем»: 1. Выявить и сформулировать основную проблему менеджмента организации. 2. Выявить основное множество
- 110. Дерево целей и задач – развернутая, распределенная по уровням совокупность целей и задач принятия и реализации
- 111. «Дерево целей»
- 112. «Дерево задач»
- 113. Дерево решений – схематическое представление процесса принятия управленческих решений по определенной проблеме, изображаемое графически в виде
- 114. «Дерево решений»
- 115. Структурная диаграмма Ишикавы «рыбий скелет». Построение причинно-следственной диаграммы «рыбий скелет» включает следующие этапы: выбор результативного признака;
- 116. Структурная диаграмма Ишикавы «рыбий скелет»
- 117. Методы сравнительного и факторного анализа Сравнение наиболее распространенный способ анализа состояния управляемого объекта: целевого (запланированного) и
- 118. Алгоритм выявления проблемной ситуации
- 119. Факторный (экономический) анализ -понимается постепенный переход от исходной факторной системы (результирующий показатель) к конечной факторной системе,
- 120. Методы моделирования К основным методам моделирования, используемым на этапе диагностики проблем относятся: экономико-математическое моделирование (ЭММ), экономический
- 121. Теория массового обслуживания (теория очередей) применяется для решений, связанных с ситуациями ожидания. Она помогает принять решение,
- 122. Теория запасов была разработана в начале ХХ столетия, а широкое применение началось с 40-х годов. Наибольших
- 123. Методы прогнозирования Методы прогнозирования используются для предвидения изменений и последствий влияния внешней и внутренней среды на
- 124. Методы ситуационного анализа Ситуационный анализ – это комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в
- 125. Этапы ситуационного анализа
- 126. МЕТОДЫ РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
- 127. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ Эффект (лат. effectus – исполнение, действие) – результат, следствие ка-ких-либо причин,
- 128. Цель автоматизации предприятия Цель - повышение эффективности управления всей компанией, ее подразделений, различных проектных групп и
- 129. Информация – сведения об объектах и явлениях окружающей среды, их параметрах, свойствах и состоянии, которые уменьшают
- 130. Информационные технологии Компьютеризацией называется процесс оснащения организаций и рабочих мест специалистов средствами вычислительной техники, объединение машин
- 131. Концепция Архитектуры предприятия включает в себя: - Бизнес-архитектуру; - Архитектуру информации; - Архитектуру прикладных систем; -
- 132. Архитектура предприятия — это наиболее общее и всестороннее представление предприятия, как хозяйствующего субъекта, имеющего краткосрочные и
- 133. Элементы архитектуры предприятия Для целей системного анализа архитектуру предприятия можно рассматривать в двух аспектах: - статическом
- 134. Архитектура системы (предприятия) представляет стратегическую информационную основу, определяющую: • структуру бизнеса; • информацию, необходимую для проведения
- 135. Цели создания архитектуры предприятия Архитектура предприятия позволит осуществить: выбор рационального решения задач основной деятельности бизнеса предприятия;
- 136. Схема архитектуры предприятия по NIST (HW-hardware-аппаратное обеспечение, SW-software-программное обеспечение).
- 137. Общие методические принципы создания архитектуры 1.Принцип согласованности слоев. Качество связи слоев должно быть таким, чтобы бизнес-потребности
- 138. Подходы при построении архитектуры - Стандартный подход. Вначале разрабатывается общая схема и правила для будущего описания
- 139. Структура комплексной системы управления предприятием структуру комплексной автоматизированной системы управления (АСУ) предприятием можно представить в виде
- 140. Состав верхнего управленческого слоя В зависимости от объекта управления различают АСУ персоналом (АСУП) и АСУ техническими
- 141. Состав верхнего управленческого слоя дает руководителю возможность оперативного получения информации о текущем состоянии деятельности компании, в
- 142. Оперативная информация о предприятии Динамика запасов комплектующих и материалов. Динамика производства по видам готовой продукции. Исполнение
- 143. Система поддержки принятия решений (СППР) СППР на основе моделирования различных сценариев развития компании и рынка помогает
- 144. Системы поддержки принятия решений являются классом автоматизированных информационных систем (АИС), теория создания которых в настоящее время
- 146. Скачать презентацию
Работа организации представленная кривыми для интегрального показателя U(t)
Работа организации представленная кривыми для интегрального показателя U(t)
Матрица бизнеса
Матрица бизнеса
Одиннадцать основных ролей руководителя
Провидец,
Пророк,
Мудрец
Руководитель (хозяин)
Эксперт-аналитик
Ось маркетинга
Видение
горизонт
наставник
учитель
родитель
брэндмэйкер
популяризатор
архитектор (дизайнер)
основатель
диспетчер
организатор
Продукт
Одиннадцать основных ролей руководителя
Провидец,
Пророк,
Мудрец
Руководитель (хозяин)
Эксперт-аналитик
Ось маркетинга
Видение
горизонт
наставник
учитель
родитель
брэндмэйкер
популяризатор
архитектор (дизайнер)
основатель
диспетчер
организатор
Продукт
компания
сотрудник
Факторы продолжения жизненного цикла компании
внутренняя среда обитания
гармонировать с внешней средой
отличаться
Факторы продолжения жизненного цикла компании
внутренняя среда обитания
гармонировать с внешней средой
отличаться
мышление, менталитет (включая правила, законы, неформальные нормы)
управление – стили, методы, инструментарий
Основные постулаты интеллектуальной организации
Профессионализм
Усовершенствование
Собственность
Понимание
Способность сделать
Честность
Доступность
Основные постулаты интеллектуальной организации
Профессионализм
Усовершенствование
Собственность
Понимание
Способность сделать
Честность
Доступность
Группа - произвольное число людей, которые не просто знают что-то друг
Группа - произвольное число людей, которые не просто знают что-то друг
Группа - реально существующее образование, в котором люди собраны вместе, объединены каким-то общим признаком, разновидностью совместной деятельности или помещены в какие-то идентичные условия, обстоятельства, определенным образом осознают свою принадлежность к этому образованию. (определение Шуванова В.И )
Основные характеристики, определяющие суть группы, процессы, протекающие в ней, и функции
Основные характеристики, определяющие суть группы, процессы, протекающие в ней, и функции
взаимодействие;
обязательные и вспомогательные функции;
сплоченность;
ответственность;
этапы развития группы и идентификация с ней члена группы.
Модель развития группы
Формирование. Руководитель должен быстро укрепить ее, определив, что цементирует
Модель развития группы
Формирование. Руководитель должен быстро укрепить ее, определив, что цементирует
Притирка. Характеризуется конфликтностью, взаимоотношения, установившиеся на стадии формирования, могут быть разорваны или разрушены. Члены группы прибегают к тактическим маневрам: поискам союзников, обособлению и невмешательству, наложению запрета, угрозам, требованиям быть признанными. Группа попытается разрешить конфликтность путем всеобщего соглашения о том, какой должна быть атмосфера, система ценностей и убеждений в ней.
Модель развития группы (продолжение)
Нормализация. Группа вырабатывает способ работы для достижения своих
Модель развития группы (продолжение)
Нормализация. Группа вырабатывает способ работы для достижения своих
Работа. Группа успешно выполняет порученную ей работу. Она полностью сложилась и сформировалась.
Завершение. Это стадия развития группы, возможно и без общей работы и цели группы, и может быть связано с другими причинами. Она должна почерпнуть ценные уроки, которые получила по мере выполнения работы, подготовиться к следующему заданию или провести мероприятия по своему расформированию.
Роли предложенные М. Бэлбиным в рамках его модели роли сотрудника в
Роли предложенные М. Бэлбиным в рамках его модели роли сотрудника в
1. председатель/координатор
2. создатель/лидер команды
3. основатель/новатор или творчески мыслящий человек
4. наставник-оценщик/критически мыслящий человек
5. человек компании/человек, реализующий замыслы
6. человек команды/строитель команды
7. доводчик/человек, тщательно проверяющий все детали и имеющий, так сказать, «противные» способности
8. исследователь ресурсов/сотрудник, ведущий поиск внешних ресурсов
9. эксперт
Виды управленческих решений
Управленческое решение - это взвешенный шаг, результатом которого
Виды управленческих решений
Управленческое решение - это взвешенный шаг, результатом которого
Объектом управленческого решения являются проблемы, связанные с разрешением теоретических и практических вопросов.
Требования к управленческим решениям
Требования, предъявляемые к управленческим решениям:
- всесторонняя обоснованность
Требования к управленческим решениям
Требования, предъявляемые к управленческим решениям:
- всесторонняя обоснованность
- правомерность;
- непротиворечивость;
- своевременность;
- обеспеченность ресурсами;
- ясность и лаконичность.
Классификация управленческих решений
По степени влияния на будущее организации: стратегические - определяют
Классификация управленческих решений
По степени влияния на будущее организации: стратегические - определяют
По масштабам: глобальные - охватывают всю организацию в целом; локальные - затрагивают некоторые стороны деятельности предприятия.
По продолжительности периода реализации: долгосрочные (более 5 лет); среднесрочные (от 1 года до 5 лет); краткосрочные (менее 1 года).
По направленности воздействия: внешние, внутренние.
По обязательности выполнения: директивные - принимаются высшим руководством и являются обязательными
По обязательности выполнения: директивные - принимаются высшим руководством и являются обязательными
По функциональному назначению: регулирующие - определяют метод выполнения действий; координирующие - концентрируют усилия вокруг проблемы; контролирующие - направлены на оценку результатов.
По широте охвата: общие - на всю компанию; специальные - на отдельные вопросы.
По степени запрограммированности: запрограммированные - принимаются в стандартных ситуациях; незапрограммированные -
По степени запрограммированности: запрограммированные - принимаются в стандартных ситуациях; незапрограммированные -
По сфере реализации: научные и маркетинговые исследования, производство, реализация товаров (услуг), работа по кадрам и т. д.
По способам принятия: интуитивные - принимаются руководителем на основе его способности предвидеть результаты; адаптивные - принимаются руководителем в соответствии с его профессиональными и личными знаниям, жизненным опытом; рациональные - опираются на научный анализ проблемы.
Циклы разработки, принятия и реализации управленческих решений
Разработка, принятие и реализация управленческого
Циклы разработки, принятия и реализации управленческих решений
Разработка, принятие и реализация управленческого
1. Формирование цели. Поставленная цель должна быть существенной и выполнимой с учетом имеющихся ресурсов.
2. Анализ и поиск решений. Сначала необходимо осмыслить проблему, определить ее природу и значимость. Проблема - это отклонение фактических параметров от целевых, возможность такого отклонения в будущем в случае непринятия каких-либо действий, изменение целей управления. В процессе осмысления проблемы необходимо установить совокупность факторов, влияющих на конечный результат, допустимые отклонения, данные о ресурсах и т. д. Проблемы бывают: стандартные (для их решения необходим инструкции и руководства); жестко структурированные - решение - применение экономико-математические модели; слабо структурированные - решение - произвести системный анализ; неструктурированные (новые) - решение - экспертные оценки и мнения.
Методы выявления причин возникновения проблем: выявление факторов, появление которых совпадает с моментом возникновения проблемы; выявление объектов, аналогичных рассматриваемому, где подобная проблема не возникала.
Необходимо проранжировать выявленные причины в порядке важности. Можно воспользоваться правилом Парето: устранение 20% причин может решить проблему на 80%.
3. Принятия решений.
Устанавливается альтернатива, т. е. ситуация, в которой нужно сделать
3. Принятия решений.
Устанавливается альтернатива, т. е. ситуация, в которой нужно сделать
1) сформировать систему показателей (качественных и количественных), используя метод шкалирования;
2) сформировать критериальную базу, чтобы ответить на следующие вопросы: является ли альтернатива допустимой; является ли альтернатива удовлетворительной, является ли альтернатива оптимальной; какая из двух сравниваемых альтернатив лучше;
3) осуществить выбор с учетом рисков и возможностей реализации. "Плохой администратор предлагает правильное решение, а хороший - выполнимое".
4. Воздействия. Методы воздействия на исполнителей бывают экономическими, организационными и воспитательными.
5. Реализации и оценки. Организация производственного процесса с присущими ему стандартами. Оценка фактического результата, сравнение его со стандартным показателями и оценка отклонения. Получение обратной связи.
Типология разработки управленческих решений
Управленческое решение — акт целенаправленного изменения ситуации,
Типология разработки управленческих решений
Управленческое решение — акт целенаправленного изменения ситуации,
Разработка управленческих решений - это процесс выбора лицом, принимающим решение, наиболее эффективного варианта из множества альтернатив. Данный процесс — это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на разрешение определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления. В организационном аспекте - представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения.
Типология разработки управленческих решений включает следующие 10 методов:
1. Декомпозиция –
Типология разработки управленческих решений включает следующие 10 методов:
1. Декомпозиция –
2. Диагностика - поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь.
3.Экспертные оценки - формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются;
4.Метод Делфи - экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности;
5.Метод неспециалиста - вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях;
6.Линейное программирование;
7.Имитационное моделирование;
8.Метод теории вероятности;
9.Метод теории игр - задачи решаются в условиях полной неопределенности;
10.Метод аналогий - поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.
Условия обеспечения реализации управленческих решений
Условия для успешной реализации управленческого решения
Условия обеспечения реализации управленческих решений
Условия для успешной реализации управленческого решения
Реализация решения требует разработки организационного плана, для достижения цели решения. Весь объем работ расчленяется по объектам, задачам и интервалу времени. Для выполнения каждой группы работ привлекаются исполнители соответствующей квалификации и в нужном количестве. Особое внимание уделяется подбору руководителей работ.
После разработки организационного плана работа доводится до исполнителей. Им разъясняют смысл и значение принятого решения, его возможные результаты. Для выполнения решения требуется обучение новым методам работы.
Контроль за качеством выполнения решения
Целью контроля является своевременное обнаружение отклонений
Контроль за качеством выполнения решения
Целью контроля является своевременное обнаружение отклонений
В ходе контроля может выявиться необходимость внесения корректив, или принять новое решение (руководитель должен внести изменения). Корректировка решения не обязательно связана с возникновением неблагоприятной ситуации. В ходе реализации решения могут открываться новые, непредвиденные возможности по улучшению результатов, что также требует внесения коррективов.
Контроль — одна из основных функций управления, представляющая собой обеспечение достижения целей организации, реализации принятых управленческих решений. При помощи контроля руководство определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.
Виды контроля
1. Предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ. Основные
Виды контроля
1. Предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ. Основные
2. Текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Объектом являются подчиненные сотрудники.
3. Заключительный контроль. Он основывается на обратной связи. Управляющие системы в организации имеют разомкнутую обратную связь, т.е. руководящий работник являющийся по отношению к системе внешним элементом может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы и характер ее работы.
Контроль исполнения управленческих решений обусловлен множеством причин:
1. Неопределенность - основная
Контроль исполнения управленческих решений обусловлен множеством причин:
1. Неопределенность - основная
Существуют следующие факторы неопределенности:
- временной интервал между принятием и реализацией решения - между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управленческого решения и реальным развитием ситуации принятия решения всегда неизбежен некоторый зазор, некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на основании того или иного видения ситуации, той или иной модели ситуации;
- персонал организации. Исполнители принятых решений — люди, а не машины. Отклонения возможны в ходе выполнения принятых решений и по этой причине, например, может быть: неэффективным взаимодействие между различными подразделениями внутри организации, недостаточно правильно понято задание, исполнитель может заболеть, его может переманить конкурент.
2) Предупреждение возникновения кризисной ситуации. Отсутствие надежной системы контроля и,
2) Предупреждение возникновения кризисной ситуации. Отсутствие надежной системы контроля и,
Если принятое решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации.
3) Поддержание успеха. Система контроля позволяет выявить те положительные аспекты и сильные стороны, которые определились при осуществлении ее деятельности. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, можно определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу.
Комплекс действий по организации контроля должен включать в себя следующие элементы:
Комплекс действий по организации контроля должен включать в себя следующие элементы:
- Определение цели контроля.
- Определение объектов контроля. (При планировании контрольных мероприятий необходимо определить направленность контрольных мероприятий. В качестве объектов контроля могут выступать потенциалы, методы, результаты, промежуточные и итоговые показатели деятельности предприятия).
- Определение контролируемых норм. В их качестве выступают объекты должностных или функциональных обязанностей, такие как этические, правовые, производственные и сравнительные нормы, цели, задачи, виды деятельности предприятия.
- Определение субъектов контроля. Это действие предполагает выбор вида контроля по критерию “зависимости от процесса”.
- Определение методов контроля.
Менеджмент как процесс принятия
организационно-управленческих решений
Принятие решений - важный
Менеджмент как процесс принятия
организационно-управленческих решений
Принятие решений - важный
Необходимость принятия решений - организации под влиянием внешней среды вынуждены адаптироваться к изменяющимся условиям функционирования с помощью обратных связей – информации о состоянии объекта управления, представленной в виде отклонений параметров объекта управления от целей, называемых проблемой.
Проблема (греч. задача) – в процессах управления есть противоречие целей и ситуации, разрешение которого определяет изменение ситуации в направлении принятой цели. Под ситуацией понимают состояние объекта управления относительно выбранной цели.
Цель субъекта – есть желаемое состояние объекта управления. Содержание цели зависит от реальных возможностей субъекта управления и приемлемых ресурсов для ее достижения.
Место решения в процессе управления
На принятие решения оказывает влияние совокупность
Место решения в процессе управления
На принятие решения оказывает влияние совокупность
Исходными моментами управленческого процесса являются: целевая функция (цель) и отклонения (проблемы), а задачей управления является устранение этого отклонения через принятие управленческого решения, определяемого как нахождение связей между существующим состоянием объекта управления (ситуацией) и желаемым (целью), т.е. задачей управления является ликвидация противоречия, возникающего между фактическим состоянием и желаемым состоянием, описываемым целью объекта управления.
Деловые решения
Управленческие решения - важнейший элемент процесса управления организацией, своеобразный
Деловые решения
Управленческие решения - важнейший элемент процесса управления организацией, своеобразный
Принимаемые деловые решения, направленны на достижение целей организации, подразделяются на: экспертные и управленческие.
Экспертные решения носят рекомендательный характер и принимаются лицами (экспертами, аналитиками, консультантами), не имеющими полномочий, связанных с управлением организацией.
Управленческие решения принимаются линейными руководителями (лицами, принимающими решения (ЛПР)).
Управленческие решения – это выбор из множества наиболее предпочтительного варианта действий (альтернативы). Под решением понимается: элемент множества возможных альтернатив; нормативный документ, регламентирующий деятельность системы управления; устные или письменные распоряжения о необходимости выполнения конкретного действия, операции, процесса; регламентируемая последовательность действий для достижения поставленной цели; нечто, отражающее осуществление поставленной цели (материальный объект, число, показатель и др.); реакция на раздражитель.
Процессы принятия управленческого решения
Г.А. Саймон, основоположник теории принятия решений, считал,
Процессы принятия управленческого решения
Г.А. Саймон, основоположник теории принятия решений, считал,
Высокая значимость решений предопределяется тем, что управленческие решения оказывают влияние на все функции менеджмента в любой организации; показатели работы менеджера неразрывно связаны с эффективностью принимаемых им решений. Управленческое поведение может быть объяснено именно в контексте управленческого решения, т.к. подлинная сущность менеджмента проявляется в успехе принятых решений по прошествии определенного промежутка времени.
Функционирование системы
Целенаправленное изменение совокупности значений показателей, описывающих состояния объекта управления
Функционирование системы
Целенаправленное изменение совокупности значений показателей, описывающих состояния объекта управления
Роль управленческого решения заключается, во-первых, в изменении состояния системы в направлении достижения цели, а, во-вторых, может сводиться к изменению самой цели, если она была некорректно поставлена и все действия (альтернативы) не приводят к ее достижению.
Альтернативой в процессе принятия решений называют способ действий или стратегию по достижению цели.
«Альтернатива» (фр. alternative, лат. alter – один из двух) означает необходимость выбора одного из двух или нескольких возможных решений, направлений, нужных вариантов и т. п.
Способы действий – это способы использования ресурсов, поэтому возможности ЛПР всегда ограничены возможностью использования ресурсов.
Каждая альтернатива может быть охарактеризована величиной затрат ресурсов; возможными последствиями исхода, вероятностью достижения цели, которые являются прогнозными характеристиками. Поэтому процесс принятия решения всегда сопряжен с неопределенностью, риском, неясностью.
Альтернатива, критерий
Принятие решения – есть выбор наилучшей (оптимальной) или
Альтернатива, критерий
Принятие решения – есть выбор наилучшей (оптимальной) или
Альтернативы, удовлетворяющие требованиям, называют возможными или допустимыми, а альтернативу, достигающую экстремума критерия, называют оптимальной стратегией.
В качестве ограничений выступают затраты, способы использования ресурсов на осуществление альтернативы. Кроме затрат ресурсов, каждая альтернатива характеризуется определенным исходом и вероятностью достижения цели.
Критерий (от греч. criterion – средство для суждения; признак, на основании которого производится оценка; мерило, суждение) – это способ описания альтернативных вариантов решений, способ выражения различий между ними (альтернативами) с точки зрения предпочтений ЛПР. Поэтому критериями называют показатели, характеризующие общую ценность решений таким образом, что у ЛПР имеется стремление получить по ним наиболее предпочтительные оценки.
Требования, предъявляемые к критериям:
- полнота (набор критериев должен обеспечивать
Требования, предъявляемые к критериям:
- полнота (набор критериев должен обеспечивать
- операциональность (наличие у критерия четкой, однозначной формулировки);
- декомпозируемость (возможность структуризации системы критериев);
- достаточность (отсутствие избыточности);
- минимальность (набор критериев должен быть минимально необходимым для осуществления оценки);
- измеримость (каждый критерий должен давать количественную или качественную оценку степени достижения цели).
Наиболее удобны для анализа альтернативы, в которых мерилом эффективности является единственный количественный критерий (доход, прибыль, издержки и т.д.). Единственный критерий для оценки альтернатив, называют скалярным, а совокупность критериев, характеризующих альтернативы, называют векторным критерием. Задачи оценки эффективности решений одновременно по нескольким критериям называют многокритериальными.
Алгоритм принятия управленческих решений
Управленческие решения осуществляются посредством динамического и
Алгоритм принятия управленческих решений
Управленческие решения осуществляются посредством динамического и
Постановка управленческой задачи
Включает:
1) осознание потребности в решении;
2) диагностику и
Постановка управленческой задачи
Включает:
1) осознание потребности в решении;
2) диагностику и
Принятие решений начинается с постановки задач, и данный конкретный цикл заканчивается, когда выполнена задача, послужившая началом данного цикла.
Потребность в решении проявляется либо в виде проблемы, либо в виде возможности.
Проблема возникает тогда, когда полученные организацией результаты не отвечают поставленным целям, а значит, некоторые аспекты ее деятельности требуют улучшения.
Возможность означает, что менеджеры видят потенциал усовершенствования деятельности организаций, позволяющий превзойти текущие цели.
Диагностика и анализ ситуаций
После того как проблема или возможность привлекла
Диагностика и анализ ситуаций
После того как проблема или возможность привлекла
Поиск альтернатив - заключается в исследовании внешней и внутренней среды организации с целью получения необходимой информации, использующейся затем для выработки перечня (набора) альтернативных решений, которые, как представляется на данном этапе принятия решений, могут привести к выполнению поставленной задачи или к достижению цели.
Ограничения
- это есть условия достижения целей организации, определяемые внешней средой и
Ограничения
- это есть условия достижения целей организации, определяемые внешней средой и
К основным ограничениям относятся законы и нормативные акты, конкуренция, ценообразование на сырье и материалы, недостаток финансовых ресурсов, низкая компетенция персонала, потребности в технологиях и инновациях, сужение полномочий нижестоящих менеджеров в принятии управленческих решений.
Критерии принятия решений – это есть стандарты, по которым необходимо оценивать альтернативы.
Сравнение и оценка имеющихся альтернатив. Производится сравнение и оценка имеющихся вариантов действий с использованием соответствующих методов и критериев.
Выбор, Внедрение, Сопровождение и контроль решения
Выбор. Менеджер, принимающий решение, выбирает подходящую
Выбор, Внедрение, Сопровождение и контроль решения
Выбор. Менеджер, принимающий решение, выбирает подходящую
Внедрение решения (реализация принятого решения). Решение переводится из плоскости абстрактных умозаключений в плоскость профессиональной реальности. На стадии реализации решений менеджерам необходимы прежде всего управленческие, административные способности и умение убеждать других людей. Процесс претворения решения во многом напоминает процесс внедрения стратегии, а его успех определяется тем, удастся ли менеджменту преобразовать руководящие идеи в практические действия.
Сопровождение и контроль. Последующий анализ и контроль позволяют убедиться в том, что принятое решение действительно приведет к исходу (результату), удовлетворяющему тем задачам менеджмента, которые привели к началу процесса принятия решения.
Моделирование и модели принятия управленческих решений
Моделирование есть «исследование каких-либо
Моделирование и модели принятия управленческих решений
Моделирование есть «исследование каких-либо
Модель (от лат. modulus – образец, изображение, образ) – это создаваемое человеком подобие реального объекта. Наиболее широко моделирование используют в технике, в автомобилестроении, в авиации, в космосе, в геодезии, в архитектуре и др.
Основные свойства моделей состоят в следующем: во-первых, модель должна быть подобна исследуемому объекту, а во-вторых, модель должна быть проще изучаемого объекта, чтобы оказалось возможным ее изучение. Основное назначение модели заключается в возможности проведения с моделью экспериментов, анализа и изучения, которые невозможны с самим исследуемым объектом.
Необходимость моделирования обусловлена сложностью организационных ситуаций, невозможностью экспериментирования с реальными объектами и ориентацией управления на будущее (анализ последствий выбираемых альтернатив).
Модели
Различают модели физические, аналоговые и математические. В экономике и управлении
Модели
Различают модели физические, аналоговые и математические. В экономике и управлении
Соотношения, устанавливающие взаимосвязь между характеристиками объекта управления и показателями эффективности (критериями), называют математическими моделями. Математическая модель – это приближённое описание какого-либо класса явлений внешнего мира, выраженное с помощью математической символики. Возможность применения и создания математических моделей для принятия управленческих решений во многом обусловлена тем, что большинство решений, как правило, можно связать с набором определенных количественно измеримых величин, характеризующих как сам объект управления, так и внешнюю среду. Количественно измеримые величины и характеристики, с помощью которых ЛПР, может осуществлять управление, называют управляемыми переменными или переменными решения. Факторы, влиять на которые или изменять которые лицо, принимающее решение, не в состоянии (параметры внешней среды, некоторые параметры самого объекта управления), называют неуправляемыми переменными или параметрами (ограничениями).
Математическая модель
Располагая математической моделью объекта управления, можно решать различные задачи:
Математическая модель
Располагая математической моделью объекта управления, можно решать различные задачи:
Для оценки количественного влияния управляемых переменных на критерий необходимо либо иметь, либо создать математическую модель объекта управления, т.е. получить аналитические соотношения (формулы). Если критерий оптимальности обозначить через Z, а переменные решения – через {х1, x2, …, xn}, то взаимосвязь между критерием и управляемыми переменными можно символически представить как некую функцию
которую в задачах оптимизации принято называть целевой функцией. Такие модели называют моделями принятия решения.
Основная модель принятия решений. Виды моделей
- статистические (вероятностные), имитационные, сетевые,
Основная модель принятия решений. Виды моделей
- статистические (вероятностные), имитационные, сетевые,
Модели принятия решений должны содержать основные элементы самого процесса, такие как цель, альтернативы, состояние внешней среды, временной аспект. Классификация моделей принятия решений строится на основе прояв-ления вышеназванных элементов модели.
Наглядным способом структурирования и представления проблем принятия решений при неопределенных ожиданиях является основная модель теории принятия решений. Существенными элементами этой модели являются матрица результатов и целевая функция.
В матрице результатов в подлежащем представлены оцениваемые альтернативы действий (А1, А2, ..., АА), а в сказуемом – состояния внешней среды (S1, S2, ..., SS), которые ЛПР рассматривает как возможные, причем каждому из них в соответствие ставятся показатели вероятности наступления этого состояния (w(S1), ..., w(Ss)). Элементами матрицы являются результаты, причем Eas (а = 1, 2, ..., A; s = 1, 2, ..., S) означает результат, который будет достигнут, если будет выбрана альтернатива Аа и наступит состояние внешней среды Ss.
В модели принятия решений должны быть представлены следующие элементы:
-
В модели принятия решений должны быть представлены следующие элементы:
-
- результаты (Eas);
- состояние внешней среды (с учетом вероятности ее воздействия на результаты решения) (SS, w(Ss));
- целевая функция ЛПР (Z,F).
Организационные мероприятия, направленные на управление процессом принятия решений, осуществляются вышестоящим подразделением путем воздействия на определенные детерминанты решения. Различают первичные и вторичные детерминанты (факторы) принятия решения. При составлении перечня первичных детерминант основываются непосредственно на элементах модели принятия решений. Поведение ЛПР в ситуации выбора зависит: от типа модели (EM); от количества альтернатив, которые охвачены моделью (АА); от целевых показателей (величин), в соответствии с которыми оцениваются альтернативы (Eas); от показателей вероятности, поставленных в модели в соответствие наступлению определенных состояний внешней среды (w(SS)); от его целевой функции (ZF); от функции прогнозирования ЛПР (PF); от информационной структуры ЛПР (IS).
Функция прогнозирования ЛПР (PF) характеризует вероятности, которые он ставит в
Функция прогнозирования ЛПР (PF) характеризует вероятности, которые он ставит в
Детерминанта решения «вероятностная оценка наступления состояний внешней среды» (w(SS)) в свою очередь определяется детерминантами «информационная структура» (IS) и «функция прогнозирования» (PF).
Вторичные детерминанты решения . Первая группа вторичных детерминант характеризует (субъективные) качества ЛПР, вторая описывает объективные ограничения внешней среды, в рамках которой действует ЛПР.
Мотивация
Мотивация индивидуума к определенному поведению (направленному на достижение результатов) (поиск
Мотивация
Мотивация индивидуума к определенному поведению (направленному на достижение результатов) (поиск
- структурой его потребностей;
- ожиданиями по поводу возможности подобного поведения способствовать удовлетворению его потребностей.
Структура потребностей характеризуется видами отдельных потребностей (потребности в материальных благах, социальных контактах, признании и власти) и «силой» этих потребностей.
Мотивация индивидуума зависит от оценки им собственной квалификации, принципиального отношения к будущему и состояния внешней среды. Эти детерминанты могут воздействовать как на структуру потребностей, так и на структуру ожиданий результатов.
Квалификация
- характеризуются вторичными детерминантами «знания», «познавательные способности», «социальные навыки» и «физические
Квалификация
- характеризуются вторичными детерминантами «знания», «познавательные способности», «социальные навыки» и «физические
Знания особенно ярко характеризуются знанием фактов, теорий и моделей принятия решений. Познавательные способности характеризуются креативностью и умением собирать, накапливать и логически последовательно обрабатывать информацию. Под социальными навыками понимаются, например, умение выражать свои чувства, мотивировать сотрудников и руководить ими, участвовать в кооперации, завоевывать симпатию. Физические навыки характеризуются умением работать с предметами и средствами труда.
Принципиальное отношение к будущему
В зависимости от того, является ли это
Принципиальное отношение к будущему
В зависимости от того, является ли это
Ключевая проблема организации состоит в том, чтобы таким образом управлять взаимосвязанными объектными, организационными и коммуникационными решениями сотрудников, чтобы достигнуть цели организации.
О зависимости первичных детерминант от вторичных. Мотивация ЛПР, как правило, оказывает воздействие не только на его целевую функцию, но и на значения всех первичных детерминант решения. Повышение уровня мотивации, направленной на выполнение работы, приводит к новым качествам управленческого решения. Эти уравнения дополняются системой ограничений, лимитирующих свободу действий ЛПР.
Нормативная модель принятия решений
основывается на экономических предположениях:
1) ЛПР
Нормативная модель принятия решений
основывается на экономических предположениях:
1) ЛПР
2) ЛПР стремится к определенности, получению всей необходимой информации, просчитываются все допустимые варианты и возможные последствия;
3) известны критерии оценки альтернатив. ЛПР выбирает вариант, который несет наибольшую экономическую выгоду для организации;
4) ЛПР действует рационально и логически подходит к оценке вариантов, расстановке приоритетов, его выбор, наилучшим образом соответствует достижению целей организации.
Ценность модели состоит в том, что она побуждает менеджеров к рациональным решениям. Нормативная модель наиболее адекватна запрограммированным решениям, ситуациям уверенности или риска, когда имеется доступ ко всей необходимой информации, что позволяет рассчитать вероятность исходов.
Дескриптивные (описательные) модели
основываются на эмпирических наблюдениях, они содержат небольшое количество элементов
Дескриптивные (описательные) модели
основываются на эмпирических наблюдениях, они содержат небольшое количество элементов
Дескриптивная модель описывает реальный процесс принятия решений в трудных ситуациях (незапрограммированные решения и ситуации неуверенности и неопределенности), когда менеджеры, даже если они захотят, не могут принять экономически рациональное решение.
Предположения, на которых основывается дескриптивная модель:
1) цели решения, не отличаются определенностью, находятся в конфликте друг с другом. Менеджеры часто не подозревают о существующих в организации проблемах и возможностях;
2) рациональные процедуры используются далеко не всегда, а если и применяются, то ограничиваются упрощенным взглядом на проблему, не отражающим сложности реальных событий;
3) границы поиска менеджерами различных вариантов определяются человеческими, информационными и ресурсными ограничениями;
4) менеджеры довольствуются скорее приемлемыми, нежели максимизирующими решениями, из-за ограниченности имеющейся у них информации и нечеткости критериев максимизации.
Дескриптивная модель носит описательный характер, отражает реальный процесс принятия управленческих решений в сложных ситуациях, а не диктует, как следует принимать их в соответствии с теоретическим идеалом, в ней учитываются человеческие и иные влияющие на рациональность выбора ограничения.
Политическая модель принятия решений (модель Карнеги)
сформулирована Г.А. Саймоном (H.Simon), Дж. Марчем
Политическая модель принятия решений (модель Карнеги)
сформулирована Г.А. Саймоном (H.Simon), Дж. Марчем
Данная модель используется для принятия непрограммируемых решений в условиях неуверенности, ограниченности информации и отсутствия единого мнения о том, какую цель преследовать или какую линию поведения выбрать.
Создание коалиции менеджеров необходимо по двум причинам: цели не ясны и не совместимы и менеджеры не могут прийти к единому мнению о приоритетах проблем; менеджеры не обладают достаточным временем, средствами и интеллектуальными возможностями для идентификации проблемы. Поэтому создание коалиции способствует выработке решений, которые поддерживаются всеми заинтересованными сторонами.
При рассмотрении проблем коалиция примет то решение, которое воспринимается как удовлетворительное, а не как максимальный уровень достижения цели. Т.к. все менеджеры озабочены текущими проблемами и их быстрым решением, т.е. по определению Р. Кайерта и Дж. Марча, они занимаются проблемно ориентированным поиском, который означает, что менеджеры ищут решение, способное быстро нейтрализовать проблему.
Классификация задач принятия решений
Задачи принятия управленческих решений группируются в зависимости
Классификация задач принятия решений
Задачи принятия управленческих решений группируются в зависимости
Сама процедура классификации сводится к ограничению выбора для конкретной задачи. Для этого используется ряд классификационных признаков. Существует несколько различных подходов к классификации задач принятия решений (ЗПР), использующих различный набор классификационных признаков.
Большинство из них опираются на следующие факторы группировки: характер субъекта (ЛПР), содержание ЗПР, количество целей, влияние времени, значимость решений и др. Каждый из классификационных признаков включает несколько вложенных параметров кластеризации ЗПР.
Общая классификация задач принятия решений
Общая классификация задач принятия решений
Степень информируемости субъекта при принятии решений
По информированности руководителя (ЛПР) о состоянии
Степень информируемости субъекта при принятии решений
По информированности руководителя (ЛПР) о состоянии
• задачи, решаемые в условиях полной определенности, когда известны все составляющие и характеристики ПС. Здесь понятие определенности характеризуется полнотой и достоверностью информации для принятия решений. Цели и ограничения определяются в виде целевых функций и неравенств. Функция предпочтения обычно совпадает с целевой функцией f, т.е. П = f, если цель одна. Если целей несколько, то f функционально зависима от целевых функций. Возможно построение формальной математической модели метода оптимизации. К таким задачам относятся: задачи размещения ресурсов, назначения работ, управления запасами, транспортные и др.;
• задачи, решаемые в условиях вероятностной определенности (риска). Обычно это стохастические задачи, когда известны лишь статистические данные о факторах, влияющих на выработку решений. Решение формируется на базе теории статистических решений. Здесь некоторая полнота учитывается вероятными характеристиками некоторых событий. Обобщенным критерием оптимального решения здесь является средний риск, поэтому он называется задачами ПР в условиях риска для простейших случаев технических и экономических систем.
• задачи, решаемые в условиях неопределенности, когда отсутствует полная информация о факторах и характеристика ПС или информация характеризует ситуацию с некоторой степенью нечеткости, размытости. Наиболее типичны для задач управления в экономических системах. Характерны большая неполнота информации, малая достоверность, сложные взаимосвязи между факторами. Основную роль в принятии решений здесь играют не формальные методы, а ЛПР, работающее в связке с системой поддержки принятия решений;
• задачи, решаемые в условиях стратегической неопределенности, с активным противодействием внешней или внутренней структуры экономической системы. То есть в таких задачах необходимо учитывать влияние на исход решения лиц, преследующих противоположные общесистемным или неизвестные цели.
По типу ЛПР, участвующих в решении задачи, различают:
• задачи индивидуального выбора,
По типу ЛПР, участвующих в решении задачи, различают:
• задачи индивидуального выбора,
• задачи группового выбора, когда в качестве ЛПР участвует группа менеджеров или консультантов-специалистов по конкретным проблемам.
По степени используемой информации
задачи могут быть сгруппированы в виде:
• задач, решаемых
По степени используемой информации
задачи могут быть сгруппированы в виде:
• задач, решаемых
• задач, решаемых на основе апостериорных данных.
Задачи первого типа характерны для вполне определенных проблемных ситуаций, так как для их решения используется достоверная (априорная), точная, заранее известная информация.
В условиях неопределенности априорной информации недостаточно, поэтому для ее пополнения необходимо доопределить исходную ситуацию проведением эксперимента, который и дает апостериорную информацию.
По количеству целей, стоящих перед ЛПР при решении задачи ПР
разбиваются
По количеству целей, стоящих перед ЛПР при решении задачи ПР
разбиваются
• однокритериальные задачи (скалярные задачи), в которых сформулирована только одна цель (критерий), относительно которой решается задача;
• многокритериальные задачи (векторные), в которых в качестве цели решения выступает несколько критериев, достижение которых для эффективного решения задачи должно быть одновременным.
По степени воздействия на решение задачи фактора времени
разбиваются на:
• статические
По степени воздействия на решение задачи фактора времени
разбиваются на:
• статические
• динамические задачи, эффективность решения которых зависит от времени, выделяемого (имеющегося) на решение. В свою очередь, динамические задачи можно разделить по длительности воздействия времени на:
- долгосрочные, рассчитанные на весь период существования проблемы;
- среднесрочные, которые должны осуществиться в недалеком будущем;
- краткосрочные, которые выполняются в течение короткого периода времени.
По степени структуризации элементов проблемной ситуации
выделяют:
• хорошо структурированные задачи, в которых
По степени структуризации элементов проблемной ситуации
выделяют:
• хорошо структурированные задачи, в которых
• неструктурированные задачи, в которых невозможно задать количественные зависимости между факторами (признаками) в описании задачи;
• слабоструктурированные, т. е. смешанные задачи с количественно и качественно определенными признаками.
Под структурированными задачами
понимаются задачи принятия решений, обладающие следующими свойствами:
• переменные
Под структурированными задачами
понимаются задачи принятия решений, обладающие следующими свойствами:
• переменные
• цели определяются единственной, четко выраженной целевой функцией;
• можно построить четкий алгоритм решения. На практике руководителю высшего уровня почти всегда приходится иметь дело со слабоструктурированными или неструктурированными задачами принятия решений, а именно такие возникают в практике менеджмента стратегическими процессами в экономических системах.
По характеру различаются следующие виды управленческих решений:
• перспективные (стратегические), определяющие главные
По характеру различаются следующие виды управленческих решений:
• перспективные (стратегические), определяющие главные
• текущие (тактические), которые предусматривают достижение более частных целей;
• оперативные (регулировочные), направленные на восстановление изменение) пропорций, устранение отклонений в функционировании организации и отдельных ее частей и т. п.
По жизненному циклу существования проблемы
можно выделить решения:
• диагностические, рассчитанные на решение
По жизненному циклу существования проблемы
можно выделить решения:
• диагностические, рассчитанные на решение
• перспективные, решающие задачи устранения причин возникновения проблем;
• текущие, решающие задачи текущего управления;
• прогнозные, решающие задачи прогнозирования развития проблемной ситуации.
По степени охвата функций управления
различаются решения:
• общие, охватывающие всю управляемую
По степени охвата функций управления
различаются решения:
• общие, охватывающие всю управляемую
• локальные — отдельных подразделений организации (цехов, участков, производств, отделов, служб);
• тематические, относящиеся к конкретным функциям управления.
Директивный, нормативный или косвенный решения
Управленческие решения классифицируют:
Директивные решения принимаются
Директивный, нормативный или косвенный решения
Управленческие решения классифицируют:
Директивные решения принимаются
Нормативные, принимаемые на всех уровнях управления организацией, оформляются в виде приказов, распоряжений. Они не содержат альтернативы.
Косвенные решения носят стимулирующий характер и способствуют изменениям в работе фирмы при помощи совершенствования инструментального обеспечения управления — экономических, финансовых, правовых, социальных и других рычагов.
Классификация методов принятия решений
«Метод – способ достижения какой-либо цели,
Классификация методов принятия решений
«Метод – способ достижения какой-либо цели,
Методы конкретизируются в методике, где описываются конкретные приемы, средства, например, для получения и обработки информации по решаемой проблеме. Методология как «учение о методах познания и преобразования действительности» выделяет четыре метода: сравнение, анализ, синтез и абстрагирование.
Сравнение – установление различия и сходства исследуемых проблем, факторов, ограничений, альтернатив и др.
Анализ – мысленное разложение общего на части (объекта на составляющие элементы).
Синтез – мысленное объединение в единое целое выделенных, анализируемых элементов.
Абстрагирование – выделение существенных элементов в анализируемом объекте.
Методология управленческих решений использует все вышеперечисленные методы и формирует специфические
Методология управленческих решений использует все вышеперечисленные методы и формирует специфические
Методы принятия управленческих решений являются регламентируемыми действиями и способами по решению управленческих задач выбора альтернатив.
Системный подход позволяет сформулировать состав подпроцессов (этапов) поиска решения и путем установления отношений следования между этапами выстроить так называемую системную последовательность принятия решений.
В общем виде данная последовательность включает этапы анализа (диагностики), целевыявления и проектирования (поиска средств достижения целей), реализации и оценки результатов и применима для принятия решений в разных и сложных системах управления.
Классификация методов обоснования управленческих решений формирования экономической политики
Классификация методов обоснования управленческих решений формирования экономической политики
Управленческие технологии
Управленческие технологии
Диагностика проблем
Диагностика проблем
Этапы
Этапы
методы решения управленческих задач
Самым древним методом решения задач является использование
методы решения управленческих задач
Самым древним методом решения задач является использование
Для стимулирования творческой фантазии применяются определенные групповые методы, которые оказывают помощь в выявлении, осознании и определении проблемы. На этой стадии исключается оценка, сопоставление и анализ, и создается ситуация для возможно большего числа альтернативных идей по решению проблемы. При этом отсеиваются нерациональные идеи, сокращаются ограничения, возникающие при решении проблемы, стимулируется желание творческого мышления.
Метод проб и ошибок
– метод ориентированный на действие
С точки
Метод проб и ошибок
– метод ориентированный на действие
С точки
Этот метод связан с неисследованностью, высоким уровнем новизны проблемы или с недостаточным уровнем профессионализма принимающего решение (небольшой опыт работы, отсутствие знания, экспертных методов разработки и принятия управленческих решений).
Метод контрольных вопросов
Метод контрольных вопросов
Метод Гордона
Вариантом творческого группового мышления является метод Гордона, при котором не
Метод Гордона
Вариантом творческого группового мышления является метод Гордона, при котором не
Метод Гордона применяется с целью уменьшения привычных идей и устоявшихся представлений.
Метод совета с компетентными лицами
Этот метод заключается в том, что
Метод совета с компетентными лицами
Этот метод заключается в том, что
Выбор компетентных лиц - немаловажный вопрос с точки зрения как их численности, так и персонального состава.
С одной стороны, необходимо достигнуть возможной полноты выяснения существа дела, которая всегда связана с расширением круга участников обсуждения, с другой стороны, деловитость требует минимального количества участников.
Метод «мозговой атаки» («мозгового штурма»)
Метод предложен в 1939 году американским
Метод «мозговой атаки» («мозгового штурма»)
Метод предложен в 1939 году американским
Метод предназначен для активизации поиска различных вариантов решения и выбора из них наилучшего, и применяется в управленческой практике с целью получения максимального количества оригинальных идей за короткий промежуток времени.
Метод базируется на психологических и педагогических закономерностях коллективной деятельности. В обычных условиях творческая активность человека сдерживается разнообразными барьерами - психологическими, коммуникативными, социальными, педагогическими и т.д. Чисто психологически человек ощущает болезнь перед публичной критикой, иронией, насмешками, испытывает давление авторитетов и боясь допустить ошибки, оказывается в положении реки, сдерживаемой дамбой. Участие в мозговой атаки позволяет высвободить творческую энергию, приобщиться к активному поиску решения проблемы, т.е. как бы «уберечь дамбу». Мозговой штурм является свободной формой дискуссии, обеспечивающей процесс генерирования идей без их анализа и обсуждения участниками. Применяется в тех случаях, когда решается новая, малоизученная проблема или требуется найти новое, нетривиальное решение. Участие в мозговом штурме стимулирует сотрудников к высказыванию любых, самых невероятных идей. Метод основывается на гипотезе, что среди большого числа выдвигаемых идей есть, по меньшей мере, несколько ценных.
Метод прямого мозгового штурма предполагает определенную процедуру.
1. Формирование экспертной группы.
Метод прямого мозгового штурма предполагает определенную процедуру.
1. Формирование экспертной группы.
2. Составление проблемной записки. Группа составляет записку, содержащую краткое описание проблемной ситуации и причин ее возникновения, описание вероятных последствий возникшей проблемы и перечень возможных альтернатив ее решения.
3. Генерация идей. Чем больше количество и разнообразие мнений и предложений, тем выше вероятность появления ценной идеи. Продолжительность этапа 20```90 мин, в зависимости от количества и активности участников. Высказывания записываются на магнитофон, чтобы не пропустить и систематизировать предложения. Мозговой штурм эффективней, если члены группы генерируют идеи независимо.
4. Систематизация идей. Экспертная группа отбирает самые интересные и перспективные предложения,
4. Систематизация идей. Экспертная группа отбирает самые интересные и перспективные предложения,
Таких идей, как правило, не более 10 \% от предложенных. Чтобы ценная идея могла быть реализована, группу должен возглавлять руководитель, имеющий необходимые полномочия. Он необходим для того, чтобы положительная оценка той или иной идеи имела под собой реальную почву для её реализации.
5. Деструкция идеи, то есть оценка идей на их практическую реализуемость. На этом этапе работа экспертов-аналитиков направлена на всестороннее рассмотрение возможных препятствий к реализации выдвинутых идей. Далее из общего количества наработанных идей отбирают наиболее оригинальные и рациональные, а потом выбирается оптимальная идея, с учетом специфики творческой задачи, диагностики ситуации и анализа проблемы, прогнозирования возможных трудностей.
6. Составление окончательного списка годных к реализации идей - вносятся только те идеи, которые не были отвергнуты вследствие критических замечаний, а также контридеи.
Условия проведения мозгового штурма
1. Отсутствие всякой критики:
– во время выдвижения
Условия проведения мозгового штурма
1. Отсутствие всякой критики:
– во время выдвижения
– нежелательно неявное высмеивание чьей-либо идеи или, наоборот, чрезмерное покровительство ей;
– важно не показывать, что идея не имеет ценности, игнорируя чей-либо вклад или демонстрируя критичное отношение не вербальными жестами и мимикой (пожимая плечами, поднимая брови, скептически ухмыляясь и т.п.).
2. Поощрение предлагаемых идей:
– одобряются внешне и принимаются все высказанные идеи, причем предпочтение оказывается не систематическому логическому мышлению, а озарениям, необузданной и безграничной фантазии в самых разных направлениях;
– предпочтение отдается количеству высказанных идей, а не их качеству;
– идеи высказываются короткими предложениями.
3. Равноправие участников мозгового штурма:
– чтобы иметь стимул выдвигать свои идеи, каждый участник должен знать, что его предложение будет услышано и рассмотрено;
– чтобы предотвратить доминирование одного или двух членов группы, целесообразно установить систему, при которой каждый участник штурма может высказать свое предложение в порядке очереди, это позволит привлечь к генерированию идей всех участников;
– если у кого-то из участников нет идеи или предложения, об этом нужно сразу же заявить, и никто не должен эту ситуацию комментировать и выяснять, по какой причине обучаемый не может внести предложение;
– в случае возникновения ситуации, когда все предложения исчерпаны, руководитель штурма может простимулировать группу дополнительно с помощью каких-либо рекомендаций или инициатив.
4. Свобода ассоциаций и творческого воображения:
– в мозговом штурме
4. Свобода ассоциаций и творческого воображения:
– в мозговом штурме
– любая предложенная идея (даже если она не относится к обсуждаемой проблеме) стоит внимания участников и рассмотрения, так как может вызвать ассоциации у кого-либо из членов группы и привести к рождению новой идеи;
– высказанные ранее идеи любой участник штурма может развивать, комбинировать, получать от них новые ассоциативные комбинации;
– идеи могут высказываться без обоснования;
– допускается выдвижение заведомо нереальных, фантастических, шутливых идей.
5. Творческая атмосфера на «игровой поляне»:
– между участниками поддерживаются демократические и дружественные отношения;
– создается и поддерживается такая обстановка, в которой допустимы шутка, каламбур и смех;
– руководитель поддерживает атмосферу максимального психологического комфорта: улыбается, одобряет, поддерживает, восхищается, комплиментирует.
6. Обязательная фиксация всех высказанных идей:
– все идеи, высказанные вслух, следует записывать на флип-чарт, доску, магнитофон и т.д. теми же словами, какие произнес автор идеи;
– требование записывающего идею «уточните формулировку» недопустимо, так как может прервать творческий процесс, ход мыслей генератора идеи и вызвать негативные доводы у слушающих в пользу принятия или отторжения ещё не принятого предложения.
7. Время для инкубации:
– не следует сразу же приниматься за анализ наработанных идей, их систематизацию и критику;
– группе необходимо дать время, чтобы обдумать все зафиксированные идеи и затем рассмотреть альтернативные подходы или новые предложения к имеющемуся списку.
А. Осборн подчеркивает, что мозговой штурм - это не упражнения
А. Осборн подчеркивает, что мозговой штурм - это не упражнения
Руководитель штурма во время генерирования идей обеспечивает психологическую поддержку участников и управляет процессом генерирования для расширения или сужения поля поисков, на протяжении всего «штурма» вводит «генераторов» в состояние максимальной творческой активности.
Варианты метода мозгового штурма.
1.Обратная мозговая атака
Согласно закону
Варианты метода мозгового штурма.
1.Обратная мозговая атака
Согласно закону
Цель этого метода заключается в составлении наиболее полного списка недостатков рассматриваемого объекта, который подвергается ничем не ограниченной критике. Обратная мозговая атака используется при уточнении постановки изобретательских и рационализаторских задач, при разработке технического задания или технического предложения; при проведении экспертизы проектно-конструкторской документации на любой стадии разработки.
Для реализации метода необходимо решить следующие вопросы: что представляет собой объект, который требуется улучшить; какие недостатки объекта известны; что требуется получить в результате мозговой атаки и на что требуется обратить внимание.
2.Двойная мозговая атака
Суть метода в том, что после проведения прямой
2.Двойная мозговая атака
Суть метода в том, что после проведения прямой
Кроме перечисленных существует также метод индивидуального мозгового штурма, когда человек, принимающий решение, поочередно выполняет роли «генератора» и «критика».
Метод синектики
Отличие этого метода от предыдущего заключается в организации работы
Метод синектики
Отличие этого метода от предыдущего заключается в организации работы
1) обдумывание проблемы и поиск путей ее решения. Решение фиксируется в рабочих тетрадях или на бланках;
2) избирание лидера, который излагает свое мнение по предложенной проблеме;
3) изложение собственных соображений каждым участником творческой группы по поводу возможного способа решения проблемы;
4) проведение творческой дискуссии, в процессе которой члены группы достигают согласования различных точек зрения и разработка модели решения предложенной задачи.
Метод «6-3-5»
Данный вариант предполагает разработку только основных идей, которые поступают
Метод «6-3-5»
Данный вариант предполагает разработку только основных идей, которые поступают
Чтобы метод работал более эффективно, необходимо соблюдение некоторых условий:
-обеспечить неоднородность состава группы для генерации разноплановых идей;
-проблему сформировать и сообщить участникам за 2-3 дня до начала работы группы;
- предотвратить устный обмен идеями между участниками группы.
Метод номинальной группы
Номинальные группы создаются для обеспечения равных прав участников
Метод номинальной группы
Номинальные группы создаются для обеспечения равных прав участников
Каждый участник, независимо друг от друга, излагает соображения по поставленной проблеме и предлагает решения в письменной форме, а также записывает свое предложение на доске или большом листе бумаги и поясняет его. Дискуссия не начинается до тех пор, пока каждый участник не выступит и не представит свои идеи.
Группа открыто обсуждает идеи, чтобы их прояснить и оценить.
После обсуждения проводится тайное голосование, в котором каждый участник голосует за определенное решение.
Принимается решение, собравшее большинство голосов.
Метод комиссий
Данный метод предполагает регулярные собрания экспертов для проведения групповых
Метод комиссий
Данный метод предполагает регулярные собрания экспертов для проведения групповых
К эксперту предъявляются следующие требования:
– высокий уровень эрудиции;
– эксперт должен иметь практический или исследовательский опыт и быть признанным специалистом в своей области;
– эксперт должен иметь психологическую установку на будущее;
– эксперт должен быть способен к адекватному отражению тенденций развития исследуемого объекта;
– эксперт не должен быть заинтересован в конкретном результате прогноза.
Экспертный метод находит организационное выражение в создании при высшем руководстве фирм специальных экспертных советов из числа крупных менеджеров, имеющих большой практический опыт работы.
Метод дневников
Если решаемая задача настолько сложна, что для своего решения
Метод дневников
Если решаемая задача настолько сложна, что для своего решения
Такая работа выполняется на протяжении одной-двух недель. Ее результаты обсуждаются на совместной дискуссии. Если руководитель хочет лично познакомиться с каждым из дневников, то собирает их для обобщения и формулирования тематики дискуссии на групповом обсуждении проблемы.
Метод сценариев
Метод является одним из средств прогнозирования и дает возможность
Метод сценариев
Метод является одним из средств прогнозирования и дает возможность
Под сценарием понимается предполагаемая картина последовательного развития во времени и в пространстве событий. Метод предусматривает многовариантность, т.е. разработку нескольких альтернативных вариантов возможного развития ситуации. Рассмотрение предполагаемых альтернатив позволяет определить критические ситуации еще до принятия решения, на стадии его разработки.
Прогнозная оценка чаще всего представляется в виде трех возможных вариантов сценария: 1) оптимистического; 2) пессимистического; 3) ожидаемого, наиболее вероятного.
Сценарий используют для принятия решений в сфере стратегического развития фирм, регионов, технологий, рынков.
Выделяют следующие этапы проведения (составления) сценария:
Формулирование проблемы:
а) производится сбор и анализ информации;
б) выполняются согласование со всеми участниками проекта решения сути задачи и ее формулирование.
Определение и группировка сфер влияния:
а) выделяются критические точки среды бизнеса;
б) производится оценка их возможного влияния на будущее фирмы.
Определение показателей будущего развития объекта.
Эти показатели не должны быть амбициозными или завышенными. Те сферы деятельности, развитие которых может идти по нескольким вариантам, описываются при помощи нескольких альтернативных показателей.
Формулирование и отбор согласующихся наборов предположений:
а) развитие определяется исходя из сегодняшнего положения и всевозможных изменений;
б) различные альтернативные предположения о будущем комбинируются в наборы;
в) из всех полученных наборов выбирают, как правило, три с учетом следующих критериев:
– высокая сочетаемость, совместимость предположений, входящих в набор;
– наличие большого числа значимых переменных;
– высокая вероятность событий, относящихся к набору предположений.
Сопоставление намеченных показателей будущего состояния сфер (фирмы) с предположениями об их развитии:
а) сравниваются результаты этапов 3 и 4;
б) завышенные и заниженные показатели состояния корректируются при помощи данных этапа 4.
Для более точного прогноза необходимо сокращать интервал прогнозирования, то есть делить его на несколько фрагментов, составляя несколько сценариев.
Введение в анализ разрушительных событий.
Под разрушительным событием понимаются как негативный, так и позитивный моменты.
Установление последствий.
На данном этапе происходит сравнение стратегических проблем фирмы и выбранных вариантов ее развития.
Метод Дельфи
Название метода происходит от имени знаменитого древнегреческого Дельфийского оракула.
Метод Дельфи
Название метода происходит от имени знаменитого древнегреческого Дельфийского оракула.
Метод предполагает следующую процедуру:
а) каждому члену сформированной группы предлагается анонимно высказать соображения относительно проблемы, по которой должно быть принято решение посредством ответа на тщательно сформулированные вопросы;
б) ответы расшифровываются и обобщаются. И каждый член группы получает сводный отчет о высказанных предложениях (резюме);
в) по ознакомлении с отчетом каждому участнику предлагается вновь высказать свои соображения. Как правило, даются новые варианты мнений или появляются изменения в первоначальной позиции.
Подобные циклы повторяются либо в течение определенного срока, либо до тех пор, пока сводный отчет перестает изменяться, что будет означать, что каждый член группы остается при своем мнении.
Проведение опросов в несколько туров, в течение которых экспертов знакомят с результатами предыдущих этапов опроса, с анонимными ответами других участников (что может привести к изменению взгляда данного эксперта), позволяет уменьшить разброс в индивидуальных ответах и сблизить их точки зрения.
Основная причина успеха метода в том, что он анонимный. Поскольку ответы членов группы остаются анонимными, им не нужно упорствовать в своем мнении только для того, чтобы сохранить репутацию. Они могут проявлять большую гибкость и учитывать мнения других экспертов.
Существует и иная трактовка метода Дельфи.
Как правило, предлагается оценить несколько альтернатив по степени предпочтения, т.е. проранжировать их. Затем ранг-листы каждого участника собираются и анализируются, и для каждой альтернативы подсчитывается средняя величина. Каждый член группы получает промежуточный отчет о проделанной работе. На втором этапе участники сравнивают свои оценки со средними величинами и указывают, исходя из 10-балльной системы, насколько они совпадают. После этого каждый участник предлагает свой видоизмененный ранг-лист. Мнения всех участников собираются в аналитическом центре, и подсчитывается вторая средняя величина для каждой альтернативы.
На третьем этапе две средние величины по каждой альтернативе умножают и на основании полученного результата определяется альтернатива, которая будет иметь наименьшую величину. Это и есть предпочтительная альтернатива.
Таким образом, метод Дельфи – это метод многотурового анкетирования. Его характерной особенностью является то, что после каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием оценок. Причем первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором отличающийся от других ответ должен быть либо аргументирован, либо эксперт меняет свою оценку. Процедура прекращается после стабилизации оценок.
Метод «Ринги»
Рассмотренные методы группового принятия решений относят к западным. Восточный подход
Метод «Ринги»
Рассмотренные методы группового принятия решений относят к западным. Восточный подход
Инициатор ринги не несет персональной ответственности за принятие ошибочного решения, как и не пользуется привилегиями в том случае, если решение приносит успех. Убеждение, что именно группа выработала, а руководитель лишь подписал директиву, регулирующую деятельность фирмы, цементирует группу и рождает у нее веру в ее участие в управлении производством, гарантирует выполнение принятого решения – ведь группа считает решение своим, добровольным.
В ходе нэмаваси каждый в группе вникает в существо проблемы, собирает сам и получает от других подробную информацию, размышляет над множеством альтернативных решений и вместе с другими членами группы останавливается на том, которое должно привести к успеху. После верховного одобрения ринги группа приступает к претворению решения в жизнь. Чем активнее персонал участвует в подготовке решений, тем меньше он сопротивляется переменам, вызванными этими решениями.
Таким образом, процедура метода Ринги такова:
1) руководство организацией высказывает общий взгляд на проблему, по которой должно быть принято решение;
2) проблема передается для решения на низший уровень менеджмента;
3) проблема детально согласуется по всем пунктам, ликвидируются разногласия, вырабатывается согласованный подход к ее решению;
4) решение передается на более высокий уровень менеджмента, где вырабатывается конкретный путь решения проблемы;
5) согласованное и доработанное решение визируется руководителем организации.
Управленческое решение
это взвешенный шаг, результатом которого являются осуществление действия для достижения
Управленческое решение
это взвешенный шаг, результатом которого являются осуществление действия для достижения
Объектом управленческого решения, как правило, являются проблемы, связанные с разрешением теоретических и практических вопросов.
Требования, предъявляемые к управленческим решениям:
- всесторонняя обоснованность решений (наличие потребности и
Требования, предъявляемые к управленческим решениям:
- всесторонняя обоснованность решений (наличие потребности и
- правомерность (соответствие принимаемого решения законодательству);
- непротиворечивость (вновь принимаемые решения не должны противоречить уже существующим и дублировать их);
- своевременность (принятие решения в тот момент, когда оно может и должно быть реализовано);
- обеспеченность ресурсами;
- ясность и лаконичность (недопустимость двойственного толкования решений и излишнего красноречия).
Классификация управленческих решений.
1. По степени влияния на будущее организации:- стратегические -
Классификация управленческих решений.
1. По степени влияния на будущее организации:- стратегические -
2. По масштабам:- глобальные - охватывают всю организацию в целом; - локальные - затрагивают некоторые стороны деятельности предприятия.
3. По продолжительности периода реализации:- долгосрочные (более пяти лет); - среднесрочные (от одного года до пяти лет); - краткосрочные (менее одного года).
4. По направленности воздействия: внешние, внутренние.
5. По обязательности выполнения:- директивные - принимаются высшим руководством и являются обязательными для исполнения; - рекомендательные - принимаются совещательными органами и не являются обязательными для исполнения; - ориентирующие - определяют единое направление деятельности подсистем организации.
6. По функциональному назначению:- регулирующие - определяют метод выполнения действий; - координирующие - концентрируют усилия вокруг проблемы; - контролирующие - направлены на оценку результатов.
7. По широте охвата:- общие - распространяются на всю компанию в целом; - специальные - рассматривают отдельные вопросы.
8. По степени запрограммированности:- запрограммированные - принимаются в стандартных ситуациях, не требуют особого творческого напряжения; - незапрограммированные - принимаются в новых необычных условиях.
9. По сфере реализации: научные и маркетинговые исследования, производство, реализация товаров (услуг), работа по кадрам и т. д.
10. По способам принятия:- интуитивные - принимаются руководителем на основе его способности предвидеть результаты; - адаптивные - принимаются руководителем в соответствии с его профессиональными и личными знаниям, жизненным опытом; - рациональные - опираются на научный анализ проблемы.
Циклы разработки, принятия и реализации управленческих решений
Разработка, принятие и реализация управленческого
Циклы разработки, принятия и реализации управленческих решений
Разработка, принятие и реализация управленческого
1. Этап формирования цели. Поставленная цель должна быть существенной и выполнимой с учетом имеющихся ресурсов.
2. Этап анализа и поиска решений. Сначала необходимо осмыслить проблему, стоящую перед организацией, определить ее природу и значимость. Проблема - это отклонение фактических параметров от целевых, возможность такого отклонения в будущем в случае непринятия каких-либо действий, изменение целей управления. В процессе осмысления проблемы необходимо установить совокупность факторов, влияющих на конечный результат, допустимые отклонения, данные о ресурсах и т. д. Проблемы бывают:
- стандартные. Для их решения необходим инструкции и руководства;
-жестко структурированные. Решение - применение экономико-математические модели;
- слабо структурированные. Решение - произвести системный анализ;
- неструктурированные (новые). Решение - экспертные оценки и мнения.
Методы выявления причин возникновения проблем:
выявление факторов, появление которых совпадает с моментом возникновения проблемы;
выявление объектов, аналогичных рассматриваемому, где подобная проблема не возникала;
диаграмма "Рыбья кость" (причинно-следственная диаграмма), ее создатель - Исикава.
Необходимо проранжировать выявленные причины в порядке важности (можно воспользоваться правилом Парето: устранение 20% причин может решить проблему на 80%).
3. Этап принятия решений. При принятии решения устанавливается альтернатива, т. е.
3. Этап принятия решений. При принятии решения устанавливается альтернатива, т. е.
1) сформировать систему показателей (качественных и количественных), используя метод шкалирования;
2) сформировать критериальную базу. Критерий позволяет ответить на один из следующих вопросов:
является ли альтернатива допустимой;
является ли альтернатива удовлетворительной,
является ли альтернатива оптимальной;
какая из двух сравниваемых альтернатив лучше;
3) осуществить выбор (принять решение) с учетом рисков и возможностей реализации. "Плохой администратор предлагает правильное решение, а хороший - выполнимое".
4. Этап воздействия. Методы воздействия на исполнителей бывают экономическими, организационными и воспитательными. В результате происходит мотивация на выполнение выработанного решения.
5. Этап реализации и оценки. Организация производственного процесса с присущими ему стандартами. Оценка фактического результата, сравнение его со стандартным показателями и оценка отклонения. Получение обратной связи.
Управленческое решение
— акт целенаправленного изменения ситуации, разрешения проблемы, вариант воздействия на
Управленческое решение
— акт целенаправленного изменения ситуации, разрешения проблемы, вариант воздействия на
Разработка управленческих решений - это процесс выбора лицом, принимающим решение, наиболее эффективного варианта из множества альтернатив.
Данный процесс — это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на разрешение определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления. В организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения.
Типология разработки управленческих решений включает 10 методов:
1. Декомпозиция – представление
Типология разработки управленческих решений включает 10 методов:
1. Декомпозиция – представление
2. Диагностика - поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах;
3.Экспертные оценки - формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются;
4.Метод Делфи - экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности;
5.Метод неспециалиста - вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях;
6.Линейное программирование;
7.Имитационное моделирование;
8.Метод теории вероятности;
9.Метод теории игр - задачи решаются в условиях полной неопределенности;
10. Метод аналогий - поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.
Условия для успешной реализации управленческого решения
создаются еще на стадиях его
Условия для успешной реализации управленческого решения
создаются еще на стадиях его
Реализация принятого решения требует разработки организационного плана, направленного на достижение цели решения. В организационном плане весь объем работ расчленяется по объектам, задачам и интервалу времени. Для выполнения каждой группы работ привлекаются исполнители соответствующей квалификации и в нужном количестве. Особое внимание должно быть уделено подбору руководителей работ.
После разработки организационного плана работа доводится до исполнителей. Им разъясняют смысл и значение принятого решения, его возможные результаты. Нередко для выполнения решения требуется обучение новым методам работы.
В реализации решения важную роль играет контроль за качеством его выполнения. Цель контроля состоит не только в своевременном выявлении отклонений от заданной программы, но и в их предупреждении. Эффективный контроль невозможен без учета работы по реализации решений. Используются все виды учета: статистический, бухгалтерский, оперативный. Хорошо налаженный контроль представляет собой ту обратную связь в системе управления, без которой немыслим нормальный процесс регулирования, своевременного устранения возникающих трудностей, узких мест.
В ходе контроля может выявиться необходимость внести в принятое решение коррективы, а иногда и принять новое решение. В тех случаях, когда решение теряет свою действенность, руководитель должен внести в него изменения. Корректировка решения не обязательно связана с возникновением неблагоприятной ситуации. В ходе реализации решения могут открываться новые, непредвиденные возможности по улучшению результатов, что также требует внесения коррективов.
Контроль за реализацией управленческих решений
Контроль — это одна из основных
Контроль за реализацией управленческих решений
Контроль — это одна из основных
Целью контроля является своевременное обнаружение отклонений, слабых мест, нераспорядительности и оперативное их устранение, приведение процесса реализации решения к норме.
Виды контроля:
1. предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ. Основные средства осуществления предварительного контроля – реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется в трех областях по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.
2. текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Объектом являются подчиненные сотрудники.
3. Заключительный контроль. Он основывается на обратной связи. Управляющие системы в организации имеют разомкнутую обратную связь, т.е. руководящий работник являющийся по отношению к системе внешним элементом может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы и характер ее работы.
Контроль исполнения управленческих решений обусловлен множеством причин:
1) Неопределенность. Основная причина
Контроль исполнения управленческих решений обусловлен множеством причин:
1) Неопределенность. Основная причина
- временной интервал между принятием и реализацией решения - между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управленческого решения и реальным развитием ситуации принятия решения всегда неизбежен некоторый зазор, некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на основании того или иного видения ситуации, той или иной модели ситуации, которая всегда неполна;
- персонал организации. Исполнители принятых решений — люди, а не машины. Отклонения возможны в ходе выполнения принятых решений и по этой причине, например, может быть неэффективным взаимодействие работ между различными подразделениями внутри организации, может быть недостаточно правильно понято задание, наконец, исполнитель может заболеть, его может переманить конкурент и т.д.
2) Предупреждение возникновения кризисной ситуации. Отсутствие надежной системы контроля и, как следствие, эффективной обратной связи может привести организацию к кризисной ситуации. Отсутствие эффективной обратной связи стало причиной краха многих крупных и мелких организаций.
Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации.
3) Поддержание успеха. Система контроля позволяет выявить те положительные аспекты и сильные стороны, которые определились при осуществлении ее деятельности. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу.
Комплекс действий по организации контроля должен включать в себя следующие элементы.
Комплекс действий по организации контроля должен включать в себя следующие элементы.
Определение цели контроля. (Менеджер на данном этапе формирования системы контроля устанавливает критерии целесообразности, правильности, регулярности и эффективности проведения контрольных мероприятий).
Определение объектов контроля. (При планировании контрольных мероприятий вне рамок контроллинга менеджер должен определить направленность контрольных мероприятий. В качестве объектов контроля могут выступать потенциалы, методы, результаты, промежуточные и итоговые показатели деятельности предприятия).
Определение контролируемых норм. (В их качестве выступают объекты должностных или функциональных обязанностей, такие как этические, правовые, производственные и сравнительные нормы, цели, задачи, виды деятельности предприятия.
Определение субъектов контроля. Это действие предполагает выбор вида контроля по критерию “зависимости от процесса”.
Определение методов контроля.
Диагностика проблем
– это анализ основных причинно-следственных связей конкретной ситуации. Существует два
Диагностика проблем
– это анализ основных причинно-следственных связей конкретной ситуации. Существует два
Диагноз проблемы (идентификация) – сложный процесс и выполняется в несколько этапов:
Диагноз проблемы (идентификация) – сложный процесс и выполняется в несколько этапов:
2. Сбор, анализ внешней (относительно организации) и внутренней информации.
3. Выделение релевантной информации – это выделение данных, относя-щихся к данной проблеме, цели, периоду времени и т.д. (англ. relevant – относящийся к делу, вопросу).
4. Выявление причин возникновения проблемы; анализ основной причины. Причина (греч. αιτία, лат. causa) – это слово может иметь разные понятия: 1) основание, предлог для каких-нибудь действий; 2) явление, вызывающее, обусловливающее возникновение другого явления. Следствие в разных областях знания – действие (результат, последствие), следующее из/после (по времени) какой-либо причины. Следствие (логика) – вывод, заключение, суждение, выведенное из других суждений.
Описание проблемы
с помощью ответов на вопросы, позволяющие менеджерам выявить основные причины
Описание проблемы
с помощью ответов на вопросы, позволяющие менеджерам выявить основные причины
5. Анализ проблемы. Результатом данного этапа диагностики проблемы является выяснение типа проблемы. Питер Ф. Друкер1 выделяет четыре типа проблем: 1) типичные; 2) типичные по сути, но уникальные для данной организации; 3) уникальные; 4) новые типичные проблемы. Типовые проблемы решаются с помощью запрограммированных решений, т.е. с использованием уже известных правил или принципов к конкретной ситуации. Уникальные проблемы нуждаются в принятии незапрограммированных решений.
Методы декомпозиции проблем
Основные методы анализа проблем – графические. Построение: «дерево
Методы декомпозиции проблем
Основные методы анализа проблем – графические. Построение: «дерево
Дерево проблем. Термин «дерево» в данном контексте предполагает использование иерархической структуры, полученной путем разделения общей проблематики на основной тип проблематики (ствол), прочие присутствующие типы (ветви), подтипы (ответвления) и собственно проблемы (листья).
Метод «дерева проблем» ориентирован на получение относительно устойчивой структуры проблематики. Для достижения этого при построении первоначального варианта структуры учитывались закономерности и использовались принципы формирования иерархических структур.
Дерево проблем
Дерево проблем
Достоинства метода «дерева проблем»:
- Дерево проблем позволяет представить значительный
Достоинства метода «дерева проблем»:
- Дерево проблем позволяет представить значительный
- Дерево проблем отлично справляется с задачами выявления и ранжирования имеющихся в организации проблем, а также с задачами классификации, т.е. распределения проблем по известным типам проблематики.
- Дерево проблем позволяет наглядно увидеть соотношение и взаимосвязь различных типов проблематики.
- Дерево проблем помогает выделить центральную – корневую – проблему менеджмента и проконтролировать ее влияние на различные типы проблематики.
Последовательность построения «дерева проблем»:
1. Выявить и сформулировать основную проблему менеджмента
Последовательность построения «дерева проблем»:
1. Выявить и сформулировать основную проблему менеджмента
2. Выявить основное множество проблем организации.
3. Установить преобладающий тип проблемы.
4. Проанализировать соотношение и взаимосвязь различных типов проблем.
5. Разбить проблемное множество на подмножества.
6. Распределить полученные группы по типам проблем.
Дерево целей и задач
– развернутая, распределенная по уровням совокупность целей и
Дерево целей и задач
– развернутая, распределенная по уровням совокупность целей и
«Дерево целей и задач» используется в программно-целевом планировании и управлении при разработке целевых комплексных программ.
«Дерево целей»
«Дерево целей»
«Дерево задач»
«Дерево задач»
Дерево решений
– схематическое представление процесса принятия управленческих решений по определенной проблеме,
Дерево решений
– схематическое представление процесса принятия управленческих решений по определенной проблеме,
«Дерево решений»
«Дерево решений»
Структурная диаграмма Ишикавы «рыбий скелет».
Построение причинно-следственной диаграммы «рыбий скелет» включает
Структурная диаграмма Ишикавы «рыбий скелет».
Построение причинно-следственной диаграммы «рыбий скелет» включает
Данный метод может применяться для анализа качества управленческих решений и отдельных этапов процесса принятия решений, т.к. состоит в формировании показателей качества, характеризующего результат альтернативы, и факторные показатели.
Структурная диаграмма Ишикавы «рыбий скелет»
Структурная диаграмма Ишикавы «рыбий скелет»
Методы сравнительного и факторного анализа
Сравнение наиболее распространенный способ анализа состояния
Методы сравнительного и факторного анализа
Сравнение наиболее распространенный способ анализа состояния
Алгоритм выявления проблемной ситуации
Алгоритм выявления проблемной ситуации
Факторный (экономический) анализ
-понимается постепенный переход от исходной факторной системы (результирующий
Факторный (экономический) анализ
-понимается постепенный переход от исходной факторной системы (результирующий
Примерами прямого детерминированного факторного анализа являются: анализ влияния производительности труда и численности работающих на объем произведенной продукции (y- объем продукции; x, z – факторы; задана функциональная форма связи y=x*z); анализ влияния величины прибыли, стоимости основных производственных фондов и нормируемых оборотных средств на уровень рентабельности (y – уровень рентабельности; x, z, v – соответствующие факторы; заданная функциональная форма связи y=x/(z+v).
Методы моделирования
К основным методам моделирования, используемым на этапе диагностики проблем
Методы моделирования
К основным методам моделирования, используемым на этапе диагностики проблем
Экономико-математическое моделирование основывается на использовании однофакторных и многофакторных моделей. Применяются однофакторные модели следующих видов: линейные модели, парабола и гипербола; многофакторные модели: линейная и логарифмическая. Наиболее часто применяются линейные модели – однофакторные и многофакторные.
Теория массового обслуживания (теория очередей)
применяется для решений, связанных с ситуациями ожидания.
Теория массового обслуживания (теория очередей)
применяется для решений, связанных с ситуациями ожидания.
Основными характеристиками модели теории очередей являются количество каналов обслуживания, среднее время обслуживания одного клиента, количество клиентов, время ожидания обслуживания и др. На основе выполненных расчетов определяется необходимое количество каналов обслуживания при допустимом, с точки зрения клиента, ожидании обслуживания.
Теория запасов
была разработана в начале ХХ столетия, а широкое применение началось
Теория запасов
была разработана в начале ХХ столетия, а широкое применение началось
Математические модели управления запасами (УЗ) позволяют найти оптимальный уровень запасов некоторого товара, минимизирующий суммарные затраты на покупку, оформление и доставку заказа, хранение товара, а также убытки от его дефицита.
Методы прогнозирования
Методы прогнозирования используются для предвидения изменений и последствий
Методы прогнозирования
Методы прогнозирования используются для предвидения изменений и последствий
К качественным методам прогнозирования относятся в основном методы предвидения спроса, такие как мнение потребителей, мнение покупателей, мнение опытных менеджеров, рыночные тесты. С помощью этих методов определяют, как изменится объем и структура продаж в зависимости от цены товара, местонахождения и уровня доходов клиентов и других факторов.
К количественным методам прогнозирования относят анализ временных рядов (АВР) и корреляционно-регрессионный анализ (КРА). АВР позволяет сделать выводы о текущем изменении показателей во времени.
Методы ситуационного анализа
Ситуационный анализ – это комплексные технологии подготовки,
Методы ситуационного анализа
Ситуационный анализ – это комплексные технологии подготовки,
Методы ситуационного анализа предполагают генерацию экономических сценариев и детерминированное факторное моделирование реакции системы на сгенерированный сценарий, измеряемое по финансовым результатам системы. Всем сценариям в генеральной их совокупности присваиваются вероятностные веса. Таким образом, итоговый ожидаемый финансовый результат интерпретируется как матожидание случайной величины показателя, распределенной в соответствии с исходным весовым распределением входных сценариев.
Метод ситуационного анализа в качестве объекта исследования использует новую ситуацию объекта управления. Типичными проблемами ситуативного характера являются, например, международные конфликты и кризисы. В случае рассмотрения проблем иного типа эффективны другие методы.
Ситуационный анализ (СА) позволяет организовывать и направлять процесс активного сбора, оценки и переработки имеющейся первичной информации и воспроизводства новой, вторичной информации как аналитического, так и прогнозного характера. Ситуационный анализ проводится в три этапа.
Этапы ситуационного анализа
Этапы ситуационного анализа
МЕТОДЫ РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
МЕТОДЫ РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
МЕТОДЫ ОЦЕНКИ
ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Эффект (лат. effectus – исполнение, действие)
МЕТОДЫ ОЦЕНКИ
ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Эффект (лат. effectus – исполнение, действие)
Эффективность менеджмента – это сотрудничество людей в последо-вательном движении к общей цели, ценность которой превышает затраты ресурсов, энергии или усилий. Цели ранее были определены как такое положение дел, которого организация желала бы достичь в будущем.
«Эффективность» характерна не для всякого взаимодействия, а лишь для целенаправленного; поэтому данная категория носит управленческий характер и отражает, прежде всего, степень достижения поставленных целей. В отличие от эффекта, эффективность – это всегда определенное соотношение (результата с целями или результата с затратами на его получение), т.е. величина относительная. Эффективность менеджмента в зарубежной литературе принято выражать двумя ключевыми терминами: Effectiveness и Efficiency. Effectiveness (эффективность) обозначает степень достижения целей организации, стратегических или оперативных; успешность деятельности, взаимоотношения с внешней средой и др. Под efficiency понимают экономичность, которая является внутренним параметром функционирования организации. Например, соотношение между объемом выпуска продукции и ресурсами, необходимыми для этого выпуска. Чем меньше потребление ресурсов для выпуска единицы продукции, тем экономичнее организация.
Цель автоматизации предприятия
Цель - повышение эффективности управления всей компанией, ее подразделений,
Цель автоматизации предприятия
Цель - повышение эффективности управления всей компанией, ее подразделений,
Основу автоматизации предприятия составляют программное обеспечение (ПО), средства электронно-вычислительной техники и различные каналы связи для доступа информации.
Информация
– сведения об объектах и явлениях окружающей среды, их параметрах,
Информация
– сведения об объектах и явлениях окружающей среды, их параметрах,
Информационные технологии
Компьютеризацией называется процесс оснащения организаций и рабочих мест специалистов средствами
Информационные технологии
Компьютеризацией называется процесс оснащения организаций и рабочих мест специалистов средствами
Информатизацией называется широкое внедрение современных информационных технологий в профессиональную деятельность специалистов, в учебную, научно-исследовательскую, управленческую, административную деятельность, в быт и досуг человека.
Информационной технологией называется какая-либо конкретная система средств, методов и способов сбыта, накопления, поиска, обработки, приема и передачи информации.
Концепция Архитектуры предприятия
включает в себя:
- Бизнес-архитектуру;
- Архитектуру
Концепция Архитектуры предприятия
включает в себя:
- Бизнес-архитектуру;
- Архитектуру
- Архитектуру прикладных систем;
- Технологическую архитектуру.
Является способом объединения и синхронизации функциональных и бизнес-потребностей организаций с возможностями информационных технологий в условиях их экспоненциальной сложности.
Архитектура предприятия
— это наиболее общее и всестороннее представление предприятия, как хозяйствующего
Архитектура предприятия
— это наиболее общее и всестороннее представление предприятия, как хозяйствующего
Элементы архитектуры предприятия
Для целей системного анализа архитектуру предприятия можно рассматривать
Элементы архитектуры предприятия
Для целей системного анализа архитектуру предприятия можно рассматривать
- статическом - по состоянию банка в фиксированный момент;
- динамическом - как процесс перехода (миграции) банка от текущего состояния к желаемому состоянию в будущем.
В статике архитектура предприятия состоит из следующих элементов:
миссия и стратегия, стратегические цели и задачи;
бизнес-архитектура;
системная архитектура.
В динамике архитектура предприятия — это логически связанный цельный план действий и скоординированных проектов, необходимых для преобразования сложившейся архитектуры к состоянию, определенному как долгосрочная цель, базирующийся на текущих и планируемых бизнес-целях и бизнес-процессах организации.
Архитектура системы (предприятия)
представляет стратегическую информационную основу, определяющую:
• структуру бизнеса;
• информацию,
Архитектура системы (предприятия)
представляет стратегическую информационную основу, определяющую:
• структуру бизнеса;
• информацию,
• технологии, применяемые для поддержания деловых операций;
• переходные процессы преобразования, развития, которые необходимы для реализации новых технологий в ответ на появление новых изменяющихся бизнес - потребностей.
Таким образом, архитектура системы представляет модель основного расположения и взаимосвязей внутренних частей системы, отвечающая определенным требованиям полезности. Поэтому качество описательных представлений должно быть конструктивным, чтобы на их основе можно было создать описанный объект и поддерживать его на протяжении жизненного цикла.
Предприятие является гибридной системой, определяемой свойствами людей и машин, которые нуждаются в различных видах информации. Люди как объекты модели или ресурсы характеризуются поведением (обучаются, решают различные задачи). Машины осуществляют действия или реагируют на другие действия.
Цели создания архитектуры предприятия
Архитектура предприятия позволит осуществить:
выбор рационального решения задач
Цели создания архитектуры предприятия
Архитектура предприятия позволит осуществить:
выбор рационального решения задач
сохранение взгляда на целое в стратегической перспективе;
исключение провалов в устройстве системы и при ее эксплуатации;
создание основы и критериев для оценки частных архитектур;
оптимальное планирование инвестиций предприятия.
Схема архитектуры предприятия по NIST (HW-hardware-аппаратное обеспечение, SW-software-программное обеспечение).
Схема архитектуры предприятия по NIST (HW-hardware-аппаратное обеспечение, SW-software-программное обеспечение).
Общие методические принципы создания архитектуры
1.Принцип согласованности слоев. Качество связи слоев должно
Общие методические принципы создания архитектуры
1.Принцип согласованности слоев. Качество связи слоев должно
2. Принцип независимости слоев. Слои должны быть независимы в том смысле, что изменения, производимые в одном слое, требовали бы минимально возможной степени изменений в других слоях.
3. Принцип свободы выбора. Все решения по выбору своей архитектуры и стандартов своего предприятия осуществляет само предприятие и несет ответственность за решение своих задач.
4. Принцип постепенной детализации архитектуры. Архитектурные продукты концептуального значения создаются постепенно по шагам.
5. Принцип постоянной трансформации архитектуры предприятия. Архитектура предприятия и его система должна находиться в постоянно актуализируемом состоянии, чтобы отвечать на новые требования внешней среды: новые потребности клиентов, новые возможности информационных технологий (ИТ), новые угрозы со стороны внешней среды.
Подходы при построении архитектуры
- Стандартный подход. Вначале разрабатывается общая схема
Подходы при построении архитектуры
- Стандартный подход. Вначале разрабатывается общая схема
- Подход "статус-кво". Разработка рассматривается как реакция на те или иные возникающие затруднения.
- Сегментный подход. Опирается на модель разработки сегментов архитектуры в рамках общей структурированной схемы. Он сосредотачивается на главных областях бизнеса (например, система управления финансами, кадрами, служба документационного обеспечения управления и т. п.).
Для того, чтобы сократить возможные риски, обеспечить снижение начальных затрат и добиться быстрой отдачи от проекта используется сегментный подход.
Структура комплексной системы управления предприятием
структуру комплексной автоматизированной системы управления (АСУ) предприятием
Структура комплексной системы управления предприятием
структуру комплексной автоматизированной системы управления (АСУ) предприятием
нижний - оперативный (или операционный) и верхний - управленческий.
На оперативном уровне (основание пирамиды) располагаются исполнители нижнего звена управления, задействованные в конкретных процессах производственно-хозяйственной деятельности предприятия, которые осуществляют регистрацию, обработку и получение плановой, учетной и аналитической информации об основных бизнес-процессах и ресурсах компании.
На верхнем управленческом уровне информация используется руководителями предприятия для принятия стратегических управленческих решений в рамках утвержденной миссии, сформулированной на основе видения его руководителей и акционеров по поводу рынка и места компании в нем.
Состав верхнего управленческого слоя
В зависимости от объекта управления различают АСУ
Состав верхнего управленческого слоя
В зависимости от объекта управления различают АСУ
- системы оперативного мониторинга текущей производственной деятельности (план/факт/отклонение);
- системы поддержки принятия решений (модель «концептуального предприятия»);
- системы документооборота и контроля исполнения поручений.
Состав верхнего управленческого слоя
дает руководителю возможность оперативного получения информации о текущем
Состав верхнего управленческого слоя
дает руководителю возможность оперативного получения информации о текущем
Мониторинг финансово - хозяйственной деятельности осуществляется на основе оперативных данных, собранных в различных подразделениях предприятия на нижнем уровне АСУ. Такие данные поступают из подсистем управления хозяйственными и технологическими процессами. Состав оперативной информации подбирается индивидуально в зависимости от специализации деятельности, предпочтений и потребностей.
Оперативная информация о предприятии
Динамика запасов комплектующих и материалов.
Динамика производства по
Оперативная информация о предприятии
Динамика запасов комплектующих и материалов.
Динамика производства по
Исполнение установленных для подразделений лимитов финансовых, информационных, человеческих и материальных ресурсов.
Динамика валовой прибыли по видам продукции, деятельности и по подразделениям.
Скорость оборота запасов материально-технических ресурсов.
Динамика соотношения по каждой товарной группе между общей суммой продаж и валовой прибылью.
Динамика выполнения планов и бюджетов.
Сопоставительные тренды снабжения, производства и сбыта.
Динамика изменения переменных и постоянных затрат по проектам, предприятию и ее подразделениям.
Система поддержки принятия решений (СППР)
СППР на основе моделирования различных сценариев развития
Система поддержки принятия решений (СППР)
СППР на основе моделирования различных сценариев развития
Основная задача компаний, имеющих много клиентов и партнеров, предоставляющих широкий спектр различных услуг является отслеживание корректности формирования и передачи информации при создании добавленной стоимости услуг компаний, а, следовательно, и предоставление гарантии отсутствия потерь доходов.
Внутренний аудит является доступным и часто недооцененным ресурсом предприятия, который при правильном использовании способен повысить доходы, а также сократить неэффективные затраты. Регулярное проведение аудита позволяет определить основные проблемы и слабые места на предприятии, где происходят или могут произойти потеря доходов, а также имеются предпосылки для роста доходов.
Системы поддержки принятия решений
являются классом автоматизированных информационных систем (АИС), теория создания
Системы поддержки принятия решений
являются классом автоматизированных информационных систем (АИС), теория создания
СПР называется АИС для автоматизации деятельности конкретных должностных лиц при выполнении ими своих должностных (функциональных) обязанностей в процессе управления персоналом и техническими средствами.