Слайд 2
![План лекции Функция организации, содержание и значение Принципы организации управления](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/255349/slide-1.jpg)
План лекции
Функция организации, содержание и значение
Принципы организации управления
Власть, ответственность и полномочия
4.
Делегирование полномочий
5. Организационная структура управления
6. Современные тенденции. Новые типы организаций
Слайд 3
![Организация с лат. делать сообща, стройный вид, устраиваю Взаимосвязь с](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/255349/slide-2.jpg)
Организация
с лат. делать сообща, стройный вид, устраиваю
Взаимосвязь с планированием состоит
в том, что после разработки плана необходимо создать благоприятные условия для его выполнения, что и обеспечивается через организацию
понимается двояко:
- организация предпринимательской деятельности, бизнеса
- организация управления в предпринимательской фирме
Слайд 4
![Организация - процесс создания структуры предприятия, посредством: определения видов деятельности,](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/255349/slide-3.jpg)
Организация - процесс создания структуры предприятия, посредством:
определения видов деятельности, необходимых
для достижения целей предприятия,
группирования этих видов деятельности,
закрепления получившихся групп за определенными управляющими,
делегирования полномочий для выполнения соответствующих видов деятельности,
обеспечения координации полномочий и информационных связей по горизонтали и вертикали в организационной структуре
Слайд 5
![развивается по законам: синергии самосохранения (режим экономии, создание резервов, реорганизация,](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/255349/slide-4.jpg)
развивается по законам:
синергии
самосохранения (режим экономии, создание резервов, реорганизация, страхование
…)
упорядоченности (снижение неопределенности)
единства анализа и синтеза
Закон смены фаз физического цикла (зарождение, юность, зрелость и старость организации)
пропорциональности между элементами целого, между ресурсами и результатами
Слайд 6
![Жизненный цикл организации Рождение: цель – выживание, рост обеспечивает творчество](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/255349/slide-5.jpg)
Жизненный цикл организации
Рождение: цель – выживание, рост обеспечивает творчество
Детство и юность
– развитие за счет жесткого руководства, укрепление позиций на рынке
Зрелость – сбалансированный рост и формирование имиджа компании
Старение – сохранение достигнутых результатов, обеспечение стабильности, координация деятельности, участие в прибыли
Возрождение – омоложение персонала, новые рынки, новые формы
Слайд 7
![2. Принципы организации Разделение и кооперации труда сочетание централизации и](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/255349/slide-6.jpg)
2. Принципы организации
Разделение и кооперации труда
сочетание централизации и децентрализации
сочетание горизонтальных (партнерских)
и вертикальных (иерархических) связей
делегирование полномочий
соответствие полномочий и ответственности
абсолютной ответственности
единоначалия
диапазона управления
Слайд 8
![Принцип уровня полномочий принцип лидерства скалярный принцип принцип Питера](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/255349/slide-7.jpg)
Принцип уровня полномочий
принцип лидерства
скалярный принцип
принцип Питера
Слайд 9
![3. Власть способность, право и возможность распоряжаться кем-либо, чем-либо, оказывать](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/255349/slide-8.jpg)
3. Власть
способность, право и возможность распоряжаться кем-либо, чем-либо, оказывать решающее воздействие
на судьбы, поведение и деятельность людей с помощью различного рода средств (права, авторитета, воли, принуждения)
Потенциал, имеющийся у ее пользователя, т.е. она осуществляется не только тогда, когда применяется
Должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе и направлена на достижение целей организации
Слайд 10
![Ответственность - обязательство выполнять поставленные задачи и отвечать за их](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/255349/slide-9.jpg)
Ответственность - обязательство выполнять поставленные задачи и отвечать за их решения
Полномочия
- ограниченное право использования ресурсов, действовать официальным путем в рамках делегирования.
Обязанности отражают то, что работник должен делать
Слайд 11
![Каждый элемент структуры управления организацией (подразделение или отдельная должность) является](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/255349/slide-10.jpg)
Каждый элемент структуры управления организацией (подразделение или отдельная должность) является носителем
определенных управленческих полномочий.
Ограниченность полномочий является результатом существования в организации многоуровневой системы управления. Это вызывает необходимость рассмотрения отношений между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов
Слайд 12
![Виды полномочий Полномочия представляются должности, а не лицу, её занимающему.](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/255349/slide-11.jpg)
Виды полномочий
Полномочия представляются должности, а не лицу, её занимающему.
Полномочия проявляются в
виде двух общих типов:
линейные;
аппаратные (штабные).
Слайд 13
![Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/255349/slide-12.jpg)
Линейные полномочия
передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке
к другим подчиненным.
Линейные полномочия дают руководителю узаконенную власть для управления своими подчиненными.
он имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, в тех пределах, которые установлены законом, организацией, традициями или обычаями.
Слайд 14
![Существуют два понятия, которые должны всегда учитываться при формировании взаимоотношений](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/255349/slide-13.jpg)
Существуют два понятия, которые должны всегда учитываться при формировании взаимоотношений в
организации:
принцип единоначалия
и необходимость ограничения нормы управляемости.
Слайд 15
![Для каждой управленческой должности существует предельное число сотрудников, которыми в](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/255349/slide-14.jpg)
Для каждой управленческой должности существует предельное число сотрудников, которыми в состоянии
руководить один человек.
норма управляемости зависит от:
уровня управления
характера и объема решаемых задач
возможностей подчиненных
квалификации персонала и его заинтересованности
размещения рабочих мест
наличия средств связи и помощников
индивидуальных способностей руководителя
Слайд 16
![4. Делегирование Передача части задач и прав на принятие решений](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/255349/slide-15.jpg)
4. Делегирование
Передача части задач и прав на принятие решений лицу, которое
принимает на себя ответственность за их выполнение
расширяет возможности менеджмента, повышает его эффективность
позволяет руководителю сосредоточиться на важнейших вопросах
для подчиненных - способствует развитию их способностей, профессиональному росту и продвижению по службе
Слайд 17
![Процесс делегирования полномочий Определение отдельных результатов определение обязанностей делегирование необходимых](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/255349/slide-16.jpg)
Процесс делегирования полномочий
Определение отдельных результатов
определение обязанностей
делегирование необходимых полномочий и возложение ответственности
за достижение необходимых результатов
следует соблюдать принцип соответствия: объем делегированных работнику полномочий должен быть достаточным для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность
Слайд 18
![Личные качества руководителя Восприимчивость готовность доверять подчиненным готовность к передаче](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/255349/slide-17.jpg)
Личные качества руководителя
Восприимчивость
готовность доверять подчиненным
готовность к передаче полномочий
готовность позволять другим делать
ошибки
готовность использовать общий контроль
Слайд 19
![Правила делегирования Найти нужного человека (учет квалификации и способностей подчиненных)](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/255349/slide-18.jpg)
Правила делегирования
Найти нужного человека (учет квалификации и способностей подчиненных)
делегировать задание заранее
и, если возможно, полностью
предоставление необходимых для работы ресурсов
дать возможность выполнить задание (доверять подчиненному) и самому решать, нужна ли подчиненному ваша помощь
нельзя переделегировать
делегировать как плохое, так и хорошее
Слайд 20
![Препятствия эффективного делегирования Нежелание делегировать, убеждение, что руководитель сделает работу](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/255349/slide-19.jpg)
Препятствия эффективного делегирования
Нежелание делегировать, убеждение, что руководитель сделает работу лучше
отсутствие
у менеджера способности определить кому и какое задание доверить
недостаточное доверие к знаниям и квалификации подчиненных
боязнь риска
отсутствие контроля для предупреждения руководителя о возможной опасности
Слайд 21
![Руководители боятся потерять контроль над управляемым объектом может появиться компетентный](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/255349/slide-20.jpg)
Руководители боятся потерять контроль над управляемым объектом
может появиться компетентный неформальный лидер,
который может подменить своего начальника, подорвать его авторитет
если подчиненный выполнит задание слишком хорошо, то начальство может задуматься о соответствии руководителя занимаемой должности
Слайд 22
![Нежелание принимать полномочия Без дополнительных полномочий легче работать боязнь критики](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/255349/slide-21.jpg)
Нежелание принимать полномочия
Без дополнительных полномочий легче работать
боязнь критики и взысканий за
ошибки
отсутствие информации и ресурсов
загруженность основной работой
отсутствие уверенности в себе
недостаток стимулов для принятия дополнительной ответственности
Слайд 23
![Делегирование полномочий Мощный стимул для повышения мотивации сотрудников: они чувствуют,](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/255349/slide-22.jpg)
Делегирование полномочий
Мощный стимул для повышения мотивации сотрудников:
они чувствуют, что компания внимательна
к ним и доверяет их компетенции
удовлетворяет потребности роста за счет расширения объема своих полномочий при сохранении прежнего статуса
способ повышения потенциала сотрудников путем реализации их способностей не только в основной деятельности.
способствует продвижению по службе
Слайд 24
![5. Организационная структура управления элементы системы управления и их связи](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/255349/slide-23.jpg)
5. Организационная структура управления
элементы системы управления и их связи
структура определяется стратегией,
поэтому она должна меняться
разрабатывается сверху вниз
последовательность разработки:
определение основных направлений деятельности подразделений
установление полномочий и ответственности структурных подразделений
определение должностных обязанностей
Слайд 25
![Организационная структура управления Состав звеньев и уровней управления, их соподчиненность](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/255349/slide-24.jpg)
Организационная структура управления
Состав звеньев и уровней управления, их соподчиненность и взаимосвязь.
Звено
управления - структурное подразделение или отдельный работник, выполняющий соответствующие функции управления
уровень управления - совокупность звеньев управления с однотипным правовым статусом
орг. структуры управления предприятиями отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами
Слайд 26
![Различают вертикальные (связи подчинения и руководства) и горизонтальные (связи кооперации](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/255349/slide-25.jpg)
Различают вертикальные (связи подчинения и руководства) и горизонтальные (связи кооперации равноправных
звеньев управления) структуры управления
вертикальные связи могут быть:
линейными (обязательное подчинение по всем вопросам)
функциональные (подчинение по определенной группе проблем)
Слайд 27
![Признаки деления структуры Функциональный (подразделения формируются в соответствии с функциями](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/255349/slide-26.jpg)
Признаки деления структуры
Функциональный (подразделения формируются в соответствии с функциями - сбыт,
производство, маркетинг, финансы)
географический или территориальный (создание региональных отделений, местные представительства)
продуктовый (деление на элементы по видам товаров или услуг в каждом продуктовом отделении есть свои функциональные отделы)
групп потребителей
Слайд 28
![Рекомендации по формированию оргструктур Ориентация на достижение целей, а не](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/255349/slide-27.jpg)
Рекомендации по формированию оргструктур
Ориентация на достижение целей, а не стремление уложиться
в имеющиеся ресурсы
четкое разделение функций подразделений, отвечающих за оперативные результаты, и тех, которые работают на перспективу
ясное и однозначное разграничение компетенции на всех уровнях управления
Слайд 29
![Полная мера ответственности в рамках предоставленных прав максимум контроля при минимальном числе уровней руководства](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/255349/slide-28.jpg)
Полная мера ответственности в рамках предоставленных прав
максимум контроля при минимальном числе
уровней руководства
Слайд 30
![Признаки оптимальной структуры Небольшие подразделения с высоквалифицированным персоналом Небольшое число](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/255349/slide-29.jpg)
Признаки оптимальной структуры
Небольшие подразделения с высоквалифицированным персоналом
Небольшое число уровней руководства
Быстрая реакция
на изменения
Высокая производительность
Низкие затраты
другие
Слайд 31
![Построение оргструктуры существующей организации Описать бизнес-процессы организации; На основании этих](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/255349/slide-30.jpg)
Построение оргструктуры существующей организации
Описать бизнес-процессы организации;
На основании этих бизнес-процессов организации построить
матрицу распределения полномочий персонала;
Затем построить оргструктуру фирмы, под бизнес-процессы, задачи и цели организации.
Слайд 32
![Классификация типов ОСУ](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/255349/slide-31.jpg)
Слайд 33
![Линейная ОСУ](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/255349/slide-32.jpg)
Слайд 34
![+ и – линейной ОСУ Плюсы: очень четкая система взаимосвязей](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/255349/slide-33.jpg)
+ и – линейной ОСУ
Плюсы:
очень четкая система взаимосвязей типа "начальник
- подчиненный";
явно выраженная ответственность;
быстрая реакция на прямые приказания;
простота построения самой структуры;
высокая степень "прозрачности" деятельности всех структурных единиц.
Минусы:
чрезмерная нагрузка на высший уровень управления;
отсутствие вспомогательных служб;
отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;
высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.
Слайд 35
![Обратная связь . . . . . . . . . Функциональная структура](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/255349/slide-34.jpg)
Обратная связь
. . .
. . .
. . .
Функциональная структура
Слайд 36
![Функциональная структура Достоинства привлечение к руководству компетентных в конкретной области](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/255349/slide-35.jpg)
Функциональная структура
Достоинства
привлечение к руководству компетентных в конкретной области специалистов
оперативность в решении
нестандартных ситуаций; исключение дублирования функций
быстрый рост профессионализма функциональных руководителей
Недостатки:
нарушение принципа единоначалия
обезличивание ответственности
трудность координации деятельности отделов
удлинение связей в управлении
конфликты интересов разных отделов
Слайд 37
![Линейно-функциональная ОСУ](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/255349/slide-36.jpg)
Линейно-функциональная ОСУ
Слайд 38
![+ и – линейно-функциональной ОСУ Плюсы: снятие большей части нагрузки](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/255349/slide-37.jpg)
+ и – линейно-функциональной ОСУ
Плюсы:
снятие большей части нагрузки с высшего
уровня управления;
стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков;
уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;
как следствие предыдущего плюса - улучшение качества выпускаемой продукции;
появляется возможность создания штабных подструктур.
Минусы:
значительное усложнение связей внутри предприятия;
появление большого количества новых информационных каналов;
появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений;
затруднение координации деятельности организации;
появление тенденции к чрезмерной централизации.
Слайд 39
![Линейно- штабная структура](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/255349/slide-38.jpg)
Линейно- штабная структура
Слайд 40
![Матричная структура](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/255349/slide-39.jpg)
Слайд 41
![Матричная ОСУ](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/255349/slide-40.jpg)
Слайд 42
![+ и – матричной ОСУ Плюсы: возможность оперативной ориентации на](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/255349/slide-41.jpg)
+ и – матричной ОСУ
Плюсы:
возможность оперативной ориентации на потребности своих
клиентов;
снижение затрат на разработку и апробацию новшеств;
значительное сокращение времени на внедрение различных новшеств;
своеобразная кузница руководящих кадров, так как руководителем проекта может быть назначен практически любой сотрудник предприятия.
Минусы:
подрыв принципа единоначалия и, как следствие, необходимость со стороны руководства постоянного отслеживания баланса в управлении сотрудником, который одновременно подчиняется и руководителю проекта, и своему непосредственному начальнику из того структурного подразделения, из которого он пришел;
опасность возникновения конфликтов между руководителями проектов и начальниками подразделений, из которых они получают специалистов для реализации своих проектов;
большая сложность в управлении и координации деятельности организации в целом.
Слайд 43
![Региональная структура](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/255349/slide-42.jpg)
Слайд 44
![Дивизионнальная ОСУ Дивизион - это крупное структурное подразделение предприятия, обладающее](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/255349/slide-43.jpg)
Дивизионнальная ОСУ
Дивизион - это крупное структурное подразделение предприятия, обладающее большой
самостоятельностью за счет включения в себя всех необходимых служб.
Иногда дивизионы принимают форму дочерних предприятий фирмы, даже юридически оформляются, как отдельные юридические лица, на деле же являясь составными частями одного целого.
Слайд 45
![Дивизионнальная ОСУ](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/255349/slide-44.jpg)
Слайд 46
![Продуктовая дивизиональная структура](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/255349/slide-45.jpg)
Продуктовая дивизиональная структура
Слайд 47
![+ и – дивизионной ОСУ Плюсы: наличие тенденций к децентрализации;](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/255349/slide-46.jpg)
+ и – дивизионной ОСУ
Плюсы:
наличие тенденций к децентрализации;
высокая степень
самостоятельности дивизионов;
разгрузка менеджеров базового звена управления;
высокая степень выживаемости в условиях современного рынка;
развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков.
Минусы:
появление дублирующих функций в дивизионах:
ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов;
частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов;
отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами Генеральным директором предприятия.
Слайд 48
![Вывод Наиболее эффективными и перспективными являются организационные структуры управления, построенные](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/255349/slide-47.jpg)
Вывод
Наиболее эффективными и перспективными являются организационные структуры управления, построенные по дивизионному
и матричному типам,
только они способны адекватно и оперативно реагировать на изменения, происходящие не только внутри предприятия, но и во внешней среде.
Слайд 49
![6. Современные тенденции Снижение значимости иерархий переход от жестких (вертикальных)](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/255349/slide-48.jpg)
6. Современные тенденции
Снижение значимости иерархий
переход от жестких (вертикальных) структур к самоорганизованным
горизонтальным структурам
приоритет территориального, горизонтального системообразования и самоуправления
появление бизнес-групп, функциональных собраний (Япония), временных товарищеских групп (США, Англия), команд
Слайд 50
![Новые типы организаций Эдхократические - для нестандартных и сложных работ.](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/255349/slide-49.jpg)
Новые типы организаций
Эдхократические - для нестандартных и сложных работ. Формальности сведены
до минимума, высокая степень свободы в действиях работников. Высококвалифицированный персонал. Право принимать решения за наиболее компетентными. Система вознаграждения строится на вкладе работника, его компетентности
подходит для сфер с высокой, сложной технологией (исследовательские, опытно-конструкторские, консультационные, нововведения)
Слайд 51
![Многомерные - учитываются не только ресурсы и результаты, но и](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/255349/slide-50.jpg)
Многомерные - учитываются не только ресурсы и результаты, но и территории,
рынок и потребитель
создаются автономные рабочие группы - центры прибыли.
Руководство организации только инвестирует в них средства и дает займы
отношения членов автономной группы с руководством организации и другими подразделениями строятся как отношения с клиентами - свободный рынок внутри организации
Слайд 52
![Партисипативная - членам организации предоставляется право участвовать в принятии решений](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/255349/slide-51.jpg)
Партисипативная - членам организации предоставляется право участвовать в принятии решений по
их работе
участие в установлении целей
участие в решении проблем
степени участия в управлении:
выдвижение предложений
участие в выработке альтернативных проектов решений (создание комитетов или комиссий, временных или постоянных)
выбор окончательного решения (НТС, технико-экономические советы)
Слайд 53
![Предпринимательская организация - ориентирована на рост, имеет краткосрочную, эпизодическую и](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/255349/slide-52.jpg)
Предпринимательская организация - ориентирована на рост, имеет краткосрочную, эпизодическую и поэтапную
основу
базируются на индивидуальной инициативе
развитие по многим направлениям
ключевыми организационными факторами являются люди, группы и их квалификация
структура характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением - перевернутая пирамида
Слайд 54
![Организационная структура компании Структура предпринимательского типа](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/255349/slide-53.jpg)
Организационная структура компании
Структура предпринимательского типа