Организационные структуры управления в гостиницах презентация

Организационные структуры управления в гостиницах
Административная служба формирует управленческий стиль, отвечает за организацию управления всеми службами гостиничного комплекса, решает финансовые вопросы, вопросы кадрового обеспечения

Организационные структуры управления в гостиницах
Административная служба занимается созданием и поддержанием необходимых условий труда для персонала гостиницы, контролирует соблюдение установленных норм и правил по охране труда, технике безопасности, противопожарной и экологической безопасности.

Организационные структуры управления в гостиницах
К административной службе относятся: генеральный и исполнительные директора, дежурный менеджер, секретари.

Организационные структуры управления в гостиницах
Служба приема и расчетная часть занимается решением вопросов, связанных с бронированием и распределением номеров, приемом туристов, прибывающих в гостиницу, их регистрацией и размещением по номерам, а также отправкой домой или к следующему пункту маршрута путешествия.

Организационные структуры управления в гостиницах
Также функциями службы приема и размещения являются расчеты с гостями и составление базы данных о клиентах гостиницы. С этой службой гость контактирует больше всего, получает необходимую информацию и от того, как он был встречен, зависит его впечатление о гостинице в целом.

В эту службу входят: директор службы, портье, менеджеры по бронированию услуг.

Организационные структуры управления в гостиницах
Служба обслуживания работает с клиентами в близком контакте и выполняет все функции, связанные с их непосредственным обслуживанием, что включает встречу гостя, сопровождение его к номеру, поднос багажа, предоставление необходимой информации, выполнение личных поручений.

Организационные структуры управления в гостиницах
К службе относятся: менеджер службы, дворецкие, швейцары, коридорные, багажисты, гардеробщики, лифтеры, рассыльные, консьержи, водители.

Организационные структуры управления в гостиницах
Служба размещения обеспечивает обслуживание туристов в номерах, поддерживает необходимое санитарно-гигиеническое состояние номеров и уровень комфорта в общественных помещениях (холлах, фойе, коридорах), занимается оказанием бытовых услуг.

Организационные структуры управления в гостиницах
По численности персонала эта служба является самой крупной службой гостиницы. Как правило, здесь работает до 50% всех служащих отеля. В службу входят: директор службы, супервайзеры, горничные, стюарды, дежурные по этажу, уборщики, цветочники.

Организационные структуры управления в гостиницах
Служба питания обеспечивает обслуживание гостей в ресторанах, кафе или барах гостиницы, в номерах, решает вопросы по организации и обслуживанию банкетов, презентаций.

Организационные структуры управления в гостиницах
Служба питания также включает множество работников: директор службы, директор ресторанов и баров, шеф-повар, метрдотель, официанты, помощники официантов, менеджер банкетинга.

Организационные структуры управления в гостиницах
Коммерческая служба (служба маркетинга и продаж) занимается вопросами маркетинга услуг, налаживает контакты с партнерами и клиентами, занимается вопросами рекламы гостиницы, планирует использование помещений.

Организационные структуры управления в гостиницах
В службу входят: директор службы, менеджеры по продажам, специалисты по маркетингу, рекламе.

Организационные структуры управления в гостиницах
Инженерные (технические) службы создают условия для функционирования таких систем гостиницы, как кондиционирование, теплоснабжение, санитарно-техническое оборудование, системы телевидения и связи, ремонта и строительства.
Сюда входят: технический директор, инженеры, ремонтники.

Организационные структуры управления в гостиницах
Служба снабжения обеспечивает бесперебойную деятельность гостиницы, может выполнять отдельные пожелания гостей.
В службе снабжения работают: директор службы, рабочие, кладовщики.

Организационные структуры управления в гостиницах
Вспомогательные службы обеспечивают процесс работы гостиничного комплекса, предлагая услуги прачечной, химчистки. В информационном листке, имеющемся в каждом номере, гостю сообщается, когда, каким образом и по каким расценкам он может воспользоваться услугами данных служб.
В службу входят: работники прачечной, химчистки, портновской.

Организационные структуры управления в гостиницах
Служба по оказанию дополнительных услуг предоставляет платные услуги, повышающие конкурентоспособность гостиницы. В ее состав входят парикмахерская, сауна, спортивный зал, другие подразделения в зависимости от специализации гостиницы.

Организационные структуры управления в гостиницах
Состав службы: директор службы, работники салонов красоты, парикмахерских, солярия, сауны, бизнес-центры, массажисты.

Организационные структуры управления в гостиницах
Бухгалтерия (финансовый отдел) решает финансовые и учетные вопросы.
Сюда входят: финансовый директор, главный бухгалтер, бухгалтера, кассиры.

Организационные структуры управления в гостиницах
Отдел кадров занимается проблемами подбора и расстановки персонала гостиницы, повышением квалификации. Также может награждать сотрудников по итогам работы.
В службе работают: директор отдела кадров, инспектор по персоналу.

Организационные структуры управления в гостиницах
Служба безопасности обеспечивает безопасность гостей и их собственности, имущества гостиницы, может решать некоторые проблемные вопросы с гостями.
Работу службы обеспечивают операторы, охранники

Организационные структуры управления в гостиницах

Организационные структуры управления в гостиницах
Между обществом с ограниченной ответственностью «Балчуг» и Акционерным обществом «Кемпински Отельс» заключен «Договор о менеджменте», по которому АО «Кемпински Отельс» взяло отель «Балчуг Кемпински Москва» в управление и включило его в свою мировую сеть.

Структура управления отеля «Балчуг Кемпински Москва».

Структура управления отеля «Балчуг Кемпински Москва».

Организационные структуры управления в гостиницах
Отдел номерного фонда состоит из таких подразделений, как служа приема и размещения (Front Office), служба портье (Concierge), служба горничных (Housekeeping), служба текущего ремонта (Maintenance), объединенная сервисная группа (uniformed service), служба безопасности (security).

Организационные структуры управления в гостиницах

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ В ГОСТИНИЦАХ

Орг. структуры втурфирмах
ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР ООО «СТАР ТРЭВЕЛ».
ДИРЕКТОР ПО РАЗВИТИЮ
ОТДЕЛ МАРКЕТИНГА И РЕКЛАМЫ
ОТДЕЛ РАБОЧИХ ПРОГРАММ
ФИНАНСОВЫЙ ОТДЕЛ
IT - ОТДЕЛ
ОТДЕЛ БРОНИРОВАНИЯ
ГЛАВНЫЙ БУХГАЛТЕР
СИСТЕМНЫЙ АДМИНИСТРАТОР
ПР - МЕНЕДЖЕР
НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА
Отдел рабочих прогр

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ В ГОСТИНИЦАХ
ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР ТУРФИРМЫ «ПРОФИТ»
ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР
БУХГАЛТЕР
МЕНЕДЖЕРЫ ПО ПРОДАЖЕ ТУРОВ
СЕКРЕТАРЬ
КУРЬЕР
КАССИР

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ В ГОСТИНИЦАХ
ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР
КУРЬЕРЫ
ГЛАВНЫЙ МЕНЕДЖЕР
БУХГАЛТЕР
МЕНЕДЖЕРЫ ПО НАПРАВЛЕНИЯМ
СПЕЦИАЛИСТЫ ПО НАПРАВЛЕНИЯМ
СПЕЦИАЛИСТ ПО МАРКЕТИНГОВЫМ ИССЛЕДОВАНИЯМ
СПЕЦИАЛИСТ ПО РЕКЛАМЕ И PR
ОТДЕЛ МАРКЕТИНГА

Организационные структуры управления службой питания в гостиницах
Ресторанная служба
Рум-сервис
Генеральный директор
Заместитель генерального директора
Шеф-повар
Отдел кадров
Отдел по снабжению
Бригада официантов
Бармены
Метрдотель
Менеджер по залам
Кондитерский цех
Отдел маркетинга
Главный инженер
Главный бухгалтер
Заместитель главного бухгалтера
Банкетный офис
Заместитель директора
Начальник банкетного офиса
Дежурный официант банкетного офиса
Служба питания гостиницы «Метрополь»

Организационные структуры управления в ресторане
ШЕФ-ПОВАР
ЗАМ. ДИРЕКТО-РА ПО ФИНАНСАМ
ЗАМ. ДИРЕКТО-РА ПО СНАБЖЕНИЮ
ЗАМ. ДИРЕКТО-РА ПО ОБЩИМ ВОПРОСАМ
МЕТР-ДОТЕЛЬ
ОФИЦИАН-ТЫ
БАРМЕНЫ
УБОРЩИЦЫ
ГАРДЕРОБ-ЩИК
ШВЕЙЦАР
ОТДЕЛ КАДРОВ
СЛУЖБА ОХРАНЫ
МЕНЕДЖЕР ПО СНАБЖЕ-НИЮ
ГЛ.БУХГАЛТЕР
ПОВАРА
ПОСУДО-МОЙЩИЦЫ
ЭКСПЕДИ-ТОР-ВОДИТЕЛЬ
БУХГАЛТЕР
КАССИРЫ
ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР РЕСТОРАНА
БУХГАЛТЕР
КАССИР
ЗАМЕСТИТЕЛЬ ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА
ПОВАР ХОЛОДНОГО ЦЕХА
ПОВАР ГОРЯЧЕГО ЦЕХА
ШЕФ – ПОВАР (ЗАКУПЩИК)
СУШИ - ПОВАР
ОФИЦИАНТЫ
ШВЕЙЦАР-ГАРДЕРОБЩИК
ОХРАННИК
БАРМЕН
АДМИНИСТРАТОР
УБОРЩИЦА - ПОСУДОМОЙКА

Методика построения организационной структуры управления фирмой
Методика компании «БИГ»
Кондратьев В.В., Краснова В.Б. Реструктуризация управления компанией. М. Инфра-М, 2002
Семь нот менеджмента. Под ред. В. Красновой. М. ЗАО Эксперт, 2002 г.
www. big-group.ru

Методика компании «БИГ»
Этапы проектирования организационной структуры предприятия
Анализ функций управления
Проектирование функциональной модели
Разработка Положения об организационной структуре в компании
Постановка регулярного менеджмента

Методика компании «БИГ»
Основные разделы «Положения об организационной структуре в компании»
Перечень продуктов
Перечень обеспечивающих функций
Перечень функций менеджмента
Перечень структурных звеньев
Органиграмма

Перечень продуктов
Перечень продуктов представляет собой группировку продуктов по одному из следующих признаков:
По продукту
По географическому признаку
По сегментам

Перечень функций
Перечень функций представляет собой описание бизнес-процессов
материально-техническое обеспечение
организация сбыта
административное обеспечение
обеспечение безопасности
……………………………..

Перечень функций менеджмента
Структуризация
Управление маркетингом
Управление финансами
Бизнес-планирование
……………..
Контроль

Методика Пригожина
Пригожин А.И. Методы развития организаций.
М. МЦФЭР, 2003, 863 с., 300 р.
т. 933-52-61,
www.mcfrbook.ru

Методика Пригожина
Этапы совершенствования организационного проектирования
1. Организационная диагностика организации
2. Определение функций каждого подразделения, сотрудника
3. Построение организационной структуры

Методика Пригожина
Основные подходы к определению функций:
Перечень работ, которые сотрудник должен выполнить
Продуктовый подход (результат деятельности)

Тема: Литература по должностным инструкциям
Труханович Л.В.,
Щур Д.Л.
Кадры туристических агентств, экскурсионных бюро, туроператоров. Сборник должностных и производственных инструкций.
М. Финпресс, 2003,
159 с., 125 р.

Тема: Литература по должностным инструкциям
Труханович Л.В.,
Щур Д.Л.
Кадры в сфере гостиничного обслуживания. Сборник должностных и производственных инструкций.
М. Финпресс, 2003
159 с., 125 р.

Тема: Литература по должностным инструкциям
Труханович Л.В.,
Щур Д.Л.
Кадры ресторанов, закусочных, столовых, баров, кафе. Сборник должностных и производственных инструкций.
М. Финпресс, 2003
190 с, 125 р.

Методика Пригожина
Функция :
– общефирменная цель, переведенная на уровень конкретного подразделения, сотрудника
- сделка между внутренним поставщиком и клиентом(потребителем)

ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
Организационная диагностика
Закрепление функций за конкретными подразделениями, сотрудниками (по проекту)
Построение новой (проектируемой) схемы организационной структуры управления предприятием

Организационная диагностика
ОРГДИАГНОСТИКА – комплекс мер по исследованию сложившейся на предприятии организационной структуры управления и выявлению ее достоинств и недостатков.

МЕТОДЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ САМОДИАГНОСТИКИ
Метод «Метафора»
Метод «Крестовина»
Схема «Жизненного цикла» организации
Анализ управленческих ошибок
Анализ организационных патологий

Метод «Метафора»
Приглашается 15-20 сотрудников средней по размерам организации включая генерального директора
Каждый участник оргдиагностики рисует свой образ фирмы (предметы, абстракции и т.д.)
Все рисунки коллективно обсуждаются и определяется общее представление об орг. структуре – совокупный образ организации

Метод «Крестовина»
Так же как и в предыдущем методе определяется группа участников
Участники должны оценить 4 ориентации:
на власть, иерархию отношений;
на внутренние проблемы организации;
на инициативность, инновационность персонала;
на рынок, клиентов.
(строится схема, на которой отмечается длина соответствующей линии)

Метод «Крестовина»
3. Анализируются полученные рисунки и строится общий образ предприятия по указанным ориентациям
2. СОСРЕДОТО-ЧЕННОСТЬ НА ВНУТРИОРГ. ПРОБЛЕМАХ
1. ИЕРАРХИЧ-НОСТЬ, УВАЖЕНИЕ К ВЛАСТИ
3. ИННОВА-ЦИОННОСТЬ, ИНИЦИАТИВ-Н0СТЬ ПЕРСОНАЛА
4. ОРИЕНТА-ЦИЯ НА РЫНОК, НА КЛИЕНТА

Схема «Жизненного цикла»
Так же как и в предыдущем методе определяется группа участников
Участники должны оценить на каком этапе жизненного цикла находится организация
Строится общая парабола жизненного цикла организации

Работа с управленческими ошибками
Так же как и в предыдущем методе определяется группа участников
Участники должны выявить наличие управленческих ошибок.
Ошибки систематизируются и строится общая картина предприятия

Управленческие ошибки руководителей
1.Естественные (неизбежные) :
в прогнозах тенденций рынка, действий конкурентов
в оценках ситуации в организации, ее ресурсов и т.д.
2. Предубеждения (сложившиеся стереотипы поведения руководителя)

Управленческие ошибки руководителей
3. Незнания (мотивационных систем, управленческих технологий и т.п.)
4. Неумения (формулировать цели, разрабатывать стратегии и т.п.)

Работа с управленческими ошибками
2. Определяется перечень проблем:
- представляющих наибольшую опасность для дела
- особенно актуальных для организации в настоящее время
3. Список проблем обрабатывается и определяются «узкие» места организации

Работа с оргпаталогиями
ТИПЫ ОРГПАТАЛОГИЙ:
В построении организационной структуры: (господство структуры над функцией, несовместимость личности с функцией, бюрократия)

Работа с оргпаталогиями
2. В организационных отношениях (конфликты, неуправляемость, преобладание личностных отношений над служебными, рассеивание целей фирмы на уровне подразделений и сотрудников)

Работа с оргпаталогиями
3. В управленческих решениях (игнорирование орг. порядка, разрыв между решениями и их реализацией, демотивирующий стиль руководства, стагнация)

Затраты времени на проведение орг. самодиагностики
Метод «Метафоры» - 1,5 часа
Метод «Крестовины» - 40 мин
«Жизненный цикл» - 40 мин
Управленческие ошибки – 2 часа
Оргпаталогии – 1,5 часа

Выводы по орг. самодиагностике
Самодиагностика не может быть окончательной – она предварительна.
Более обоснованную и доказательную картину можно получить только с помощью полной и всесторонней диагностики фирмы

Наиболее распространенные ошибки в построении организационных структур управления
Наличие «дублирования» функций (одна и та же функция закреплена за разными структурными подразделениями
Наличие функций управления, не закрепленных за каким-либо структурным подразделением

Закрепление функций управления за сотрудниками турфирмы «Профит»

Закрепление функций управления за сотрудниками турфирмы «Профит»

Принципы построения орг. структур управления
Простота – обеспечение минимально возможного числа иерархических ступеней
Адаптивность – способность изменяться в определенных пределах при изменении внешних и внутренних условий;

Принципы построения орг. структур управления
Структура предприятия должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной процессу производства и оказания услуг и меняться вместе с ним;
Структура должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий менеджеров, которые в свою очередь определяются политикой, процедурой, правилами и должностными инструкциями;

Принципы построения орг. структур управления
При построении структур управления должен быть реализован принцип соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры конкретного сотрудника – с другой;
Каждая функция, реализуемая фирмой, должна быть закреплена за конкретной службой, т.е. недопустимо закрепление одной функции за двумя или несколькими службами;

Принципы построения орг. структур управления
Иерархия служб не должна подчинять одному субъекту управления более шести-семи объектов.
Кратчайшие пути прохождения информации
Разделение стратегических и оперативных функций

Принципы построения орг. структур управления
Сочетание вертикальных (линейно-функциональных) и горизонтальных (программно-целевых) связей в управлении
Увеличение степени самостоятельности при принятии решений
Расширение участия персонала в управлении

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ
На эффективность организационной структуры управления влияют:
действительные взаимосвязи, возникающие между людьми и их работой, что отражается в их должностных обязанностях;
действующая политика руководства и методы, влияющие на поведение сотрудников;
полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).