Содержание
- 2. 1. Метод «Ассессмент-центр»
- 4. Ассессмент центр – это технология, оценивающая компетентность человека в профессиональном ключе. Компетентность – ключевое понятие Ассессмент
- 5. Принципы технологии ассессмент-центра Объективность Уникальная система критериев оценки + четкость критериев 2. Оценка реально наблюдаемого поведения
- 6. На сегодняшний день существует несколько видов ассессмент-центра: Безусловно, предпочтение чаще отдается второму виду, так как он
- 7. Виды ассессмент-центра Диагностический ассессмент (традиционный) направлен на выявление компетентностей, обеспечивающих реализацию стандартных компетенций организации (способность организации
- 8. Развивающий ассессмент «+» АС: оценка не только реализованных компетентностей участников, но и их потенциальных возможностей эффект
- 9. В основе Development-assessment лежат следующие гипотезы: 1. Люди могут меняться, если приложить большие усилия к их
- 10. Self - Assessment Self-assessment – Центр Самопознания - был разработан в середине 70-х годов ( Mike
- 11. Цели Self-assessment Разработка индивидуального плана развития, удовлетворяющего выявленным потребностям в развитии и основанном на сильных сторонах
- 12. Стратегический ассессмент использование проективных ситуаций для работы с ведущими компетенциями (способность организации к созданию новых видов
- 13. Цели стратегического ассессмента 1. Кадровый аудит (анализ кадровой обеспеченности организации). 2. Инициирование процессов организационного развития на
- 14. К позитивным особенностям ассессмент-центра как метода относятся:
- 15. Для реализации комплексной оценки профессиональных компетенций по технологии ассессмент-центра необходимо:
- 16. Этапы реализации технологии I. Подготовка программы (ключевой вопрос: Зачем?) А) Определение целей в соответствии с потребностями
- 17. II. Кадровое программирование (ключевой вопрос: Что оцениваем?) А) Анализ деятельности с учетом организационной культуры и схем
- 18. Критерии оценки в рамках Ассессмент центра На основании анализа деятельности строится компетентностная модель Компетенция —набор взаимосвязанных
- 19. Метод ассессмент-центра предъявляет четкие требования к модели компетенций, выполнение которых делает ее применение практичным и эффективным:
- 20. Цели анализа профессиональной деятельности Оптимизация функционирования организации (нормирование, оценка интенсивности, оценка качества труда, регламентация должностных обязанностей,
- 21. Составляющие деятельности специалиста Цели, задачи, требования, типы задач, которые стоят перед сотрудником, результаты деятельности, которые необходимо
- 22. Основные подходы к формированию критериев оценки: по конечному результату (анализ результатов труда, ожидаемых от сотрудника на
- 23. Методы анализа деятельности АНАЛИЗ ДОКУМЕНТОВ должностные инструкции, положения, приказы, методики реализации отдельных работ НАБЛЮДЕНИЕ – фотография
- 24. Создание профиля компетентностей Определение целей – определение рамок проекта по созданию и использованию компетентностей, конкретизация процессов
- 25. Примеры критериев
- 26. Основными составляющими модели компетенций в рамках ассессмент-центра являются сами компетенции, сгруппированные в 3 или 4 кластера
- 27. Кластеры компетентностей Пример кластеризации: Мыслительные способности Организаторские способности Коммуникативные способности Личные качества
- 28. Целесообразно выделять не более 12 компетентностей. Точность оценки снижается с увеличением количества критериев. Признаками удачного описания
- 29. III. Кадровое сценирование (ключевые вопросы: Как? и Кто?) А) Разработка программы проведения оценочных процедур 1. Активные
- 30. Основные процедуры оценки I. Групповые упражнения, моделирующие типичные ситуации профессиональной деятельности 1. Групповые дискуссии. 2. Мозговой
- 31. Компетентности, диагностируемые в различных видах процедур
- 32. Групповые упражнения 1. Групповая дискуссия – коллективное обсуждение какого-либо вопроса, при котором происходит коллективное сопоставление информации,
- 33. Критерии, диагностируемые в групповой дискуссии: 1) Мыслительные способности: аналитические и синтетические способности; гибкость мышления 2) Организационные
- 34. 2. Мозговой штурм (мозговая атака) – наиболее свободная форма дискуссии, запускающая процесс креативного (творческого) мышления. Главная
- 35. 3. Доклад – способ индивидуальной презентации автором своих идей в режиме публичного выступления Виды доклада А)
- 36. 4. Ролевая игра – имитация реального процесса, характерного для различных деловых ситуаций, разыгрываемого по заданным или
- 37. 5. Слалом – разновидность ролевой игры с вариативностью ролевого репертуара участников игры в условиях ограниченного времени.
- 38. 6. Кейс-стади – это деловая игра, сочетающая в себе профессиональную деятельность с игровой и основанная на
- 39. Специальные упражнения Специальные упражнения – письменные задания, которые позволяют моделировать типичные для целевой деятельности (должности) задачи
- 40. Баскет-метод (ин-баскет или ин-трей, от англ. in-basket test, in basket technique, basket/tray — корзина/поднос, лоток) метод
- 41. Цель упражнения для участника — занять позицию человека, ответственного за работу с «входящими документами», и справиться
- 42. Процедура баскет-метода Обучаемому/тестируемому описывают роль, которую он должен сыграть; Обучаемому/тестируемому предоставляют материалы, по каждому из которых
- 43. Критерии, диагностируемые в организационном тесте: 1) Мыслительные способности: способность к анализу, систематизации и обобщению разрозненной информации;
- 44. Правила отбора и проведения оценочных процедур 1. Направленность на сбор максимально широкой диагностической информации через необходимое
- 45. Пример СПЕЦИФИКАЦИОННОЙ ТАБЛИЦЫ 5 6 6 4 4 5 4 4 Итого:
- 46. К О М П Е Т Е Н Т Н О С Т И П Р
- 47. Требования к программе АС 1. Определение целей 2. Определение сроков 3. Модель компетентностей 4. Разработка программы
- 48. Программа Ассессмент Центра
- 49. Кадровое обеспечение Можно выделить следующие основные профессиональные позиции, необходимые при подготовке и проведении центра оценки: Менеджер
- 50. Наблюдение в Ассессмент центре
- 51. Определение Наблюдение – это целенаправленное, организованное и фиксируемое восприятие поведенческих проявлений с целью их изучения в
- 52. Индикаторы Поведенческие проявления - индикаторы За основу интерпретации поведения принимается реально наблюдаемое поведение испытуемого, реакции на
- 53. Основные требования, предъявляемые к наблюдению: Целенаправленность Организованность процесса Фиксация данных Полнота получаемой информации Адекватность фиксируемых данных
- 54. Виды наблюдений в АС Включённое происходит при взаимодействии ведущего упражнения центра оценки и участников упражнения Не
- 55. Правила наблюдения Распределение наблюдателей Наблюдение и оценка разнесены по времени Безоценочность суждений Фиксируется только поведение без
- 56. Этапы наблюдения Наблюдение поведенческих проявлений непосредственно в процедурах ЦО Фиксация наблюдаемых поведенческих проявлений Классификация зафиксированных данных
- 57. Интеграционная сессия Процесс сведение всех результатов Каждый наблюдатель представляет свои результаты оценки (начиная с наименее опытных)
- 58. Требования к наблюдателям Слушание без интерпретации Ровное отношение ко всем кандидатам Объективность – фиксация только реально
- 59. Возможности и ограничения метода наблюдения Преимущества реальность поведения испытуемых в профессионально – значимых ситуациях полнота охвата
- 60. Выбор оптимальной шкалы для измерения
- 61. Оптимальной с точки зрения целей Заказчика является 7-балльная шкала, включающая нулевую отметку. Обоснование: Более дифференцировано представлены
- 62. Уровни выраженности компетентности по 7-балльной шкале 0 - качество не проявлено 1 - крайне малая выраженность
- 63. Иллюстрация оценки компетентности по индикаторам
- 64. IV. Кадровое администрирование (ключевой вопрос: Как это происходит?) А) Введение участников в процедуру работы (презентация технологии
- 65. V. Кадровое проектирование (ключевой вопрос: Как это было? и Что это значит?) А) Анализ результатов по
- 66. V. Кадровое проектирование Б) Кадровый аудит: Кадровый аудит – это оценка соответствия кадрового потенциала стратегии, целям
- 67. + VI. Оформление результатов Проблемы: Этичность Форма Условия доступа к результатам оценки
- 68. Обратная связь в процедурах Assessment Center Характеристики эффективной обратной связи ОБЪЕКТИВНАЯ – касается действий и их
- 69. Рекомендуемые этапы при подаче обратной связи кандидату Установление контакта – обсуждение целей встречи и формирование партнерской
- 70. Формы подачи результатов Заказчику Ранжированные списки кандидатов Профессиональные психологические портреты участников (качественные индивидуальные описания) Индивидуальные балльные
- 71. 2. Метод управления по целям
- 72. Метод управления по целям (Management By Objectives – МВО, управление через целеполагание и др.) Оценка персонала
- 73. Система Управления по целям (МВО) МВО (management by objectives) – это операционный инструмент управления по целям.
- 74. Правила формирования цели в системе МВО Постановка цели систематический процесс Формулировка цели на уровне систематического процесса
- 75. Метод управления по целям эффективен для оценки управленческих работников и творческих видов работ, которые трудно описать
- 76. 3. Метод сбалансированных показателей и KPI
- 77. Система сбалансированных показателей (BSC) BSC (balance score card) – это стратегический инструмент управления по целям, настраивающий
- 78. Система сбалансированных показателей (BSC) Стратегия Финансы: цели; показатели; нормы; ответственность Обучение и развитие: цели; показатели; нормы;
- 79. Система сбалансированных показателей (BSC)
- 80. Методика возникла в 1990-х гг., ее авторами считают Р. Каплана и Д. Нортона. Основная цель метода
- 81. Контроль деятельности компании осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности (key performance indicator – KPI), являющиеся
- 82. Компании объединить корпоративные, групповые и индивидуальные цели; повысить эффективность работы; повысить уровень мотивации сотрудников; развивать кадровый
- 83. Чаще всего работы по определению KPI показателей для сотрудников начинаются с диагностики ГОТОВНОСТИ компании к разработке
- 84. Характеристики эффективных показателей: Адресная принадлежность. Каждый ключевой показатель эффективности должен находиться в зоне ответственности конкретного сотрудника
- 85. Обеспечение прогнозирования. Ключевые показатели эффективности количественно оценивают факторы, влияющие на стоимость бизнеса, то есть они являются
- 86. Простота измерения. Прогресс в эффективности деятельности должен иногда оцениваться количественно. Подкрепленность соответствующими индивидуальными стимулами. Показатели должны
- 87. Деятельность организации разделить иа четыре области: традиционные финансовые показатели (чистая прибыль, оборот компании и проч.); внешнее
- 88. Пример целей и показателей в системе сбалансированных показателей
- 89. Показатель эффективность в Системе сбалансированных показателей (BSC) Анализ компанией своего положения на рыке, предыдущих целей компании
- 90. 4. Оценка «360-градусов»
- 91. Суть методики «360 градусов» Оценку сотрудника проводит все его рабочее окружение: коллеги, партнеры, клиенты, подчиненные, руководители.
- 92. Цели методики «360 градусов» Основная цель – предоставить сотрудникам информацию об оценке их компетенций. Работники могут
- 93. Для чего проводится оценка «360 градусов» Рекомендовано: для развития оцениваемого; для развития в организации в целом.
- 94. Преимущества и недоставки оценки разными экспертами
- 95. Условия проведения оценки 360 Срок работы сотрудника 1-3 года; Не авторитарный стиль руководства; Атмосфера здоровой критики;
- 96. Что оцениваем и как Оцениваются компетенции – общекорпоративные, персональные, личностные: Поведенческие индикаторы Сами компетенции или их
- 97. Результаты оценки 360 профиль компетенций, то есть какие баллы по каким компетенциям набрал сотрудник; сильные и
- 99. Плюсы оценки 360 Условная объективность – этот метод оценки будет объективен, если будут соблюдены все условия
- 101. Минусы оценки 360 Требуется масштабная методическая подготовка: создание справочников компетенций, справочников поведенческих индикаторов, выбор компетенций для
- 102. Основные этапы оценки 360
- 103. Правила составления опросника Описывайте в одном вопросе одно действие. Допустим, фразу «предоставляет обратную связь подчиненным своевременно
- 104. Включайте вопросы-дубли. Они имеют разные формулировки, но по содержанию абсолютно идентичны. Такие вопросы позволяют проанализировать оценки
- 105. Обратная связь от участников оценки Необходимо заранее продумать, в каком виде оцениваемые получат отчеты с результатами,
- 106. Пример описания компетенций: Умение принимать решения и брать на себя ответственность: В рамках своих обязанностей принимает
- 107. Пример описания компетенций Работа в команде: Умение работать вместе с коллегами в интересах команды.
- 108. Пример опросника по методу «360 градусов»
- 110. Скачать презентацию