Слайд 2
![Сущность и основные подходы к стратегическому управлению персоналом Стратегическое управление](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/321920/slide-1.jpg)
Сущность и основные подходы к стратегическому управлению персоналом
Стратегическое управление персоналом –
это подход к принятию решений по поводу намерений и планов организации, касающихся стратегии, политики и практики отношений трудового найма, поиска и отбора сотрудников, обучения, развития, управления показателями работы, вознаграждения и трудовых отношений.
Определяющая характеристика стратегического управления персоналом – его комплексность. Основной целью является создание конкурентных преимуществ за счет обеспечения организации квалифицированными, лояльными и хорошо мотивированными работниками.
Слайд 3
![Сущность и основные подходы к стратегическому управлению персоналом Стратегическое управление](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/321920/slide-2.jpg)
Сущность и основные подходы к стратегическому управлению персоналом
Стратегическое управление персоналом, ориентированное
на ресурсы, основывается на том, что преимущества в конкуренции можно добиться, если фирма получит и разовьет человеческие ресурсы, которые позволят ей быстрее обучаться и эффективнее применять свои знания, чем ее конкуренты.
Это обеспечивается следующим: 1) кадры более высокого качества, чем у конкурентов; 2) уникальный интеллектуальный капитал, которым обладает данная организация; 3) развивается культура, которая поощряет организационное обучение.
Слайд 4
![Целью ориентированного на ресурсы подхода является улучшение качества ресурсов –](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/321920/slide-3.jpg)
Целью ориентированного на ресурсы подхода является улучшение качества ресурсов – достижение
стратегического соответствия между ресурсами и благоприятными возможностями и получения добавленной стоимости от эффективного размещения ресурсов.
Подход, ориентированный на потенциал ресурсов, имеет дело с приобретением, развитием и сохранением интеллектуального капитала. Кадровые ресурсы рассматриваются в качестве основного источника конкурентного преимущества.
Слайд 5
![Сущность и основные подходы к стратегическому управлению персоналом Существуют три](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/321920/slide-4.jpg)
Сущность и основные подходы к стратегическому управлению персоналом
Существуют три основных подхода
к разработке стратегий управления персоналом, сформулированные Р.Ричардсоном и М.Томпсоном:
Подход «наилучшего практического решения»;
Подход «наилучшего соответствия»;
«Конфигурационный» подход или «связывание в один узел».
Подход «наилучшего практического применения» основан на убеждении, что существует набор превосходных практических решений по управлению персоналом, который при правильном применении улучшит результаты работы организации.
Слайд 6
![Сущность и основные подходы к стратегическому управлению персоналом Недостатки подхода](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/321920/slide-5.jpg)
Сущность и основные подходы к стратегическому управлению персоналом
Недостатки подхода «наилучшего практического
решения»:
Все практические решения могут считаться хорошими, но в соответствии с теорией относительности, трудно согласиться, что они всегда являются лучшими.
То, что хорошо работает в одной организации, необязательно будет хорошо работать в другой, поскольку может не соответствовать стратегии новой организации.
Существует опасность в механическом согласовании стратегии с практикой управления персоналом.
Слайд 7
![Сущность и основные подходы к стратегическому управлению персоналом При стратегии](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/321920/slide-6.jpg)
Сущность и основные подходы к стратегическому управлению персоналом
При стратегии «наилучшего соответствия»
важно учитывать вертикальную интеграцию и горизонтальное соответствие между различными аспектами стратегии управления персоналом.
Конечная цель этого – нахождение последовательного подхода к управлению людьми, при котором различные практические решения поддерживают друг друга.
Исходным пунктом процесса реализации данного подхода является анализ деловых потребностей организации в контексте ее окружения (культура, структура, технология, процессы). Это может точно указать, что необходимо сделать. После этого полезно собрать и перемешать различные ингредиенты «лучших практических решений» и выбрать некий подход, который будет соответствовать выявленным потребностям бизнеса.
Слайд 8
![Сущность и основные подходы к стратегическому управлению персоналом Проблемы реализации](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/321920/slide-7.jpg)
Сущность и основные подходы к стратегическому управлению персоналом
Проблемы реализации подхода «наилучшего
соответствия»:
Ограничение моделирования всех случайных переменных, сложность показа их взаимосвязей и влияний друг на друга.
Опасность «попасть в ловушку логики рационального выбора».
Подход «связывание в один узел» - это разработка и внедрение нескольких практических решений управления персоналом вместе, при этом они влияют друг на друга и, следовательно, друг друга дополняют. Трудность этого подхода в том, что невозможно решить какой метод соотношения различных практических шагов является наилучшим.
Слайд 9
![Сущность и основные подходы к стратегическому управлению персоналом Стратегическое управление](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/321920/slide-8.jpg)
Сущность и основные подходы к стратегическому управлению персоналом
Стратегическое управление персоналом является
целостным: оно понимает организацию как единое целое и обращается к тем подходам, которые должны быть предприняты в рамках всей организации для того, чтобы она оказалась способна достичь корпоративных стратегических целей.
Стратегическое управление персоналом не интересуют изолированные программы или узконаправленные программы.
Общая стратегия персоналом вытекает из стратегии бизнеса и создает конкретные стратегии в основных сферах управления персоналом. Все это связано с систематическими исследованиями внутреннего и внешнего окружения организации, которая определяет, какие вопросы бизнеса, организации и управления персоналом необходимо рассматривать.
Слайд 10
![Разработка и реализация стратегий управления персоналом Термин «стратегическое управление персоналом»](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/321920/slide-9.jpg)
Разработка и реализация стратегий управления персоналом
Термин «стратегическое управление персоналом» на практике
иногда означает не более, чем обобщение нескольких идей по поводу политики в сфере персонала, иногда - описывает некоторый краткосрочный план.
Препятствия при реализации стратегий управления персоналом часто бывают связаны с непониманием стратегических потребностей конкретного предприятия. Эта проблема усугубляется, если факторы окружения и культуры, которые влияют на сущность стратегии, не принимаются во внимание.
Слайд 11
![Разработка и реализация стратегий управления персоналом Внедрение также будет трудным,](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/321920/slide-10.jpg)
Разработка и реализация стратегий управления персоналом
Внедрение также будет трудным, если изолированно
следовать курсу одной инициативы; если все, кого касаются новые инициативы, и особенно представители высшего руководства, не принимают их.
Серьезным препятствием может быть и нежелание руководителей подразделений воспринять новые инициативы как свои собственные или развивать те навыки, которые им необходимы для исполнения своей роли в их реализации.
Для преодоления препятствий необходимо пройти следующие этапы:
Слайд 12
![Разработка и реализация стратегий управления персоналом 1 этап: Проведение первоначального](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/321920/slide-11.jpg)
Разработка и реализация стратегий управления персоналом
1 этап: Проведение первоначального анализа включает
анализ потребности организации, корпоративной культуры и факторов внешней и внутренней среды. Основой может стать SWOT-анализ или PESTLE-анализ (политическая, экономическая, социальная, технологическая, правовая среда и окружение, в котором работает организация)
2 этап: Формулирование стратегии. Формулировка должна логически обосновывать стратегию и раскрывать ее цели, стоимость и выгоды.
Слайд 13
![Разработка и реализация стратегий управления персоналом 3 этап: Получение поддержки.](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/321920/slide-12.jpg)
Разработка и реализация стратегий управления персоналом
3 этап: Получение поддержки. Особое внимание
нужно уделить получению поддержки со стороны высшего руководства, руководителей подразделений и работников в целом.
4 этап: Оценка препятствий. Необходимо оценить потенциальные препятствия на пути реализации стратегии, особенно те, которые связаны с безразличием, враждебным восприятием и нехваткой поддерживающих процессов или ресурсов. Если нельзя уверенно сказать, что данная инициатива будет поддержана в достаточной мере, лучше подождать с ее внедрением.
Слайд 14
![Разработка и реализация стратегий управления персоналом 5 этап: Подготовка планов](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/321920/slide-13.jpg)
Разработка и реализация стратегий управления персоналом
5 этап: Подготовка планов действий. Эти
планы должны четко показывать, что должно быть сделано, кто должен это сделать и когда это должно быть завершено. Желательно, чтобы был некоторый предварительный план, который показывал бы этапы внедрения, необходимые на каждом из них ресурсы и сроки осуществления каждого этапа и всей программы в целом.
План действий должен кратко излагать программы, которые могут потребоваться: консультаций, участия, распространения информации и обучения. В нем должно быть оговорено, каким образом будет отслеживаться прогресс, и указаны критерии измерения достигнутых результатов.
6 этап: Управление реализацией. Этот шаг необходимо осуществлять, следуя предварительному плану или плану действий. Он включает в себя мониторинг прогресса и разрешение возникающих проблем
Слайд 15
![Разработка и реализация стратегий управления персоналом 7. Последующие мероприятия и](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/321920/slide-14.jpg)
Разработка и реализация стратегий управления персоналом
7. Последующие мероприятия и оценка. Ничего
нельзя принимать на веру. Необходимо отслеживать и оценивать результаты каждой инициативы. Это можно осуществлять с помощью сбалансированной системы показателей. На этом этапе следует указать путь дальнейших действий, исправив первоначальные предложения, обеспечить дополнительную поддержку руководителям подразделений, улучшить коммуникации и бучение, удовлетворить потребности в дополнительных ресурсах.
Слайд 16
![Разработка и реализация стратегий управления персоналом Для дальнейшей коррекции стратегии](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/321920/slide-15.jpg)
Разработка и реализация стратегий управления персоналом
Для дальнейшей коррекции стратегии управления целесообразно
рассматривать возможность реализации задач в рамках следующих перспектив:
В рамках перспективы «Инфраструктура» (объединяются задачи, направленные на обеспечение качественной работы организации) следует планировать своевременное обеспечение организации персоналом требуемой квалификации и в необходимом количестве.
В рамках перспективы «Экономика» (объединяются задачи, направленные на повышение экономической эффективности деятельности компании) следует планировать воспроизводство квалифицированного персонала
Слайд 17
![Разработка и реализация стратегий управления персоналом В рамках перспективы «Рынки»](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/321920/slide-16.jpg)
Разработка и реализация стратегий управления персоналом
В рамках перспективы «Рынки» (объединяются задачи,
направленные на повышение эффективности работы компании на всех рынках) следует планировать повышение привлекательности организации как работодателя.
В рамках перспективы «Внутренние процессы» (данная перспектива объединяет задачи, направленные на совершенствование системы управления персоналом, технологизацию процессов управления персоналом) следует планировать оптимизацию процессов управления персоналом.
Слайд 18
![Разработка и реализация стратегий управления персоналом - В рамках перспективы](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/321920/slide-17.jpg)
Разработка и реализация стратегий управления персоналом
- В рамках перспективы «Потенциал» (данная
перспектива объединяет задачи, направленные на интенсивное развитие и воспроизводство профессиональных и управленческих компетенций персонала организации (кадровый потенциал), на максимизацию доходов в среднесрочной и долгосрочной перспективе за счет роста производительности и качества услуг (производственный потенциал), на создание и развитие уникальных конкурентных преимуществ (потенциал развития) следует планировать развитие компетенций и квалификаций персонала, гармоничное развитие персонала.
Слайд 19
![Бюрократия при внедрении новых технологий управления Внедрение любой технологии, будь](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/321920/slide-18.jpg)
Бюрократия при внедрении новых технологий управления
Внедрение любой технологии, будь то бюджетное
или процессное управление, подразумевает наличие нормативно-методической документации.
Эта документация может быть достаточно сложна и требует особого восприятия и понимания предмета, что затрудняет процесс ее использования. Поэтому приходится проводить достаточно много разъяснительных совещаний, встреч и заседаний.
Такая забюрократизированность зачастую убивает у сотрудников мотивацию трудиться, стремление двигаться вверх.
Излишняя бюрократия мешает человеку двигаться в так называемом «корпоративном лифте».
С другой стороны, если отсутствуют какие-либо правила, система развивается хаотически и рано или поздно погибает.
Слайд 20
![Бюрократия при внедрении новых технологий управления Только 10 % сотрудников](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/321920/slide-19.jpg)
Бюрократия при внедрении новых технологий управления
Только 10 % сотрудников честны и
трудолюбивы, еще 10 % сотрудников после испытательного срока трудноуправляемы, а 80 % смотрят на то, кто в компании побеждает – творцы и рабочие лошадки или лентяи и разгильдяи, и в зависимости от этого становятся такими же: человеку свойственно приспосабливаться.
Положительная роль бюрократии заключается в том, что устанавливаются определенные правила и показатели в работе и не допускается откровенного разгильдяйства.
Слайд 21
![Бюрократия при внедрении новых технологий управления Первое правило по изменению](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/321920/slide-20.jpg)
Бюрократия при внедрении новых технологий управления
Первое правило по изменению забюрократизированной компании
гласит следующее: все совещания по различным направлениям деятельности должны сводиться к одному, раз в неделю, на котором сотрудники и руководители быстро высказываются и директоры быстро принимают решения; на котором руководители и сотрудники держат в уме не только планы, аргументы и факты, но и корпоративную стратегию, стратегические цели и показатели, за которые они отвечают.
Слайд 22
![Бюрократия при внедрении новых технологий управления Второе правило, чтобы не](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/321920/slide-21.jpg)
Бюрократия при внедрении новых технологий управления
Второе правило, чтобы не допускать распространения
излишней бюрократии: документы нужно создавать простыми и понятными всем, не более 25 страниц с текстом и рисунками.
Модели процессов управления должны помещаться на одном листе, таблицы не должны быть «простынями», в которых разбирается только разработчик, они должны быть лаконичными без дополнительной детализации. Такие документы будет просто поддерживать в актуальном состоянии.
Число уровней документации необходимо сократить до 2: приложение + регламент или приложение + методика, но не приложение общее + приложение частное + методика + регламент + инструкция.
Планы на уровне руководства не должны быть детальными, но краткими, стратегически ориентированными.
Слайд 23
![Бюрократия при внедрении новых технологий управления Когда работник или руководитель](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/321920/slide-22.jpg)
Бюрократия при внедрении новых технологий управления
Когда работник или руководитель утопают в
бюрократии, исчезают логика и смысл работы. Никто не видит результатов деятельности, а это необходимо для мотивации к нормальной работе.
Третье правило: поднимайте предпринимательский дух, создайте великую корпоративную мечту, а сотрудников подбирать необходимо таких, которые поддерживают и принимают ценности компании.
Четвертое правило: творческие подразделения и точки соприкосновения с клиентами должны быть лишены бюрократии по максимуму. Однако это не означает, что их деятельность не должна контролироваться, но контроль должен ограничиваться одной страницей с перечнем ключевых показателей результативности KPI
Слайд 24
![Бюрократия при внедрении новых технологий управления Компании подобны стрелам, а](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/321920/slide-23.jpg)
Бюрократия при внедрении новых технологий управления
Компании подобны стрелам, а генеральный директор
– стрелку, который знает угол, направление, сделает поправку на «ветер» - конкурентов и попадет в цель.
Теперь представьте Робин Гуда, стоящего на облаке в тумане. Куда он пойдет и во что будет стрелять? Именно так работают многие компании, они идут в метре по левую руку от пропасти и проходят в метре по правую руку от выгоды. Все потому, что они не понимают, куда идут и к чему стремятся.
Бюрократические компании либо не задумываются над стратегией, либо доводят ее разработку до абсурда, создавая толстую папку бессвязных целей и направлений деятельности. Когда начинается исполнение такой стратегии, неизбежно возникают отклонения.
Бюрократическая компания неповоротлива, в ней присутствует большая инерция.
Слайд 25
![Бюрократия при внедрении новых технологий управления Важно помнить, что стратегия](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/321920/slide-24.jpg)
Бюрократия при внедрении новых технологий управления
Важно помнить, что стратегия – это
такой же документ, как все остальные, а значит, должен лаконично и кратко отражать деятельность компании в долгосрочной перспективе, в таких областях, как финансы, продажи, маркетинг, производство и технологии, оборудование, инфраструктура, информационное и организационное развитие.
По каждой области должно быть ограниченное количество целей – не более пяти и KPI – не более двадцати, в противном случае стратегическое управление грозит стать рассадником бюрократии.
Следует помнить, что на стратегических целях и KPI строится все управления в компании
Слайд 26
![Бюрократия при внедрении новых технологий управления Пятое правило: создайте стратегию,](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/321920/slide-25.jpg)
Бюрократия при внедрении новых технологий управления
Пятое правило: создайте стратегию, если ее
нет,
и корректируйте ее, если она есть, трезво смотрите на будущее компании.
Путь к бюрократии проходит для компании очень быстро и незаметно. Возрождение – трудный и долгий процесс. Для того чтобы прозреть, компания должна пережить кризис, связанный с деградацией ее деятельности и предпринимательского духа, а также реформировать систему управления. При разумной бюрократии в компании развиты и современные технологии управления, и предпринимательский дух. Только такой баланс позволит компании долго пребывать в состоянии расцвета.
Использование таких правил, с одной стороны, поможет избежать бюрократизации, а с другой – обеспечить баланс между функцией и здравым смыслом.
Слайд 27
![Риски в системе управления персоналом 1. Риски на этапе начала](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/321920/slide-26.jpg)
Риски в системе управления персоналом
1. Риски на этапе начала работы сотрудника
в организации. Данный тип риска возникает при найме тип риска возникает при найме сотрудников. Основной ущерб может быть нанесен имиджу организации в глазах общественности. Это и зря потраченные финансы в случае, когда подобрали не того кандидата, причинами чего являются неправильный выбор источника кандидатов, неточная постановка технического задания при обращении к рекрутерам, низкий профессиональный уровень кандидата, несовместимость с уже сложившимся коллективом, низкая мотивация кандидата и т.д. Возможен риск психологических отклонений, наличие негативных действий со стороны сотрудника по отношению к компании. Основной инструмент обеспечения безопасности – проверка рекомендаций.
Слайд 28
![Риски в системе управления персоналом 2. Риск создания негативного имиджа](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/321920/slide-27.jpg)
Риски в системе управления персоналом
2. Риск создания негативного имиджа компании может
возникнуть уже на этапе поиска кандидата.
Например, из-за неграмотного содержания и формы объявления о вакантной должности. Другая причина снижения имиджа компании в глазах потенциальных кандидатов – необученный персонал самой компании.
3. Риск при работе с персоналом. Случай, когда организация становится «кузницей кадров» и осуществляет подготовку профессионалов для своих же конкурентов. Причины – недостаточно хорошо разработанные системы мотивации в текущей деятельности сотрудников, их обучения и планирования карьеры
Слайд 29
![Риски в системе управления персоналом 4. Риски при работе с](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/321920/slide-28.jpg)
Риски в системе управления персоналом
4. Риски при работе с персоналом на
этапе увольнения сотрудника. Процедура увольнения сотрудников прописана в Трудовом кодексе РФ. Однако возможны «подводные камни». При некорректной процедуре увольнения возможет как моральный ущерб фирме в виде антирекламы, так и финансовый ущерб в случае обращения уволенного сотрудника в суд. Как показывает юридическая практика, лучше не доводить трудовые споры до суда, т.к. финансовые издержки в любом случае лягут на работодателя.