Контроллинг бизнес процессов. Бизнес-процессы на предприятии презентация

Бизнес-процессы на предприятии
Разработка стратегии
Проектирование и разработка продуктов и услуг
Маркетинг и продажа товаров и услуг
Поставка продуктов и услуг
Управление клиентским сервисом
Разработка и управление человеческим капиталом
Управление информационными технологиями и знаниями
Управление финансовыми ресурсами
Приобретение строительства и управление имуществом
Управление экологической гигиеной и безопасностью
Управление внешними отношениями
Управление улучшениями и изменениями

При внедрении или развитии управления бизнес-процессами на предприятии необходимо сначала идентифицировать процессы верхнего уровня и постепенно детализировать каждый из них до процессов операционного уровня. Бизнес-процессы организации, являющиеся процессами верхнего уровня называют так же макро-процессами или доменами процессов. При разработке модели бизнес-процессов компании верхнего уровня можно провести их исследование самостоятельно либо воспользоваться для примера референтными моделями процесса из смежных сфер деятельности предприятия.
Разработка стратегии
Процессы данной группы являются управляющими для остальных групп, поскольку формируют виденье и цели развития организации. В данную группу входят бизнес-процессы:
определение бизнес-концепции и долгосрочного видения;
оценка внешней среды;
обзор рынка и определение потребности клиентов;
выбор подходящих рынков;
проведение внутреннего анализа;
создание стратегического видения.

Разработка бизнес-стратегии
Разработка общей миссии
Оценка стратегических вариантов
Разработка слияния / поглощения / продажи активов
Разработка стратегии бренда корпоративного уровня
Разработка стратегии управления знаниями
Проектирование организационной структуры и штата
Разработка и установка целей организации
Формулирование стратегии бизнес-блоков
Управление стратегическими инициативами
Разработка стратегических инициатив
Оценка стратегических инициатив
Выбор стратегические инициативы
Обеспечение высокоуровневых измерений

Проектирование и разработка продуктов и услуг
Разработка продуктов и услуг:
разработка стратегии и концепции для нового продукта / услуги;
создание новых и коррекция существующих продуктов / услуг;
проектирование сборки и оценки товаров и услуг;
тестирование рынка новых или пересмотренных товаров / услуг;
подготовка к производству и внедрению торговой площадки;
поддержка производства продукта и предоставления услуг;
поддержка изменений производства/ процессов доставки.

Маркетинг и продажа товаров и услуг
Разработка распределения маркетинга и по канальной стратегии:
понимание потребности и поведения потребителей;
определение сегментов рынка и целевых клиентов;
определение предложения и позиционирования;
определение и управление по канальной стратегии.
Разработка и управление клиентской стратегией:
разработка стратегии управления клиентами;
установка целей управления клиентами;
разработка прогноза продаж;
установка общего бюджета продаж;
создание метрик управления клиентами;
подготовка / анализ / оценка результатов управления клиентами.

Управление торговыми партнерами и альянсами
Управление предложениями и воронками продаж
Определение и управление ключевыми клиентами и счетами
Процесс ввода и отслеживания заказов - управление заказами
Принятие и утверждение торговых заказов
Сбор и хранение информации клиентского счета
Определение наличия запаса
Определение логистики и транспорта
Ввод заказов в систему
Технологические отладка и обновления
Руководство запросами поставок включая пост-исполнения

1.СУЩНОСТЬ КОНТРОЛЛИНГА. Управление процессами
Большинство руководителей компаний сегодня пришли к выводу, что процессный подход к менеджменту - весьма важный фактор улучшения управляемости организаций, повышения их рентабельности и прибыльности. Максимальная ориентация процессов на нужды и ожидания клиента обеспечивает компании стабильный экономический успех. Значимость процессного подхода была закреплена в международных стандартах менеджмента качества ISO серии 9000.
В середине 90-х годов были сформированы основные положения концепции управления бизнес-процессами (Business Process Management, BPM), где процессное управление рассматривается как планомерная деятельность по формированию целенаправленного поведения организации посредством выделения, описания и менеджмента системы взаимосвязанных и взаимодополняющих процессов и их ресурсного окружения.
Сейчас уже не приходится принимать решение о том, управлять или не управлять бизнес-процессами. Сейчас важно ответить на вопрос: "Как наиболее эффективно управлять бизнес-процессами и какие технологии при этом использовать?".

Для управления процессами необходимо реализовать по отношению к ним полный цикл управления (рис. 1), а именно:
процессы необходимо спланировать: описать, если они существуют, или спроектировать, если их еще нет, разработать план внедрения, регламентировать;
процессы необходимо реализовать в регулярной деятельности: претворить в жизнь план внедрения;
необходим контроллинг процессов: нужно фиксировать значения показателей результативности, соотносить их с плановыми значениями, анализировать измеренные показатели, выявлять проблемы и недостатки;
процессы необходимо совершенствовать, проводить их инжиниринг.

Будем рассматривать современные технологии контроллинга процессов. Важность этого этапа цикла управления подтверждается известным постулатом: процессы, параметры и характеристики которых не измеряются, не могут быть улучшены. Выполнение бизнес-процессов следует контролировать, а любые отклонения параметров от нормы - своевременно корректировать. Для каждого процесса должны быть определены количественные или качественные величины - ключевые показатели результативности, КПР (Key Performance Indicators, KPI), характеризующие выполнение процесса.

Для организации и эффективного выполнения контроллинга процессов необходимы соответствующие ИТ-решения и аналитические модели, которые на основе периодических измерений заранее определенных КПР обеспечивают оценки качества и результативности бизнес-процессов.
При организации процессного управления, как отмечалось выше, выделяют четыре этапа: планирование, реализация, контроллинг и совершенствование. В большинстве компаний часто наличествуют только два первых этапа - планирование процесса и его реализация. Это значит, что цикл управления не замкнут, нет полноценного контроля эффективности выполнения бизнес-процессов, отсутствует анализ и адаптация процессов к изменяющимся внешним и внутренним условиям. Поэтому для полноценного внедрения процессного управления необходим контроллинг бизнес-процессов. Контроллинг процессов предполагает следующие этапы:
определение контролируемых показателей результативности и точек контроля в процессах;
мониторинг показателей результативности, включая их статистическую обработку;
анализ результатов мониторинга, т. е. сравнение фактических и плановых показателей и выяснение причин отклонений.

Использование обратной связи в цикле управления бизнес-процессами позволяет быстро адаптировать бизнес-процессы к меняющимся требованиям внешней среды, что очень важно для организаций в современных условиях. Все более важным становится контроллинг бизнес-процессов, выходящих за границы отдельной информационной системы (ИС) или даже за границы компаний (например, в случае электронных рынков или управления цепочками поставок).
.

Внедрение процессного управления через автоматизацию процессов
Для внедрения разработанных бизнес-процессов необходимо "заставить" компанию работать в соответствии с реализованной в них логикой. Для этого существуют два способа: либо разработка, утверждение и контроль исполнения регламентов бизнес-процессов и должностных инструкций сотрудников, либо автоматизация бизнес-процессов в ИС.
Однако только лишь автоматизация спроектированных бизнес-процессов обеспечит эффективные механизмы реализации всех этапов цикла управления. В случае ее отсутствия легко потерять контроль над отстроенными бизнес-процессами и прийти к ситуации, когда работа исполнителей начнет отклоняться от регламента. Отследить это "вручную" будет весьма сложно, поскольку только с помощью автоматизации процессов можно гарантировать выполнение работ в соответствии с предопределенными правилами и тем самым обеспечить эффективное управление бизнес-процессами. Автоматизация предполагает наличие набора правил, нарушить которые намного сложнее, чем регламент или должностную инструкцию

Большая часть информационных систем и технологий основывается на функциональном подходе, который заложен в их архитектуре. Подобные ИТ-решения не дают полноценных возможностей для управления бизнес-процессами. Однако важность бизнес-процессов была столь очевидна, что ведущие производители ERP-систем (EntERPrise Resource Planning), которые представляет собой интеграцию всех подразделений и процессов организации: производственных мощностей, управлений финансового, кадрового и клиентского профиля и многих других, стали определять свои программные продукты как "процессно-ориентированные".

Проблема, однако, заключается в том, что стандартные ERP-системы на самом деле не являются процессно-ориентированными. Многие проекты были начаты под флагом процессного подхода, но очень скоро такая ориентация приносилась в жертву быстрому решению краткосрочных задач снижения затрат и сроков внедрения ERP-систем. Из-за несоответствия требованиям поддержки ключевых бизнес-процессов многие внедренные ERP-системы не принесли ожидаемого эффекта и не оправдали инвестиций. Производители признали существование этой проблемы и немедленно предложили заказчикам заняться оптимизацией ERP-систем после их внедрения. Но и эти проекты вряд ли закончатся успехом, если не уделять самого серьезного внимания вопросам управления бизнес-процессами. стали определять свои программные продукты как "процессно-ориентированные".

Наиболее полно процессно-ориентированный подход реализован в решениях, базирующихся на технологии Workflow. Согласно глоссарию международной организации Workflow Management Coalition (WfMC), Workflow - это автоматизация (полная или частичная) бизнес-процесса, при которой документы, информация или задания передаются для выполнения необходимых действий от одного участника к другому в соответствии с набором процедурных правил. Сейчас идеология Workflow принята на вооружение многими производителями систем управления предприятием.
В настоящее время многие компании интегрировали дорогостоящие ERP-системы в свой бизнес, но зачастую у них отсутствует достоверная информация о том, как работают их бизнес-процессы. Несмотря на большие инвестиции, подавляющее большинство современных внедрений ERP-систем не дало ожидаемого экономического эффекта из-за неадекватной поддержки ключевых бизнес-процессов.

Изменения бизнес-процессов будут сильно стимулироваться как технологическими причинами, например, модернизацией ИС, поддерживающих бизнес, так и причинами, связанными с самим бизнесом. Почему необходимо совершенствование процессов?
Во-первых, уровень показателей практически всех процессов имеет четкую тенденцию к снижению при отсутствии специальных поддерживающих мероприятий.
Во-вторых, если какая-либо организация не совершенствует свою деятельность, то этим обязательно занимаются ее конкуренты.
В-третьих, современные потребители становятся все более и более требовательными, чтобы не сказать избалованными. Не всегда можно превзойти уровень их ожиданий, но соответствовать им нужно обязательно, иначе клиент будет потерян для организации.
Следовательно, вопрос состоит не в том, нужно ли совершенствовать свою деятельность, а в том, насколько широко и быстро это нужно делать. Как удостовериться в том, что достигнут необходимый уровень эффективности бизнес-процессов, поддерживаемых внедренными системами управления предприятием?

Ответ на этот вопрос одновременно и прост и сложен: необходимо уметь выполнять эффективный контроллинг процессов, а именно:
определять недостатки бизнес-процессов, где наиболее вероятно появление узких мест и перебоев в работе;
определять те места бизнес-процессов, где существуют потенциальные возможности для экономии времени и снижения затрат;
проверять, действительно ли возможности бизнес-процессов точно соответствуют объему выполняемой работы;
проверять, чтобы запланированное время выполнения частей бизнес-процессов действительно соблюдалось;
проверять соответствие реального уровня затрат при выполнении бизнес-процессов запланированному;
удостоверяться, что для выполнения бизнес-процессов было запланировано нужное количество ресурсов, и т. д.
Для получения своевременных и адекватных ответов на эти и другие вопросы необходимы современные системы контроллинга автоматизированных процессов.

Системы контроллинга процессов
Наиболее эффективна организация контроллинга процессов с использованием информационных технологий, что позволяет собирать и обрабатывать в автоматическом режиме большое число ключевых показателей результативности. При этом возможны два подхода к организации системы контроллинга процессов:
встраивание функционала контроллинга бизнес-процессов в систему управления предприятием;
использование специализированных систем контроллинга бизнес-процессов и их интеграция с автоматизированными системами управления предприятием.
К системам второго рода относится, в частности, Process Performance Manager (PPM) компании IDS Scheer AG.

Решение о выборе конкретного варианта необходимо принимать, опираясь на стандартное соотношение функционал/качество/стоимость. Однако необходимо заметить, что специализированные системы - и это не удивительно - имеют более совершенные механизмы контроллинга процессов. С их помощью становится возможно собирать многочисленные разнородные характеристики процессов. Помимо этого, можно собирать данные о процессах, протекающих в различных ИС (ERP, CRM, SCM и т. д.), посредством специальных агентов - адаптеров, которые подключаются к системам и собирают в них необходимую информацию (рис. 2).

Process Performance
Manager (PPM)
SCM — . Supply Chain
Management —
системы управления
цепочками поставок;
Фронт офис (англ.
front office) – это
структурное
подразделение компании
, в компетенцию которого
о входит, прежде всего,
работа с клиентам и для
клиентов,
Бэк офис (англ. back office) – это отделы, департаменты корпорации, которые выполняют рутинные, административные, обслуживающие функции управления бизнесом как таковым. К функциям бэк офиса также относятся IT (администрирование баз данных, служба поддержки), бухгалтерия, отдел кадров.

Собранные данные интегрируются в базе данных системы контроллинга и впоследствии анализируются с учетом целевых значений ключевых показателей результативности, заложенных в системе.
Функционал специализированных систем, предназначенных для организации контроллинга бизнес-процессов, содержит следующие блоки:
XML-адаптеры (Агенты) - обеспечивают сбор и преобразование показателей из различных ИС;
Process Warehouse (База данных KPI) - обеспечивает накопление значений ключевых показателей результативности;
Frontend (Блок анализа) - обеспечивает пользователям возможность анализировать показатели результативности и эффективность процессов;
Report (Отчеты) - позволяет создавать различные аналитические отчеты по запросам пользователей.

Системы контроллинга возможно использовать в качестве надстройки к любым системам, где автоматизированы потоки работ и выполняются транзакции. Такие системы представляют собой открытые инструментальные средства, так как бизнес-процессы часто охватывают целый ряд ИС и компаний. Таким образом, они поддерживают интеграцию с самым широким спектром ИС, включая ERP-системы, системы класса workflow, SCM- и CRM-системы, а также приложения собственной разработки.
Принципиальное отличие специализированных систем контроллинга заключается в том, что они позволяют анализировать бизнес-процесс с цепочками процессов, простирающимися по разным ИС, или, иначе говоря, создавать единый взгляд на бизнес-процесс, в рамках которого используется несколько различных информационных систем.

Группы пользователей информации о процессах
Любой сотрудник компании - потенциальный пользователь информации о характеристиках и параметрах бизнес-процессов. В зависимости от их положения в компании можно выделить три основные группы пользователей:
топ-менеджмент;
среднее звено управления;
сотрудники, работающие на уровне функций/операций.
Каждая из этих целевых групп имеет свои требования к сбору данных и представлению информации. Руководству компании интересны прежде всего обобщенные данные по процессам и уведомления о значительных отклонениях. Для менеджеров подразделений и владельцев бизнес-процессов компании очень важно создать четкие и измеряемые показатели результативности и поддерживать непрерывный мониторинг бизнес-процессов в части времени выполнения операций, времени выполнения и качества всего бизнес-процесса в целом, а также возможных улучшений. Здесь важно проводить сравнение фактических данных с запланированными параметрами и с данными предшествующего периода (рис. 3).

Рядовым сотрудникам компании необходима более подробная информация о достижении плановых показателей результативности при выполнении бизнес-процессов. Подтверждение достижения (или недостижения) плановых значений облегчает таким сотрудникам оценку выполняемых ими процедур и их перенастройку по мере необходимости.

Отчеты об эффективности бизнес-процессов необходимы для доклада руководству. Они описывают источники проблем и предлагают возможные решения для их устранения. Так как задачи управления отличаются сегодня все возрастающей степенью децентрализации, возможности сравнения с другими подразделениями или проведение бенчмаркинга с другими компаниями становятся важными функциональными дополнениями.

. Кроме того, для владельцев бизнес-процессов важно понимание эффективности мер, принимаемых с целью улучшения бизнес-процессов.
При полномасштабном внедрении средств контроллинга возможно получение панели управления процессами на уровне всей компании, что позволит отслеживать в оперативном режиме основные показатели большинства ключевых процессов (рис. 4).

Рис. 4. Панель управления процессами.

Требования к системам контроллинга
Для обеспечения эффективного контроллинга бизнес-процессов системы должны обладать следующими возможностями:
собирать и накапливать данные из различных ИС предприятия;
проводить оценку эффективности бизнес-процессов на основе КПР;
анализировать показатели процессов при помощи встроенных специализированных статистических инструментов;
отображать историю ключевых показателей бизнес-процессов, проводить сравнение с предыдущими периодами;
рассматривать и анализировать ключевые показатели с разных точек зрения, используя перенастраиваемые фильтры;
поддерживать планирование ключевых показателей, например, максимального времени выполнения бизнес-процесса;
автоматически запускать аварийные предупреждения, если значения ключевых показателей существенно отклоняются от запланированных;

объединять различные измеряемые параметры для поиска источников отклонений;
быстро преобразовывать наборы КПР в различные отчеты.
Задачи расчета и оптимизации стоимости бизнес-процессов, анализа и уменьшения времени выполнения бизнес-процесса наиболее эффективно решаются с использованием автоматизированных систем. Это связано с тем, что такие системы содержат наиболее точные данные о процессе, тогда как при решении данных задач без ИТ-систем используется большое число экспертных оценок, вносящих искажения.
При внедрении специализированных ИС для организации контроллинга бизнес-процессов проводится анализ используемых ИТ, определяются бизнес-процессы для контроля и анализируется архитектура основных ИС, поддерживающих эти бизнес-процессы.

КОНТРОЛЛИНГ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
И большинстве литературных источников, посвященных вопросам
стратегического и оперативного контроллинга, очень лаконично определяется сущность каждого из рассматриваемых аспектов контроллинга (рис. 2.1):
• "Делать правильное дело" - стратегический контроллинг;
• "Делать дело правильно" - оперативный контроллинг.
Таким образом, можно утверждать, что стратегический контроллинг должен помогать предприятию эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического контроллинга выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собственников предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач. Она поставляет необходимую информацию, ориентирующую руководство в процессе принятия решения.
Основная задача оперативного контроллинга - оказывать помощь менеджерам в достижении запланированных целей, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений уровней рентабельности, ликвидности и/или прибыли. Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому его инструментарий принципиально отличается от методов и методик
стратегического контроллинга.
Стратегический контроллинг определяет цели и задачи для оперативного контроллинга, т.е. ставит нормативные рамки. Оба рассматриваемых направления контроллинга отличаются по охватываемому временному горизонту.

На этапе разработки стратегии следует искать и конкретизировать возможные альтернативные решения, позволяющие достигнуть поставленных целей и устранить имеющиеся "люки". Необходимо разрабатывать по возможности большее количество альтернативных стратегий на базе предложений, ожиданий и прогнозов с использованием соответствующего инструментария.
Разработка альтернативных вариантов, их оценка и выбор наилучшего невозможно без использования систем поддержки принятия решений, базирующихся на математических методах и технологиях многокритериального альтернативного выбора.
Из-за неполной количественной и качественной информации, а также вследствие открытого (неопределенного) горизонта планирования оценка генерируемых альтернатив в рамках стратегического планирования сильно затруднена, т.е. эта задача решается в условиях неопределенности. Математическим аппаратом поддерживающим решение этих задач являются:
Чтобы разрабатываемая стратегия была верной, необходимо иметь информационную систему раннего обнаружения будущих тенденций как вне предприятия, т.е. в окружающем мире, так и внутри него. Следовательно, система информационного обеспечения стратегического контроллинга должна располагать мощными аналитическими средствами, обеспечивающими обработку и анализ поступающих данных (методы эконометрики ,исследования операций, теория нечетких множеств), средствами прогнозирования (методы временных рядов), различные средства и технологии визуализации данных и результатов их обработки, технологии Big Data, Data Minning и т.п.

Схема разработки
альтернативных стратегий

Сотрудниками ведущей консалтинговой компании США Бостонской консультационной группы (БКГ) для оценки стратегических бизнес -единиц(СБЕ) разработана система оценок С={ c1=«звезды», с2=«денежные дойные коровы», с3=«вопросительные знаки», с4=«собаки»}. Пусть множество анализируемых СБЕ состоит из трех элементов СБЕ={сбе1,сбе2,сбе3}. Тогда для принятия решения строится отображение множества СБЕ на множество оценок, представляющее прогноз перспектив развития стратегических бизнес – единиц.

Эффективность бизнеса

SWOT-анализ (Strength, Weakness, Opportunity, Threath) представляет одну из простейших практических методик анализа риска. Это качественный метод, базирующийся на сравнении, «взвешивании» противоположных качеств проекта.

ОПЕРАТИВНЫЙ КОНТРОЛЛИНГ
Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы, в основе которой лежат OLAP –технологии и Data Minning. Кроме при решении задач оперативного контроллинга, полезными являются различные средства моделирования бизнес процессов, в том числе методы имитационного моделирования.
Основной задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде. Основное различие между стратегическим и оперативным контроллингом заключается в том, что первый ориентирован на тенденции будущего, а последний, напротив, "смотрит" в настоящее.
OLAP (on-line analytical processing) — набор технологий для оперативной обработки информации, включающих динамическое построение отчётов в различных разрезах, анализ данных, мониторинг и прогнозирование ключевых показателей бизнеса. В основе OLAP-технологий лежит представление информации в виде OLAP-кубов.

В теории и на практике различают задачи стратегического и оперативного контроллинга маркетинга.
Стратегический контроллинг маркетинга включает в себя стратегическое планирование и контроль, предусматривающие:
• анализ стратегического портфолио (матрица "продукт-рынок"); i
•методическую и информационную поддержку менеджмента при выборе и обосновании идей нового продукта;
• координацию стратегических планов.
Решение задач стратегического контроллинга маркетинга предполагает использование различных аналитических методов, в частности при выборе новых продуктов методов многокритериального альтернативного выбора.
Оперативный контроллинг маркетинга. Традиционно выделяют четыре основные сферы деятельности и политики маркетинга, более известные я литературе под названием маркетинг-микс [22,29]:
• политика в отношении продукта;
• сбытовая политика;
• ценовая политика;
• коммуникационная политика.

1. Определение наиболее перспективного продукта с учетом предпочтений потребителя
2.Формирование и контроль ценовой политики:
•планирование цены и изменения цен отдельных продуктов или их групп для существующей программы сбыта; планирование мероприятий по дифференцированию цен для различных групп клиентов.
3. Формирование и контроль сбытовой политики:
•анализ оборота, издержек и маржинальной прибыли по прямым и непрямым каналам сбыта;
•подготовка информации относительно количества продаж и оборота по менеджерам, отвечающим за продажи; анализ и оценка выгодности клиентов и продуктов относительно получения маржинальной прибыли;
•анализ и оценка эффективности запланированных мероприятий по сбыту;
•экономическое консультирование менеджеров подразделения маркетинга.

3. Формирование и контроль коммуникационной политики:
•анализ динамики собственных коммуникационных издержек;
•анализ распределения коммуникационных издержек на плановые единицы (продукты, подразделения, сегменты рынка и т.п.);
•сравнительный анализ динамики коммуникационных издержек в отрасли и по конкурентам;
• проведение анализа при выборе рекламных агенств по критерию
отдача/затраты;
• проведение сравнительных расчетов затрат для альтернативных мероприятий по стимулированию продаж. •
Как уже отмечалось выше, контроллинг осуществляет информационную и методическую поддержку менеджмента, что позволяет поднять эффективность управления предприятия по установленным целям.
Аналитическую и информационную поддержку контроллинга маркетинга обеспечивают модели и методы теории вероятностей, исследования операций, теории нечетких множеств, методы многокритериального альтернативного выбора и соответствующие информационные системы, которые могут быть самостоятельными ( АРМы маркетологов) или входит в состав КИС.

Некоторая фирма предполагает начать выпуск нового изделия. При этом возможно несколько альтернативных вариантов . На рынок следует представить изделие, которое заинтересует большее число потребителей.
Для оценки изделий эксперты компании разработали систему критериев
Пусть – множество потенциальных потребителей продуктов,
– множество продуктов.

Был проведен опрос потенциальных пользователей с целью узнать их мнение относительно критериев, которым будут удовлетворять новые продукты. Естественно, пользователям не сообщается оценки продуктов по критериям. Пусть R: Х × С – бинарное отношение. Для всех x∈Х и с∈С компоненты отношения R ri,k – это оценки степени важности некоторого критерия ck,, используемого для оценки продуктов, со стороны потребителя xi.
Для того, чтобы оценить предпочтения потребителей строится композиция бинарных отношений R и Q
Композиция отношений строится по специальным правилам в данном случае рассматривать не будем и приведем только конечный результат
Если потенциальным потребителям предложить для оценки непосредственно новые изделия, то вполне возможно, что эти оценки будут недостаточно объективными, например, из-за консервативности предпочтений, не способности оценить новый продукт. Поэтому более объективной будет оценка потенциальными потребителями критериев отбора, поскольку эти критерии будут в большей степени соответствовать пользовательским предпочтениям.

Порог различения lmin = 0,465.

КОНТРОЛЛИНГ В ОБЛАСТИ ЛОГИСТИКИ
ЗАДАЧИ КОНТРОЛЛИНГА
В широком смысле понятие логистики охватывает все процессы как в системах, так и между ними, которые служат для преодоления временных и пространственных расстояний, а также для управления и регулирования соответствующих процессов.
Логистика применительно к предприятию - это планирование, управление и контроль за приобретением, складированием и транспортированием материальных ресурсов внутри предприятия и вне его.
Основной задачей контроллинга логистики является текущий контроль за экономичностью процессов приобретения, складирования и транспортирования материальных ресурсов. Контроллинг должен обеспечить руководство предприятия информацией, необходимой для принятия решений в сфере логистики, а также осуществить согласование и оптимизацию материальных потоков с другими процессами, проте-кающими на предприятии.

Деятельность предприятия в области логистики npиследует цель найти и предоставить с минимальными издержками материальные ресурсы, необходимые для производственного процесса
В узком смысле сюда относится обеспечение сырьевыми, вспомогательными и производственными (основными) материалами. В этой основной функции предприятия выделяют две составные части:
• приобретение соответствующих товаров т.е. количественное и качественное обеспечение предприятия материалами
• логистика обеспечения, т.е. предоставление необходимого товара (материала) в нужное время, в соответствующем месте в необходимом для производства количестве (включая транспортирование и складирование).
В рамках контроллинга обеспечения ресурсами (контроллинг закупок) в первую очередь рассматривается информационное обеспечение процесса приобретения производственных ресурсов. Контроллинг закупок призван предоставить подразделениям по снабжению всю информацию о закупаемых материалах, необходимую для принятия решений о покупке, определить верхний предел цен на покупаемые материалы (исходя из цен производимых товаров). Далее контроллинг закупок должен провести анализ того, какие материалы могут стать критическими для предприятия (из-за недостатка которых возможен останов производственного процесса) и какими мерами эти узкие места могут быть устранены. Контроллинг должен способствовать организации функционирование подразделения по снабжению, чтобы оно оптимально обеспечивало предприятие материалами.

В основные функции контроллинга закупок входят контроль за экономичностью издержек при снабжении материалами, текущая оценка закупок и формирование ориентированной на рынок системы материального снабжения.
. В функции контроллинга входит также разработка методики управления складскими запасами. Сюда относится выбор метода заказов материалов к определенному сроку, методов формирования ритмов заказов и соответствующей политики закупок.
Задача управления запасами возникает, когда необходимо создать запас
материальных ресурсов или предметов потребления с целью удовлетворения спроса на заданном интервале времени (конечном или бесконечном). Для обеспечения непрерывного и эффективного функционирования практически любой организации необходимо создание запасов. В любой задаче управления запасами требуется определять количество заказываемой продукции и сроки размещения заказа.
Спрос можно удовлетворить путём однократного создания запаса на весь рассматриваемый период времени или посредством создания запаса для каждой единицы времени этого периода. Эти два случая соответствую избыточному запасу (по отношению к единице времени) и недостаточному запасу (по отношению к полному периоду времени).
При избыточном запасе требуется более высокие удельные (отнесённые к единице времени) капитальные вложения, но дефицит возникает реже и частота размещения заказов меньше.
С другой стороны, при недостаточном запасе удельные капитальные вложения снижаются, но частота размещения заказов и риск дефицита возрастает.
Для любого из указанных крайних случаев характерны значительные экономические потери. Таким образом, решения относительно размера заказа и момента его размещения могут основываться на минимизации соответствующей функции общих затрат, включающих затраты, обусловленные потерями от избыточного запаса и дефицита

3
,
1. Обобщенная модель управления запасами
Любая модель управления запасами, в конечном счете, должна дать ответ на
Два вопроса:
Какое количество продукции заказывать?
Когда заказывать?
Ответ на первый вопрос выражается через размер заказа, определяющего
оптимальное количество ресурсов, которое необходимо поставлять каждый раз,
когда происходит размещение заказа. В зависимости от рассматриваемой
ситуации размер заказа может меняться во времени.
Ответ на второй вопрос зависит от типа системы управления запасами.
Если система предусматривает периодический контроль состояния запаса
через равные промежутки времени (например, еженедельно или
ежемесячно), момент поступления нового заказа обычно совпадает с началом
каждого интервала времени. Если же в системе предусмотрен непрерывный
Контроль состояние запаса, точка заказа обычно определяется а, при котором
необходимо размещать новый заказ.

ППМ (MRP) - планирование потребности в материалах ППР (MRP-II) - планирование производственных ресурсов ПРП (ERP) - планирование ресурсов предприятия
ПРСП (CSRP) - планирование ресурсов, синхронизированное с потреблением

4
Таким образом, решение обобщённой задачи управления запасами определяется
следующим образом;
В случае периодического контроля состояния запаса следует обеспечивать
поставку нового количества ресурсов в объеме размера заказа через равные
интервалы времени.
В случае непрерывного контроля состояния запаса необходимо размещать новый
заказ в размере объема запаса, когда его уровень достигает точки заказа.
Размер и точка заказа обычно определяются из условий минимизации суммарных
затрат системы управления запасами, которые можно выразить в виде функции этих
двух переменных. Суммарные затраты системы управления запасами выражаются в
виде функции их основных компонент следующим образом:

5
Затраты на приобретение становятся важным фактором , когда цена единицы
продукции зависит от размера заказа, что обычно выражается в виде оптовых
скидок в тех случаях, когда цена единицы продукции убывает с возрастанием
размера заказа.
Затраты на оформление заказа представляют собой постоянные расходы, связанные
с его размещением. Таким образом, при удовлетворении спроса в течение заданного
периода времени путем размещения более мелких заказов (более часто) затраты
возрастают по сравнению со случаем, когда спрос удовлетворяется посредством
более крупных заказов (и, следовательно реже).
Затраты на хранение запаса, которые представляют собой расходы на содержание
запаса на складе (например, процент на инвестированный капитал, затраты на
переработку, амортизационные расходы и эксплутационные расходы), обычно
возрастают с увеличением уровня запаса.
Наконец, потери от дефицита представляют собой расходы, обусловленные
отсутствием запаса необходимой продукции. Обычно они связаны с ухудшением
репутации поставщика у потребителя и с потенциальными потерями прибыли.

6
Рисунок 1 иллюстрирует зависимость четырёх компонент затрат обобщенной
Модели управления запасами от уровня запаса. Оптимальный уровень запаса
соответствует минимуму суммарных затрат. Отметим, что модель управления
запасами не обязательно должна включать все четыре вида затрат, так как
некоторые из них могут быть не значительными, а иногда учёт всех видов
затрат чрезмерно усложняет функцию суммарных затрат.
На практике какую - либо компоненту затрат можно не учитывать при условии,
что она не составляет существенную часть общих затрат. Этот фактор
необходимо иметь ввиду при изучении различных моделей, описанных далее.

4
Основная модель
Важнейшую роль в наших рассмотрениях будет играть функция из-
менения запаса. Это связь между количеством единиц товара на складе
(обозначим его через Q) и временем t. Будем считать, что имеется один вид
товара.
Если на товар имеется спрос, то функция изменения запаса Q = Q(t) убывает.
Если товар, наоборот, завозят на склад, то эта функция возрастает. Мы будем
считать возможным мгновенное пополнение запаса.
Затраты, связанные с запасами, можно разделить на три части.
A. Стоимость товара.
Б. Организационные издержки. Это расходы, связанные с офор-
млением товара, его доставкой, разгрузкой и т. д.
B. Издержки на хранение товара. Это затраты на аренду склада,
амортизацию в процессе хранения и т. д.
• Рассмотрим основные величины и предположения относительно них,
принятые в рамках основной модели. Мы будем в основном использовать
в качестве единицы измерения денежных средств условные единицы (УЕ),
это могут быть рубли, доллары и т. п.; в качестве единицы
измерения времени — год, хотя можно было бы взять месяц, квартал и т. п.

Цена единицы товара — “с “ УЕ. Цена постоянна, рассматривается один вид товара.
Интенсивность спроса — “d “единиц товара в год. Будем считать, что спрос постоянный и непрерывный.
Организационные издержки — “s “УЕ за одну партию товара. Будем считать, что организационные издержки не зависят от размера поставки, т. е. от количества единиц товара в одной партии.
Издержки на хранение запаса — “h” УЕ на единицу товара в год. Будем считать эти издержки постоянными.
Размер одной партии товара постоянен — “q “единиц. Партия поступает мгновенно в тот момент, когда возникает дефицит, т. е. когда запас на складе становится равным нулю.
При сделанных предположениях график функции изменения запаса будет таким, как показано на рис. 1: он состоит из повторяющихся циклов пополнения запаса между двумя соседними дефицитами. Вертикальные отрезки отвечают мгновенному пополнению запаса.
Параметры с, d, s, h считаются заданными. Задача управления запасами состоит в выборе параметра q таким образом, чтобы минимизировать годовые затраты. Для решения сформулированной задачи надо прежде всего выразить эти затраты через параметры с, d, s, h, q.
●Поскольку годовая интенсивность спроса равна d, а цена единицы товара — с, то общая стоимость товара в год равна c*d

Рис. 1 Рис. 2
● Поскольку в одной партии q единиц товара, а годовой спрос равен d, то число поставок равно d/q. В течение года организационные издержки равны d*s/q
● Средний уровень запаса равен отношению площади под графиком за цикл к продолжительности цикла. Этот средний уровень равен q/2 (на рис. 1 обозначен пунктиром). Поскольку годовые издержки на хранение единицы товара равны h, то общие издержки на хранение составляют qh/2
Таким образом, общие издержки С вычисляются по формуле
C=cd+sd/q+qh/2.
Еще раз напомним, что в рамках модели параметры с, d,s, h считаются заданными и требуется найти
такое число q*, чтобы функцияС = C(q) принимала наименьшее значение на множестве q > 0 именно
в точке q*.
График функции С = C(q) показан на рис. 2.

Для нахождения точки q* минимума функции С = C(q) найдем ее производную
(с, d, s, h — фиксированные числа):
Приравнивая производную к нулю, получаем
Отсюда можно найти q*. Имеем:
Полученная формула называется формулой оптимального запасаили формулой
Харриса (Harris).

Рассмотрим еще одну типичную схему непрерывных марковских цепей, так называемую схему гибели и размножения, часто встречающуюся в разнообразных практических задачах.
Марковский процесс с дискретными состояниями S0, S{, S2,…, Sn называется процессом гибели и размножения, если все состояния можно вытянуть в одну цепочку, в которой каждое из средних состояний (Sb S2, Sn-1) может переходить только в соседние состояния, которые, в свою очередь, переходят обратно, а крайние состояния (.So и Sn) переходят только в соседние состояния (рис. 1.6).
Название взято из биологических задач, где состояние популяции Sk означает наличие в ней к единиц особей.
Переход вправо связан с размножением единиц, а влево - с их гибелью.
Λ0(t), λ1(t), λ2(t), λn_1(t) - интенсивности размножения,
μ1(t),μ2 (t),…,μn(t)- интенсивности гибели.
У λ и μ индекс того состояния, из которого стрелка выходит.

Транспортная логистика.
Деятельность в области логистики включает несколько направлений: управление транспортом, складским хозяйством, управление запасами, кадрами, организационное и информационное обеспечение, коммерческую деятельность и многое другое. В перечисленных направлениях логистической деятельности трудно выделить более или менее значимые, поскольку логистическая система может быть только единой материалопроводящей системой. В тоже время именно транспортная система или транспортная логистика обеспечивает такое единство, усиливая согласованность непосредственных участников логистического процесса. К задачам транспортной логистики относят:
1- создание транспортных коридоров;
2- выбор вида транспорта;
3- выбор маршрута транспортировки грузов;
4- составление расписаний.

ДОСТАВКА - маршрутизация (дистрибьюция) - оптимальный маршрут, максимальный поток - развозка товаров - загрузка транспортных средств и др.
ВЫБОР - логистических посредников ,поставщиков, техники ,оборудования - программного обеспечения - сценария цепи поставок - схемы финансирования и др.

ДИСЛОКАЦИЯ Определение местоположения: (location) - промежуточных складов Проектные решения - торговых центров (точек), пунктов обслуживания (сервисных центров) - сборочных производств и др.

Транспортная задача
Есть п пунктов отправления, в которых имеются запасы произведенной продукции в количествах ai i= 1,…, n, есть т пунктов назначения с заявками на произведенную продукцию в количествах bj
Если ∑ ai= ∑b j то имеем задачу с правильным балансом(закрытая задача). При невыполнении этого условия имеем задачу с неправильным балансом(открытая задача). Для решения такой задачи вводим дополнительный фиктивный пункт отправления или назначения, емкость которого равна поло­жительной разности между этими суммами.
Стоимость доставки единицы грузов из i-го пункта отправления в j-й пункт назначения составляет величину сij причем затраты, связанные с фиктивными пунктами, должны быть нулевыми.
Тогда минимальные затраты на выполнение плана перевозок определятся минимизацией суммарных затрат на перевозки
(1.34)

при условиях: (1.35)
В (1.35) п первых условий предусматривают, что все грузы из всех пунктов отправления должны
быть вывезены, а последние т условий - что все заявки во всех пунктах назначения должны быть
выполнены.
Транспортным задачам присущи следующие особенности:
1- распределению подлежат однородные ресурсы;
2- условия задачи описываются только уравнениями;
3- все переменные выражаются в одинаковых единицах измерения;
4- во всех уравнениях коэффициенты при неизвестных равны 1;
5- каждая неизвестная встречается только в двух уравнениях системы ограничений.
Эти обстоятельства позволяют модифицировать симплекс-метод к более экономному
алгоритму решения.

Сетевое планирование
5.1. Сетевая модель и ее основные элементы
Сетевая модель представляет собой комплекс графических, логических и расчетных методов, позволяющих решать задачи, когда достижение конечной цели связано с осуществлением ряда взаимосвязанных работ (действий, мероприятий, операций), одни из которых можно выполнять одновременно, параллельно, а другие - в определенной последовательности. Основным элементом модели является сетевой график.
Сетевой график — это ориентированный граф без контуров, ребра которого имеют одну или несколько числовых характеристик. Он графически изображает последовательность выполнения комплекса взаимосвязанных достижение конечной цели. Наибольшее распространение способ задания сетевых графиков получил в следующих терминах: дуги графа — операции (работы), а вершины графа — события.
Работа характеризует материальное действие, требующее использования ресурсов, или логическое действие, требующее лишь взаимосвязи событий. При графическом представлении изображается стрелкой, которая соединяет два события и обозначается парой упорядоченных чисел, заключенных в скобки (i, j), где i — номер события из которого стрелка, обозначающая работу, выходит, a j — номер события, в которое она входит. Работа представляет собой процесс, происходящий во времени, и имеет определенную продолжительность.

Результаты расчета основных параметров модели оформим в виде табл. 5.2.
Составим сетевой график для данной задачи (рис. 5.3).
Рис. 5.3. Сетевой график задачи перевода торгового предприятия на самообслуживание

Также встречается название «задача о бродячем торговце». Суть задачи сводится к поиску оптимального, то есть кратчайшего пути проходящего через некие пункты по одному разу. Например, задача коммивояжера может применяться для нахождения самого выгодного маршрута, позволяющего коммивояжеру объехать определенные города со своим товаром по одному разу и вернуться в исходную точку. Мерой выгодности маршрута будет минимальное время, проведенное в пути, минимальные расходы на дорогу или, в простейшем случае, минимальная длина пути.
Одна из самых известных и важных задач транспортной логистики (и класса задач оптимизации в целом) – задача коммивояжера (англ. «Travelling salesman problem», TSP).

Кто и когда впервые начал исследовать задачу коммивояжера неизвестно, но одним из первых предложил решение подобной проблемы выдающийся математик XIX в. – Уильям Гамильтон. Наиболее известен в в настоящее время замкнутый вариант задачи (т.е. такой, когда в итоге мы возвращаемся в исходную точку) и ее решение методом ветвей и границ. Весьма хорошие результаты по решению задачи коммивояжера дает применение генетических алгоритмов.

Эту же идею можно сформулировать несколько иначе - каково бы ни было состояние s системы в результате какого-то числа шагов, необходимо выбирать управление на ближайшем шаге так, чтобы оно в совокупности с оптимальным управлением на всех последующих шагах приводило к оптимальному эффекту на всех оставшихся шагах, включая данный [6].
Этот принцип может показаться довольно простым и даже очевидным. Хотя это вовсе не так. Проиллюстрируем эту ситуацию на примере [13]. Дана транспортная сеть (рис. 6.4) с начальным пунктом А, конечным пунктом В и промежуточными пунктами А1 А2,…, которые соединены транспортными магистралями, длины которых заданы и отмечены. Требуется выбрать оптимальный (наикратчайший) путь из А в В. Эту задачу можно представить как задачу поэтапного выбора 1-го, 2-го, ... участков искомого маршрута. Эта задача рассматривалась в § 4.2, там же был изложен метод отыскания кратчайшего пути
Тот, кто не знаком с соответствующим разделом теории оптимизации возможно попытается для решения этой задачи использовать следующий принцип «рационального» поведения: для того чтобы получить оптимальное значение критерия качества многошаговой операции, нужно на каждом шаге выбирать наилучший вариант из имеющихся. Если исходить из этого принципа в решении заказанной задачи и на каждом этапе выбирать кратчайший путь из рассматриваемой промежуточной точки в
следующую соседнюю (смежную) точку, не заглядывая вперед, то получится маршрут А0,А1,А,3,А2,А4,В, имеющий длину 34 ед. Этот маршрут не является оптимальным. Нетрудно найти путь с меньшей длиной, например А0,А3,А4,В с длиной 25, хотя и он не является кратчайшим.

Рассматривая задачу размещения грузов в ТС, введем правила погрузки
транспортного средства, которые необходимо учитывать при реализации алгоритма [2, 4]:
1. Блоки могут иметь только форму параллелепипеда.
2. Заполнение объема ТС блоками происходит от дальней стенки к ближней.
3. Упакованы могут быть только те блоки, которые проходят в дверной проем транспортного средства.
4. Упакованы могут быть только те блоки, которые полностью помещаются
в контейнере.
Географические информационные системы (ГИС) - это успешно развивающаяся информационная технология, эффективно применяющаяся во многих отраслях, в том числе и на транспорте. При этом у транспортных ГИС есть одна важная особенность - самый широкий круг пользователей, которым нужна транспортная информация

"ГИС - это аппаратно-программный человеко-машинный комплекс, обеспечивающий сбор, обработку, отображение и распространение пространственно-координированных данных, интеграцию данных и знаний о территории для их эффективного использования при решении научных и прикладных задач, связанных с инвентаризацией, анализом, моделированием, прогнозированием и управлением природной средой и территориальной организацией общества".
ГИС в логистике
Преимущества Географических Информационных Систем
С помощью ГИС можно располагать на карте предприятия, склады, таможенные терминалы, строить оптимальные маршруты движения автомобильного, железнодорожного и другого транспорта, осуществлять мониторинг состояния объектов в режиме реального времени, анализировать динамику грузопотоков, отображать маркетинговую информацию на карте в виде диаграмм, графиков, формировать различные отчеты. Применение ГИС увеличивает оперативность обработки информации, точность и своевременность принятия управленческих решений, поднимает уровень сервиса, что в целом повышает эффективность работы компании и положительно влияет на ее конкурентоспособность.

IT в задачах логистики
В настоящее время идет консолидация логистических провайдеров, происходит их территориальное расширение, растет линейка предлагаемых услуг. Роль IT в области логистики неизменно увеличивается. Одним из основных инструментов повышения сервиса обслуживания является внедрение IT-решений. Среди них нужно отметить WMS, TMS, средства мониторинга транспорта и грузов, системы коммуникации. Своевременная и точная доставка грузов является одной из основных целей деятельности логистических компаний. Для ее достижения нужно оптимально решать задачу маршрутизации товаров, осуществлять дистанционный контроль и управление парком транспортных средств в режиме реального времени, анализировать грузопотоки на всей территории в различных срезах. Некоторые из этих задач решаются с помощью систем позиционирования. [7]
Виды ГИС программ в логистике
Среди разнообразного программного обеспечения, разработанного с использованием ГИС-технологий, интерес (в контексте автоматизации транспорта) могут представлять следующие решения:
1) Навигационные ГИС,
2) Диспетчерские ГИС,
3) Специализированные ГИС для решения задач логистики.

The structure of a choice of a transport type for logistic system

PROCESS OF GOODS DELIVERY
shipment at the shipper enterprise
unloading at the destination point
the transportation of goods to the destination
Each stage is characterized by a set of parameters that reflect the level of transport service, which at the design stage are fuzzy linguistic variables, so it is reasonable to use fuzzy sets.

INPUT FUZZY
LINGUISTIC VARIABLES
It’s required to choose the most efficient route of cargo delivery with the required level of the transport service adequacy.

1- вид транспорта (автомобильный, железнодорожный, ручной, морской, воздушный);
2- скорость доставки груза;
3- сохранность груза;
4- зависимость от климатических условий;
5- пропускная способность станции;
6- расходы на доставку груза.

For solving the problem the method based on fuzzy neural network ANFIS in MATLAB has been proposed.
ANFIS is an abbreviation for Adaptive Neuro-Fuzzy Inference System (ANFIS system). ANFIS editor allows you to synthesize neuro-fuzzy network from experimental data automatically. Neuro-fuzzy network can be considered as one of the varieties of fuzzy logic conclusion systems (type Sugano).
The command “anfisedit” is used to open ANFIS editor.
ANFIS-editor (MATLAB)

Preparing the file with the training data. It is reasonable to use the MS Excel. Training data must be stored in an external file with the *.dat extension.
PREPARING OF
TRAINING DATA

FIS EDITOR
Using the graphical interface FIS Editor you should rename linguistic variables and change the names of their terms.

FIS EDITOR
In FIS Editor we can also see the base of fuzzy rules and the surface of fuzzy inference.

ФИНАНСОВЫЙ КОНТРОЛЛИНГ. ЗАДАЧИ КОНТРОЛЛИНГА
Основная задача финансового управления предприятием заключается в поддержании рентабельности и обеспечении ликвидности, т.е. способности предприятия в любой момент времени выполнять свои платежные обязательства [22,29]. В соответствии со своей сервисной функцией в сфере финансового управления предприятием контроллинг обеспечивает:
•участие в формировании специфических для предприятия источников финансирования, стратегий финансирования и мероприятий по финансированию с учетом всех планов;
• составление укрупненных планов-балансов и отчетов о прибылях и убытках, участие в формировании долго- и краткосрочных финансовых планов;
• текущий контроль за исполнением плана и контроль важнейших
финансовых показателей;
•составление финансовых сообщений по анализу отклонений и разработку предложений по управленческим мероприятиям.
Финансовый контроллинг очень важная компонента в общей системе управления бизнес процессами на предприятия. Большинство задач имеют чисто расчетный характер и поддерживаются , например, широко распространенной системой 1С.
Финансовый контроллинг- это очень специфическая задача, рассмотрение которой требует специальной подготовки и достаточно большого времени. Отметим только наиболее существенные моменты с точки зреения аналитической и информационной поддержки финансового контроллинга.

ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ ФИНАНСОВОГО КОНТРОЛЛИНГА
В зависимости от продолжительности планового периода различают кратко-, средне- и долгосрочное планирование. В случае долгосрочного финансового планирования речь идет об относительно грубом планировании, информационная точность ко-торого тем меньше, чем удаленнее плановый момент времени. Долгосрочное финансовое планирование тесно связано с инвестиционным планированием. При этом большое внимание уделяется планированию структуры капитала и его связанности. Инструментами долгосрочного планирования являются план-баланс - планирование структуры баланса с учетом определяемых финансовыми показате-лями норм - и брутго-анализ движения баланса - согласование происхождения и использования средств.
Долгосрочное финансовое планирование дополняется средне-срочным, которое предусматривает уточнение планируемых выплат и поступлений, их объемов и сроков. Здесь подходящим плановым инструментом становится ретроспективный расчет финансовых потоков.
Точное планирование выполняется в рамках краткосрочного подробного финансового плана с плановым периодом 3 - 12 месяцев. Если плановый период равен одному году, то планирование может осуществляться в форме скользящего помесячного планирования.

Важнейшей задачей для предприятия является сохранение возможности финансирования своей деятельности путем привлечения заемного или собственного капитала. Потенциальные кредиторы и собственники оценивают предприятие, как правило, с помощью финансовых показателей, например коэффициентов ликвидности, рассчитываемых на основе информации, почерпнутой из ежегодных документов внешней отчетности. Финансовый контроллинг в согласовании с владельцами заемного капитала должен планировать и контролировать соотношения структуры баланса. Очевидно, что кроме расчетных методов при решении задач финансового контроллинга большое значение приобретают различные методы прогнозирования, которые необходимы приоценке будущих платежей и поступлений.

КОНТРОЛЛИНГ ИНВЕСТИЦИЙ
ЗАДАЧИ КОНТРОЛЛИНГА
Главная задача контроллинга инвестиций — достижение целей предприятия в сфере инвестиционной деятельности.
К числу основных направлений деятельности инвестиционного контроллинга следует отнести:
• планирование и координацию инвестиционной деятельности в рамках стратегического и оперативного планирования на предприятии;
• реализацию инвестиций (проект-контроллинг);
• контроль за реализацией инвестиций, включающий текущие поверочные расчеты, а также контроль бюджета инвестиционного проекта.
В задачи контроллинга инвестиций входит также инициирование новых инвестиционных проектов и выработка предложений по их реализации. В первую очередь это относится к новым инвестиционном проектом, обеспечивающим долгосрочные потенциалы успеха(например, слияние с другими предприятиями, открытие новых филиалов и т.п.).
Стратегический инвестиционный контроллинг должен помочь обеспечить использование будущих шансов, снижая будущие риски путем приспособления предприятия к изменениям в окружающем мире. Для этого необходимо сформулировать системную, согласуемую с общим стратегическим планированием концепцию долгосрочного инвестиционного планирования. предложений по их реализации.
|

PP может вычисляться также в месяцах или годах, в зависимости от долгосрочности проекта.
Упрощенная формула. Когда потоки прибыли носят регулярный характер, а малейшими изменениями можно пренебречь, формула имеет следующий вид:
Для простоты понимания, эту формулу можно объяснить так: вычисляется время, через которое полученная прибыль будет равна начальной сумме вложений.
. Многие инвесторы обращают внимание на показатель рентабельности инвестиций (ARR), который показывает соотношение средней чистой прибыли за месяц или год к сумме первоначальных вложений. Рентабельность можно посчитать по следующей формуле:

Функциональный стоимостный анализ
Общий недостаток статических и динамических методов заключается в рассмотрении только монетарных величин. Часто монетарное сравнение инвестиционного проекта трудно или вообще невозможно осуществить. Здесь инвестиционный контроллинг может воспользоваться функциональным стоимостным анализом. Данный метод основан на субъективной оценке технических особенностей сравниваемых проектов, что может легко привести к ошибочному результату. Общий алгоритм действий следующий:
• построение системы целей (иерархия целей);
• взвешивание целей при помощи коэффициентов;
• составление таблицы значимости функций;
• определение и оценка альтернатив реализации функций;
• расчет полезности и формирование последовательности в матрице ценности целей;
• анализ чувствительности полученной последовательности к изменениям весовых коэффициентов целей;
• оценка и выдача результата.

На первом, подготовительном, этапе особенно важно определить объект изучения. К примеру, совершенствование или разработка объекта, выпускаемого в массовом порядке, может принести предприятию большую выгоду, чем разработка более дорогого изделия, производимого мелкосерийно. Это обуславливается ограниченностью имеющихся на предприятии ресурсов.
На информационном этапе необходимо собрать все данные об объекте (служебное назначение, технико-экономические параметры), а также о составляющих его деталях, компонентах. На этом же этапе проходит обработка первичной информации, поступившая из конструкторских, экономических подразделений предприятия, и, затем, она преобразовывается в показатели качества и затрат и поступают к руководителю проекта.
Третий, аналитический этап, является одним из ключевых в ФСА и состоит из следующих действий:
1. Построение «дерева целей» и задач проектирования, включающее несколько уровней: I уровень — генеральная цель; II уровень — цели, исходя из требований и ограничений; III уровень — подцели; IV уровень — задачи (конструктивные, технологические, схемотехнические); V уровень — пути решения задач.
2. Построение укрупненной функциональной модели (ФМ).
ФМ — это описание объекта на языке выполняемых функций и их отношений, представляемое графом или матрицей связей. При этом на первом (верхнем) уровне располагаются главные и второстепенные функции, на втором — основные функции объекта, на третьем и последующих — вспомогательные функции объекта в целом и его составляющих.

3. Построение функционально-структурной модели.
Реализация функций проектируемого объекта осуществляется через его элементную базу. Каждая функция может обеспечиваться одним или несколькими элементами.
Такие элементы называют функциональными блоками изделия.
Необходимо зафиксировать все связи между функциями и функциональными блоками. Для этого строят функционально-структурную модель, которая отражает связь между функциями объекта, блоками, реализующими эти функции и затратами на их реализацию.
Функционально-структурная модель — графическое или матричное изображение объекта, получаемое путем наложения структурной модели, которая представляет из себя условное изображение (графы), отображающее структуру материальных элементов изучаемого объекта, на функциональную.

4. Определение значимости и относительной важности внутриобъектных функций (основных и вспомогательных).
5. Определение относительных затрат на функцию (вспомогательные и основные).
6. Построение функционально-стоимостной диаграммы (ФСД).
Степень соответствия затрат на реализацию функций и значимости (важности) каждой функции с точки зрения удовлетворения стоимости потребления изделия в целом определяются с помощью функционально-стоимостной диаграммы (ФСД).
Функционально-стоимостная диаграмма (ФСД) — совмещенный график для оценки соответствия значимости функций (в удовлетворении требований потребителей) и затрат на их реализацию, позволяющего выявить бесполезные и вредные функции. Верхняя часть диаграммы отражает распределение функций по значимости, нижняя — по затратам. Зоны диспропорций служат первоочередными объектами анализа и совершенствования.

На творческом этапе проходит дальнейшая работа над возможными решениями снижения затрат, их оформление и тщательная обработка, в результате чего могут возникнуть новые решения, возможности расширения границ имеющихся идей, а также отсечение наименее пригодных.
На пятом этапе, рекомендательном, происходит непосредственный отбор наиболее приемлемых вариантов разработки и усовершенствования изделий, которые максимально подходят для данного производства и максимально соответствуют поставленным целям. Для этого рассматривается соотношение цены потребления и обобщенного показателя качества.
Цена потребления рассчитывается следующим образом
где: Цпр — цена на приобретение изделия, д.е.;
— годовые эксплуатационные затраты, д.е.;
Тсл — срок службы (нормативный) изделия,

Qi определяется по следующей формуле:
где: pij — относительный приоритет i-го варианта исполнения РЭА по j-му критерию; bj — относительная значимость j-го критерия.
Вариант, имеющий минимальное значение такого соотношения и будет признан лучшим (оптимальным).
И, наконец, на этапе внедрения проходит окончательное согласование плана-графика и последующий контроль за его реализацией.
Рассмотрев суть функционально-стоимостного анализа, нельзя не отметить насколько комплексно решается задача снижения затрат на проектирование, производство и эксплуатацию объекта. На всех стадиях учитывается множество показателей, соотношений, связей, результат анализа которых дает всестороннее представление того или иного решения задачи. На основе полученных данных, руководители способны принимать важные, а, главное, верные стратегические решения по: назначению цен на изготовляемую продукцию: правильному сочетанию продуктов; выбору между возможностями изготавливать и приобретать;
вложению средств в научно-исследовательские проекты, автоматизацию производства и т. д.
Благодаря полной и структурированной информации о функциях изучаемого объекта, компании удается:
• выявить и сократить объемы затрат, не добавляющие ценности продукции;
• большое внимание уделить управленческим функциям, таким как повышение эффективности дорогостоящих операций.

Информационные технологии в ФСА.
Реализация метода функционально-стоимостного анализа (ФСА) стала возможной в результате развития современных программных и аппаратных технологий. К ним относятся инструменты Business Intelligence (BI) и системы поддержки принятия решений (Decision Support Systems, DSS). Однако с появлением множества IT-проектов возник ряд дополнительных проблем - как выбрать одно или несколько BI-решений для экономичной и эффективной реализации ФСА. Комплекс программных и аппаратных средств для реализации ФСА-метода может восприниматься как "черный ящик" - настолько он сложен и запутан.
При выборе метода реализации на первом месте всегда стоит программное обеспечение, а уже потом решается вопрос о применении того или иного оборудования.
Будем рассмотривать следующие технологии:
1. Традиционные (legacy) финансовые системы на больших компьютерах (mainframes).
2. Электронные таблицы на отдельных и сетевых персональных компьютерах.
3. Специальные ФСА-решения для отдельных и сетевых ПК.
4. Хранилища данных в клиент-серверной архитектуре.
5. Специальное ФСА программное обеспечение, используемое совместно с хранилищем данных в клиент-серверной сети.

Измерения IT- решения
Процесс поиска подходящей программной реализации будем рассматривать в трех "измерениях": сложность модели, организационное влияние, интеграция систем, как показано на рис.1. Кроме того, необходимо учитывать время на разработку модели, а также способность решить эту задачу и наличие необходимых ресурсов. (На рисунке эти параметры не отражены.)
Рис. 1. Измерения IT- решения

Сложность ФСА-модели пропорциональна количеству функций в ФСА-компоненте. С одной стороны, слишком большое количество функций требует неразумно больших, дорогостоящих объемов данных. А с другой стороны, их недостаток может затруднить определение основных источников издержек (cost drivers) для данного вида деятельности. Уровень сложности определяется разумным балансом между точностью и стоимостью данных. Ценовые и торговые модели требуют большой точности а, следовательно, и большей сложности. Напротив, для моделей выгодности клиентов точность не так важна, и поэтому они намного проще.
При разработке ФСА-проекта лучше всего придерживаться принципа "не будь глупцом и упрощай" (Keep It Simple, Stupid - KISS). Желательно начать с модели, ориентированной на одну единственную цель (например, на расчет издержек по заказам или продуктам, или на оценку прибыльности клиентов), затем использовать пилотные модели, оценить и проверить результаты, а потом переходить к более сложному этапу. При таком структурном подходе сначала рассматриваются агрегированные функций, затем они делятся на подфункции и только со временем происходит переход к комплексным моделям.
Второе измерение - организационное влияние, определяющее, как модель будет использоваться среди сотрудников организации. Например, если ФСА разрабатывается для финансового отдела, то вполне достаточно программной реализации на основе электронных таблиц. Такой вариант обычно подходит для одноразовых пилотных проектов. Если же продукт будет использоваться руководством, торговыми агентами и рядовыми работниками, то необходимо сетевое решение, или модель должна храниться на центральном мейнфрейме.

Реализацию проекта на основе организационного влияния трудно выполнять поэтапно. Если модель сначала создается в электронных таблицах, затем в виде самостоятельного приложения на ПК, а уж потом в сетевой архитектуре, то временные и материальные издержки могут оказаться неоправданными. Если с самого начала очевидно, что ФСА-приложение будет использоваться в рамках всей организации, то быстрее и дешевле разработать модели для клиент-серверной сети, чем для в автономного ПК. В большинстве случаев, решение определяется наличием необходимых ресурсов (времени, средств).
Третье измерение, определяющее выбор технологии - интеграция систем. Оно тесно связано с организационным влиянием. На каком оборудовании будет работать ФСА-модель: на отдельных ПК, на мейнфрейме компании, или в клиент-серверной сети? Чем больше пользователей будет работать с моделью, тем важнее интеграция.
Выбор технологии в зависимости от интеграции систем зависит также от степени централизации сбора, управления и обработки информации. Требования к данным для реализации ФСА высоки. Как правило, информация должна храниться на одном компьютере и управляться централизованно (например, IT-отделом). Если источники данных распределены по всей компании и их поддержку осуществляют непрофессионалы, то остро встает проблема точности информации. В таких случаях часто нарушается достоверность моделей и возникает вопрос о целесообразности их использования для принятия решений

Как уже говорилось, нужно также учесть время на разработку и наличие необходимых ресурсов. Для создания модели в электронных таблицах необходимы существенные временные затраты и хороший специалист, но зато минимальна стоимость программного и аппаратного обеспечения. Самостоятельное ФСА-приложение потребует немалых расходов на первоначальном этапе, но существенно сократит временные издержки и необходимость внутренней поддержки.
Рассматривая применение различных аппаратных и программных средств для ФСА нужно помнить об "измерениях", проиллюстрированных на рис. 1. Вопрос можно поставить так: "стоит ли начать с исходной точки графика (простая модель, один пользователь, электронная таблица на отдельном ПК) и оставаться в ней, или нужно двигаться по графику вправо вверх (сложная модель, несколько пользователей, интегрированная система)?" Решив для себя все эти вопросы, можно выбрать именно ту технологию, которая подходит для каждой конкретной компании.

3. Традиционные учетные системы
Иногда первая идея, которая приходит в голову при выборе технологии для ФСА, - использовать традиционную (legacy) учетную систему компании. В ней уже хранятся все данные и генерируются отчеты по клиентам, продуктам и заказам. Однако это не подходящий метод для моделирования ФСА, так как большинство таких систем были спроектированы для финансового, а не управленческого учета. Финансовый учет предполагает создание отчетов для высшего руководства, акционеров, кредиторов и правительственных органов. Управленческий учет предназначен для менеджеров. Функционально-стоимостной анализ относится к управленческому учету. Это методология для распределения ресурсов по функциональным группам (Activity pools) и последующего распределения расходов по объектам затрат (cost objects) с помощью источников издержек (cost drivers). Такой подход не был заложен в большинстве финансовых учетных систем. Поэтому и появилось специальное программное обеспечение для ФСА. Некоторые поставщики финансовых учетных систем сотрудничают с разработчиками ПО для ФСА. В результате, удается эффективнее отображать (импортировать) данные из бухгалтерской системы (главной бухгалтерской книги) в ФСА-приложение. ФСА-разработчик обеспечивает канал передачи данных в финансовую учетную систему, за счет этого можно использовать бухгалтерскую программу, импортируя из нее данные, необходимые для запуска ФСА-моделей.
ПО для функционально-стоимостного анализа никогда полностью не заменит финансовую учетную программу, а традиционные системы редко могут обеспечить ФСА-логику. Возможно, в будущем финансовые учетные системы будут реализовывать этот метод, но на данный момент на рынке очень мало поставщиков, предлагающих интегрированные решения для учета финансов и функционально-стоимостного анализа.

Заполнение "черного ящика"
Рис. 2. Заполнение "черного ящика"

Заполнить "черный ящик" (то есть выбрать программное обеспечение и оборудование), можно, остановившись на одной из следующих технологий:
1. Решение на основе электронных таблиц / Реализация для автономных ПК.
2. Специальные ФСА программные решения / Реализация, как для отдельных, так и для сетевых компьютеров.
3. Хранилище данных / Реализация для клиент-серверных сетей.
4. Совместное использование ФСА ПО и Хранилища данных / Реализация для клиент-серверных сетей.
Сочетание программного и аппаратного обеспечения зависит от сложности модели, организационного влияния и интеграции систем. Как уже говорилось, при выборе технологии очень важно учитывать доступные ресурсы - время, способности и деньги. При небольшом бюджете придется ограничиться приложением в электронных таблицах для ПК, а при наличии больших средствах есть смысл реализовать ФСА-проект в клиент-серверной сети.
Вне зависимости от того, как в каждом конкретном случае заполнен "черный ящик", входные данные - одни и те же (см. рис. 2). Денежные показатели из главной бухгалтерской книги (general ledger), хранящейся в финансовой учетной системе, переносятся в функциональные группы (activity cost pools). Информация о ресурсах (количестве сотрудников, торговых площадях, оборудовании и т.п.) поступает из других источников: письменных документов, электронных таблиц, операционных баз данных и т.п. Данные по источникам издержек (количество счетов фактуры, поставок и т.п.) поступают из финансовой учетной системы или других источников. К сожалению, при поиске данных вне учетной системы расходы на сбор информации повышаются, а точность снижается.

Точность данных о ресурсах и носителях издержек часто может стать основной проблемой при реализации метода ФСА. В идеале вся информация должна находиться в финансовой учетной системе. Тогда можно гарантировать безошибочность данных, так как и денежные и неденежные показателям соответствуют одним и тем же стандартам точности. На практике, лишь ограниченный объем сведений хранится в учетной системе. Следовательно, к данным из других источников нужно применить жесткие стандарты измерения, чтобы обеспечить их достоверность.
На выходе из "черного ящика", вне зависимости от его наполнения, информация представляется в форме, удобной для принятия стратегических и тактических решений. Отчетность (см. рис. 2), должна соответствовать форматам, принятым в системах поддержки принятия решений, то есть. должны быть реализованы:
• числовые и графические экраны и отчеты,
• сводная отчетность с возможностями детализации,
• функции выборки данных (slice and dice),
• средства написания нерегламентируемых запросов и отчетов.
Каждая из описанных ниже технологий удовлетворяет перечисленным требованиям. Различия заключаются в стоимости и простоте реализации: то есть в том, насколько легко можно выполнять построение модели, поиск и обработку данных, создание отчетов.

Электронная таблица для ПК
"Черный ящик" можно заполнить электронной таблицей (ЭТ) для ПК (например, Excel). Это самое недорогое решение, с точки зрения программного и аппаратного обеспечения, но оно требует немало времени на разработку и ввод данных. Если учесть все затраты, то в целом такая технология может оказаться не такой уж дешевой.
Используя ЭТ для реализации ФСА-приложения, в первую очередь нужно создать рабочую книгу с несколькими таблицами. Каждая таблица будет описывать определенный бизнес-процесс (например: продажи, поставки, обработку заказов и т.п.). Ресурсы обычно задаются в других таблицах, их стоимость импортируется из бухгалтерской системы. Каждой таблице процесса соответствует своя матрица ресурсов и функций (Resources-Activities Matrix), содержащая стоимость ресурсов (в строках) и их распределения по функциям (в столбцах). Общие расходы на каждую функцию (т.е. столбец) рассчитываются и делятся на суммарное количество источников издержек, то есть для каждой функции вычисляются затраты в пересчете на единицу. Матрицы связаны с таблицами стоимости ресурсов, а в таблицы с ФСА-отчетами из матриц извлекаются данные о расходах по функциям.
Программирование электронных таблиц для ФСА достаточно трудоемкое: требуется преобразование и импорт данных, создание формул, связывание таблиц, форматирование отчетов и графиков. Некоторые ячейки таблиц заполняются данными, импортируемыми из файлов на мейнфреме (для этого часто требуется помощь сотрудников тех. поддержки, поставщика приложения или консультанта). Остальные ячейки заполняются вручную из других источников. Поэтому необходим хороший специалист по электронным таблицам и немалое время на разработку.

Приложение в электронной таблице (как на отдельном, так и на сетевом компьютере) дает возможности моделирования, хранения больших объемов данных и хорошую вычислительную мощность. Но с точки зрения финансовых и временных затрат создание такой системы может оказаться неэффективным. Приходится создавать модели с нуля. Оценивая такой вариант, необходимо учесть все затраты на реализацию - как на программное и аппаратное обеспечение, так и на саму разработку.
Если поместить описанную технологию на графике "Измерения I/T- решения" (см. рис. 1), по осям "сложность модели", "организационное влияние" и "интеграция систем", то ее показатели по двум из трех измерений будут низкими.
По оси "организационной структуры" можно перемещаться, переходя от модели для автономного ПК к сетевой структуре. Тогда таблица может храниться на сервере, при этом к ней будут обращаться многие пользователи из различных подразделений организации.
Однако по оси "интеграции систем" вряд ли удастся далеко продвинуться (как для автономной, так и для сетевой версии). В сети таблица - самостоятельный объект, не связанный с учетной системой. Можно выполнять импорт файлов из финансовой учетной программы в таблицу, но это нельзя назвать интеграцией. Настоящая интеграция систем дает возможность непрерывного комплексного ввода данных в ФСА-приложение и вывода информации, отчетов и запросов, сгенерированных в основной информационной системе или системе поддержки принятия решений.
Кроме того, создание сложных моделей в современных электронных таблицах требует больших трудозатрат.

Специальное ПО для ФСА
Такая технология "заполнения черного ящика" предполагает создание специализированного программного обеспечения для реализации функционально-стоимостного анализа. Приложения этого класса предоставляют следующие встроенные функции:
• Извлечение и импорт данных из бухгалтерской книги непосредственно в ФСА-модель.
• Определение разнообразных схем отображения для распределения денежных средств от ресурсов по функциональным группам.
• Трассировка расходов от функциональных групп к объектам расходов, от одного набора объектов к другому (например от продуктов к заказам или клиентам).
• Преобразование формул, часто используемых вместо временных показателей для расчета времени обработки.
• Получение выборки данных и запросов по доходам и расходам (доходов по клиентам, вкладов по территориям, расходов по категориям продуктов и т.п.).
• Генерирование предопределенных и нерегламентируемых отчетов.
• Выполнение сценариев "что-если" для того, чтобы оценить как влияют на затраты и прибыли те или иные изменения в источниках издержек.

В ФСА-приложениях встроены возможности импорта данных из бухгалтерской книги. После того как соответствие (согласно определенным отношениям) между данными бухгалтерской системы и ФСА-программы установлено, вычисление и обновление ФСА-модели сводится к простому нажатию кнопки. Импорт неденежных показателей (например: количества поставщиков, количества деловых звонков, звонков по поводу технической поддержки и т.п.) из баз данных других (нефинансовых) систем может выполняться автоматически, благодаря возможностям сбора данных. При заключении партнерского соглашения между производителями ПО, обмен данными существенно упрощается.
В программное обеспечение ФСА встроена вся логика распределения расходов по ресурсам и связывания источников издержек с функциональными группами. Это необходимо для расчета расходов по функциям и для трассировки функциональных затрат по объектам расходов. В зависимости от того, используются ли в модели учетные или экономические показатели, полные расходы можно согласовывать с бухгалтерскими затратами. Для бухгалтеров такая возможность очень привлекательна.

В программном обеспечении этого класса есть встроенные возможности генерирования отчетов, хотя у разных поставщиков они могут существенно отличаться. Часто в базовом ПО отчетность ограничена, но при этом дополнительно предоставляются специальные функции. Например, разработчик ФСА может предоставить удобный интерфейс к более мощным инструментам таких фирм как Cognos (http://www.cognos.com) или Brio Technology (http://www.brio.com/), позволяя:
• выполнять операции выборки на ФСА-базах,
• генерировать отчеты по клиентам, видам изделий, регионам, продавцам и т.п.,
• создавать аналитические графики;
• формировать отчеты методом drag-and-drop
• писать нерегламентируемые запросы к базам данных ФСА. Чрезвычайно важно установить все требования к отчетам и запросам на раннем этапе выбора ПО для ФСА, и затем проверять продукт каждого из поставщиков на соответствие этим требованиям.
Если рассмотреть описанную выше технологию по всем трем измерениям, то ее показатели будут довольно высокими.
С помощью средств этого класса легко задаются сложные модели. В некоторые продукты встроен "мастер": он помогает оценить необходимость и возможность выполнения ФСА-моделирования, а также руководит поэтапным процессом создания модели. Почти все продукты без исключения реализованы в клиент-серверной архитектуре или на больших компьютерах .За счет этого ФСА-модели можно использовать в рамках всей организации: как для подразделений расположенных в одном месте, так и для отделов и групп по всему миру. Как правило используется аппаратное обеспечение для локальных сетей и Internet.

Специализированное программное обеспечение для ФСА обычно представлено в виде отдельных приложений, которые могут работать самостоятельно или полностью встраиваться в финансовую учетную систему предприятия. В случае партнерства производителей, файлы данных учетной системы и ФСА-приложения могут быть полностью интегрированы.
Создается впечатление, что именно эта технология идеально подходит по всем параметрам: есть возможность создания сложных моделей, высокое организационное влияние, прекрасная интеграция систем и небольшое время на разработку. Но все эти преимущества требуют немалых денег. Само программное обеспечение вместе с модулями сбора данных и отчетности может стоить от 50000 до 100000 долларов. Если приходится прибегать к помощи консультантов фирмы-поставщика (что не всегда необходимо), то можно добавить еще такую же сумму.
И все же эти расходы нужно соотнести с тем, насколько сокращается время на разработку. ФСА-приложения не требуют поддержки со стороны высококлассных специалистов и дополнительных ресурсов. Проекты, как правило, не затягиваются, интерес компаний к ним не пропадает. И что особенно важно, преимущества, связанные с соотношением прибылей и затрат, осознаются очень быстро.

Хранилище данных
Более крупные организации могут заполнить "черный ящик", используя технологию Хранилища данных (ХД). На техническом языке Хранилище данных представляет собой очень сложную СУБД. ПО Хранилища способно поддерживать очень большие объемы данных из различных источников, индексировать их и извлекать для анализа или отчетов. В качестве источников могут служить финансовые учетные системы организаций, внутренние операционные базы, внешние базы и Internet. Преимущество Хранилища заключается в том, что все данные содержатся в одном месте, универсально кодируются, находятся в статическом состоянии (т.е. не меняются постоянно, как это бывает в транзакционных системах) и легко доступны по всей организации.
Хранилища обычно реализуются отдельно от системы обработки транзакций. При этом используется свое клиент-серверное оборудование (например: IBM Netfinity или AS/400 сервер), свой набор клиентских ПК или терминалов. В результате, пользователи Хранилища быстро получают доступ к текущим данным.
ФСА-приложения могут разрабатываться в рамках Хранилища с помощью встроенных инструментов манипулирования данными. Эти средства универсальны, предназначены для управления БД, не адаптированы специально для ФСА-приложений. Подход к реализации ФСА-средств в рамках Хранилища данных чем-то похож на создание электронной таблицы "с чистого листа", если не учитывать более мощные средства манипулирования данными.

Необходимо задавать связи и вычисления, реализовывать импорт данных (хотя он в большинстве Хранилищ очень прост), формировать отчеты, графики и т.п. Возможности Хранилища очень широки, кроме того, удобны для пользователя, но их надо грамотно применить для ФСА-приложения. Для описанной технологии показатели по всем трем осям (сложность, организационное влияние и интеграция систем) высокие. В этой среде нетрудно построить сложные модели, используя инструменты Хранилища и языки программирования. Так как ХД работает в клиент-серверной среде, то ФСА-модели доступны по всей организации. Хранилища связаны с транзакционными системами на мейнфреймах, следовательно, интеграция с внутренними и внешними данными осуществляется легко.
Стоимость аппаратных средств, необходимых для Хранилища, определяется стоимостью клиент-серверной сети. Серверы для ПК, где используется операционная система Windows NT, стоят около 10000 долларов, а большие серверы, такие как AS 400 могут потребовать от 20000 долл. и выше, в зависимости от дополнительных функций. Клиентское место определяется стоимостью ПК и затратами на сетевые карты/кабели. Стоимость Хранилища колеблется от 50000 до 100000 долларов, в зависимости от вида и числа модулей ПО.
В следующем разделе рассматривается конфигурация, где программное обеспечение для функционально-стоимостного анализа интегрируется в Хранилище данных в виде специальных аналитических средств.

Хранилище данных и программное обеспечение для ФСА

Инновация, нововведение (англ, innovation) — это внедрённое новшество, обеспечивающее качественный рост эффективности процессов или продукции, востребованное рынком. Является конечным результатом интеллектуальной деятельности человека, его фантазии, творческого процесса, открытий, изобретений и рационализации. Примером инновации является выведение на рынок продукции (товаров и услуг) с новыми потребительскими свойствами или качественным повышением эффективности производственных систем.
Термин «инновация» происходит от латинского «novatio», что означает «обновление» (или «изменение»), и приставки «in», которая переводится с латинского как «в направление», если переводить дословно «Innovatio» — «в направлении изменений». Само понятие innovation впервые появилось в научных исследованиях XIX в. Новую жизнь понятие «инновация» получило в начале XX в. в научных работах австрийского экономиста Й. Шумпетера i в результате анализа «инновационных комбинаций», изменений в развитии экономических систем.
Инновация — это не всякое новшество или нововведение, а только такое, которое серьёзно повышает эффективность действующей системы!1.
Более обще это понятие может применяться также и к творческой идее, которая была осуществлена
КОНТРОЛЛИНГ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ

Отсутствие эффективной системы управления инновационными процессами является одной из основных причин коммерческого неуспеха нововведений. Особую важность приобретает процесс управления нововведениями в условиях возрастающей динамичности рынков. Кроме того, инновации, в особенности технологические и продуктовые, в большей степени, чем другие виды деятельности предприятия, сопряжены с рисками и значительными объемами инвестиций.
Прежде всего речь идет о следующих видах рисков:
• технические, означающие вероятность того, что в процессе реализации инновационного проекта не будут достигнуты заданные технико-эксплуатационные характеристики изделия;
• временные, обусловленные несвоевременной реализацией инновационного проекта: "поздний" выход на рынок может означать потерю конкурентоспособности продукта или его ненужность для современных условий и требований;
• экономические (финансовые), возникающие в результате превышения фактических затрат ресурсов над запланированными: продукция может оказаться очень дорогой и непродаваемой, что может привести к потере ликвидности предприятия.

Инновации на предприятии можно рассматривать как отдельные проекты, так как им присущи все признаки проектов:
• инновации сопряжены с новизной и нерегулярностью, а следовательно, с неопределенностью;
• инновациям присущи комплексность и слабая структурированность;
• инновациям присущи риски, перечисленные выше;
• инновации имеют четко выраженную цель, определены по содержанию, ограничены по времени реализации и направлены на изменения;
• бюджет инноваций, как и любого проекта, ограничен;
• инновационный процесс можно расчленить на фазы с промежуточными целями и задачами.
Таким образом, если инновации можно рассматривать как отдельные проекты, то для их управления может быть использована методология "управление проектами" (Project management).

Контроллинг инноваций включает в себя четыре этапа: 1) оценку реализуемости проекта; 2) информационную поддержку планирования разработки инновационного проекта; 3) информационную поддержку контроля над осуществлением инновационного проекта; 4) информационную поддержку функции анализа.
На первом этапе необходимо ответить на вопрос: достигнет ли предприятие поставленных перед ним целей, если приступит к реализации проекта?
Цели проекта, как и цели самого предприятия, должны иметь ясный смысл. Результаты, полученные при достижении цели, должны быть измеряемы, а заданные ограничения (по времени, рамкам бюджета, выделенным ресурсам и качеству получаемых результатов) выполнимы. Если при реализации проекта общефирменных целей не достигают, то подразделение контроллинга вырабатывает предложения об альтернативных вариантах реализации проекта, способных обеспечить удовлетворение поставленных целей. На этом этапе возникает задача выбора варианта реализации проекта, позволяющего достичь общефирменных целей, для решения которой можно воспользоваться эконометрическими методами [2].

Как известно, эконометрика ‑ это наука, изучающая конкретные количественные и качественные взаимосвязи экономических объектов и процессов с помощью математических и статистических методов и моделей. Каждый предложенный вариант реализации проекта имеет свои преимущества и недостатки. Он может характеризоваться как количественными экономическими показателями (такими как затраты, поступления и др.), техническими показателями, описывающими характеристики качества разрабатываемого продукта, так и качественными показателями, выраженными в виде лингвистических терминов.
Целесообразно выделить эталонный вариант реализации проекта и его характеристики, которые подбираются таким образом, чтобы проект был оптимальным с точки зрения предъявляемых к нему требований. Чтобы сравнить варианты, обеспечивающие реализацию проекта с эталонной версией, и выбрать из них лучший, можно применить эконометрические методы, основанные на использовании алгоритмов анализа качественных и количественных данных.
На втором этапе осуществляется разработка планово-организационных мероприятий. Подразделение контроллинга разрабатывает методики и инструменты планирования, наилучшим образом подходящие в данных условиях и обеспечивающие наиболее точные результаты. Подготовленный план проверяется на реализуемость, затем решаются вопросы, связанные с координацией участников проекта, с формированием информационного потока, с организацией работ и назначением ответственных.

На третьем этапе устанавливается время проведения контрольных мероприятий, связанное с выполнением определенных блоков работ. Выбираются подконтрольные показатели, характеризующие финансовое и организационное состояние проекта. Устанавливаются допустимые отклонения выбранных показателей, превышение которых может привести к негативным последствиям. Проводится учет показателей, фиксация отклонений. Выявляются причины и виновники отклонений.
На заключительном четвертом этапе подразделение контроллинга оценивает влияние установленных отклонений на дальнейший ход реализации проекта. Выясняет, как эти отклонения повлияли на основные управляемые параметры проекта.
По окончанию цикла проекта подготавливается отчет с предложением вариантов решения возникших проблем и изменением плановых величин на следующий период

Методы и модели оценки рисков
Анализ любого экономического проекта без использования методов и приёмов анализа рисков будет менее эффективным в условиях рыночной экономики, поскольку под действием законов рынка в условиях конкуренции финансовые результаты реализации экономического проекта прямо связаны с риском и неопределённостью, которые следует учитывать, измерять и оценивать их влияние.
Анализ риска особенно необходим для компаний, специфика деятельности которых заключается в наличии нескольких рыночных элементов с неопределёнными колебаниями объёма и структуры спроса в условиях недостатка маркетинговой информации, высокой степени риска при проведении коммерческих операций. Информационное обеспечение при оценке риска служит не только в качестве источника данных для анализа, но и само по себе является средством снижения риска. Однако доступ к информации, на основе которой принимаются решения, связанные с выявлением и оценкой текущих и перспективных тенденций в условиях рынка, ограничен, т.к. получение данных о работе других компаний затруднено существованием коммерческой тайны, способностью каждой компании в любой момент принять любое решение, возможно непредсказуемое для оценивающего окружающую среду субъекта. Это порождает неопределённость при выборе линии поведения и прогнозирования риска.
2

5
Жизненный цикл экономического проекта от формирования бизнес-идеи до завершения эксплуатационной фазы сопровождается появлением и развитием различных рисков, те. вполне правомерно говорить о существовании целостной и весьма сложной пространственно-временной системы рисков, в рамках которой происходит разработка и реализация экономического проекта. В этой системе отдельные риски или их подмножества, объединенные взаимозависимостями, живут по своим внутренним, объективным законам, абсолютное познание которых в принципе невозможно.
Изложенное выше позволяет с полным основанием увязать понятие риска с понятием «неопределенность». В то же время следует отметить, что во многих исследованиях, посвященных экономическим (инвестиционным) рискам, понятие «неопределенность» заменяется более узким - «случайность». Это позволяет использовать для оценки рисков экономических проектов методы классической теории вероятностей. Проблемы корректного применения этих методов будут обсуждаться отдельно.
Оценки риска могут быть получены в двух вариантах. Первый – это величина финансовых потерь, которые могут быть в случае нежелательного развития ситуации. Второй – это некоторый числовой или нечисловой показатель, характеризующий уровень риска как степень неопределенности относительно будущих доходов и рисков.

. РИСК И ЕГО ИЗМЕРЕНИЕ
1.1. Риск и прибыль
6
В зависимости от степени определенности возможных исходов или последствий различных действий, с которыми сталкивается лицо, принимающее решение (ЛПР), в теории принятия решений рассматриваются три типа моделей:
• выбор решений в условиях определенности, если относительно каждого действия известно, что оно неизменно приводит к некоторому конкретному исходу;
• выбор решения при риске, если каждое действие приводит к одному из множества возможных частных исходов, причем каждый исход имеет вычисляемую или экспертно оцениваемую вероятность появления. Предполагается, что ЛПР эти вероятности известны или их можно определить путем экспертных оценок;
• выбор решений при неопределенности, когда-то или иное действие или несколько действий имеют своим следствием множество частных исходов, но их вероятности совершенно не известны или не имеют смысла.
Риск – суть нашего бытия , в том числе бытия экономического. Это категория обусловлена неопределенностью в оценке ситуации принятия решений, поэтому его трактовка и количественное измерение не могут быть однозначными.
Риск- это неопределенность и последствие этой неопределенности.

7
Таким образом, категорию « риск» можно определить как опасность потенциально возможной, вероятной потери ресурсов или недополучения доходов по сравнению с вариантом, который рассчитан на рациональное использование ресурсов в данном виде предпринимательской деятельности. Другими словами, риск-это угроза того, что предприниматель понесет потери в виде дополнительных расходов или получит доходы ниже тех, на которые он рассчитывал.
Хотя последствия риска чаще всего проявляются в виде финансовых потерь или невозможности получения ожидаемой прибыли, однако риск-это не только нежелательные результаты принятых решений. При определенных вариантах предпринимательской деятельности существует не только опасность не достичь намеченного результата, но и вероятность превысить ожидаемую прибыль. В этом и заключается предпринимательский риск, который характеризуется сочетанием возможности достижения как нежелательных, так и особо благоприятных отклонений от запланированных результатов.

8
Существуют три основные точки зрения, признающие или субъективную, или объективную , или субъективно-объективную природу риска. По нашему мнению, наиболее правильный подход-это субъективно-объективный. Основным аргументом для его обоснования является признание того факта, что поскольку человек, группа лиц в процессе деятельности включаются в субъективные отношения, то сама деятельность имеет субъективную, так и объективную стороны.
В связи с тем, что риск связан со специфической деятельностью в условиях неопределенности и ситуации обязательного(необходимого, неизбежного) выбора, то в нем присутствует субъективная составляющая, т.к. на результат выбора могут повлиять субъективные предпочтения ЛПР. Вместе с тем величина риска не только субъективная, но и объективная, поскольку в ней находит отражение и качественно-количественные оценки объективно существующей неопределенности. Таким образом, в понятии риск присутствует диалектическое единство объективного и субъективного.

- финансовый риск возникает в связи с невозможностью выполнения фирмой своих финансовых обязательств, их причинами являются изменение покупательной способности денег, неосуществление платежей, изменение валютных курсов и др.
9
Классификация рисков
По характеру последствий риски подразделяются на чистые и спекулятивные
Особенность чистых рисков (их иногда называют статическими или простыми) заключается в том, что они практически всегда несут в себе потери для предпринимательской деятельности. Их причинами могут быть стихийные бедствия, несчастные случаи, недееспособность руководителей и др.
Спекулятивные риски, которые называют динамическими или коммерческими несут в себе либо потери, либо дополнительную прибыль для предпринимателя. Их причинами могут быть изменения конъюнктуры рынка, курсов валют, изменения условий инвестирования, действия конкурентов и др.
По сфере возникновенияразличают следующие виды рисков:
- производственный риск, связанный с невыполнением предприятием своих планов и обязательств по производству продукции, товаров, услуг, других видов производственной деятельности в результате воздействия как внешней среды, та и внутренних факторов;
- коммерческий риск- это риск потерь в процессе финансово-хозяйственной деятельности; его причинами могут быть снижение объемов реализации, непредвиденное снижение объемов закупок, повышение закупочной цены товара, повышение издержек обращения, потери товара в процессе обращения и др.;

11

В заключение остановимся на таком критерии как допустимый предел риска. Обычно под ним понимается величина риска в пределах его среднего уровня по отношению к другим видам деятельности и другим хозяйствующим субъектам. Если обозначить через R- средний уровень риска в экономике, а через Rd- уровень допустимого риска, то должно иметь место неравенство
Rd< R.
Допустимый риск- это угроза полной или частичной потери прибыли от реализации того или иного проекта или от предпринимательской деятельности в целом. В данном случае потери возможны, но их размер меньше ожидаемой прибыли. Таким образом, данный вид предпринимательской деятельности или конкретная сделка, несмотря на вероятность риска, сохраняют свою экономическую целесообразность.
Следующая более опасная категория - критический риск. Он связан с опасностью возникновения потерь в размере произведенных затрат на осуществление данного вида предпринимательской деятельности или конкретного проекта. При этом критический риск первой степени связан с угрозой получения нулевого дохода, но при возмещении произведенных предпринимателем затрат. Критический риск второй степени связан с возможностью потерь в размере полных издержек в результате осуществления данной предпринимательской деятельности, т.е. вероятны потери намеченной выручки и предпринимателю приходится возмещать затраты за свой счет.
Для критического риска выполняется условие
Rd< Rкр
где – Rmax максимально допустимый риск, принятый в данной экономической системе для определенного вида деятельности.
17

Катастрофический риск Rкат> Rmax превышает максимальную границу риска Rmax, сложившуюся в данной экономической системе. Под катастрофическим риском понимается риск, который характеризуется опасностью, угрозой потерь в размере, равном или превышающем все имущественное состояние предпринимателя. Как правило, такой риск приводит к банкротству фирмы, поскольку в данном случае возможна потеря не только всех вложенных предпринимателем в определенный вид деятельности ил конкретную сделку, но и его имущества. Это характерно для ситуации, когда предпринимательская фирма получала внешние займы под ожидаемую прибыль. При возникновении данного риска предпринимателю приходится возвращать кредиты из личных средств.

Процесс управления риском

ИНФОРМАЦИОННАЯ ПОДДЕРЖКА КОНТРОЛЛИНГА
Контроллинг как система управления будущим играет особую роль в обеспечении длительного функционирования предприятия и его структурных единиц. При этом соблюдается цикл поддержки управленческих решений "план - организация выполнения - учет - контроль - анализ - регулирование” на каждом из трех уровней: стратегическом, оперативном и тактическом.
Взаимосвязи различных уровней управления, задач определения целей, планирования, анализа, контроля и регулирования, ответст-венности между службами за результаты деятельности по управлению представлены на рисунке

С информационной точки зрения стержнем этой структуры является система поддержки принятия решений (СППР) - своеобразная надстройка над оперативными информационными системами, используемыми на предприятии.

Цель разработки и внедрения СППР - информационная поддержка оперативных возможностей и комфортных условий для высшего руководства и ведущих специалистов при принятии обоснованных решений, соответствующих миссии предприятия, а также его стратегическим и тактическим целям.
Основой такой системы являются:
• доставка данных и информации аналитического и сводного характера как из внутренних, так и из внешних источников для проведения экономических и финансовых оценок, сопоставления планов, разработки моделей и составления прогнозов в бизнесе;
• формирование во взаимодействии с руководством системы ин-формационных, финансовых, математических и эвристических моделей экономических и управленческих процессов.
Концептуальное решение поставленной проблемы должно базироваться на обеспечении доступа к данным , информации и формировании адаптивной системы моделей бизнеса.

При этом необходимо обеспечить:
• доступ к данным внутренних и внешних источников информации, использующих базы данных, представленные на предприятии;
• управление данными и информацией в разнородных (многоплатформенных) комплексах для обеспечения их открытости;
• хранение данных и информации в унифицированных форматах, пригодных для дальнейшего анализа, синтеза и представления, включая модели "что..., если...";
• анализ и синтез финансовой и экономической информации, моделирование состояний, процессов и условий;
• представление информации в виде диаграмм, графиков и геоинформационных карт в форме, интуитивно понятной и удобной руководству для выработки решений.
Таким образом, целью создания СППР является обеспечение методической и информационной поддержки подготовки принятия решений по ключевым финансово-экономическим вопросам высшим руководством и менеджерами среднего звена предприятия на основе фактографического и статистического анализа и прогноза финансовых и экономических показателей. Это подразумевает использование на постоянной основе методов прогнозирования, мониторинга, анализа и корректировки деятельности предприятия и его подразделений, а также сведений о состоянии рынков и условиях конкуренции.

ФОРМИРОВАНИЕ ЕДИНОГО ИНФОРМАЦИОННОГО ПРОСТРАНСТВА
Одним из основных отличий аналитической системы от системы оперативной обработки данных является не столько громадный объем обрабатываемых данных, сколько необходимость поддерживать обработку произвольных, заранее нерегламентированных запросов из различных источников информации. Реализация поставленных задач немыслима без широкого использования автоматизированных информационных систем (АИС, КИС). Информационное, программное и техническое обеспечение КИС должно обеспечить оперативный доступ и систематизацию как внутренних, так и внешних источников информации, формировать единое информационное пространство.
Под единым информационным пространством понимается совокупность методических, организационных, программных, технических и телекоммуникационных средств, обеспечивающих оперативный доступ к любым информационным ресурсам предприятия в пределах компетенции и прав доступа специалистов.
КРИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ КОМПЛЕКСНОГО РЕШЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ЗАДАЧ
Критическими при разработке стратегии построения интегрированной КИС следует считать четыре фактора: времени, обеспеченности ресурсами, потенциального развития, преемственности.
Фактор времени. С учетом стратегической важности своевременности информационного обеспечения для всех видов деятельности и возрастающего уровня конкуренции необходимо, чтобы первые этапы создания системы информационного обеспечения были завершены и первые результаты ее эксплуатации были получены через максимально короткий срок после принятия решения о разработке системы и начала ее финансирования. Сама разработка также должна быть завершена в максимально короткий срок.

Фактор времени должен быть принят во внимание и в процессе эксплуатации системы, поскольку в условиях возрастающей конкуренции качество управления бизнесом и своевременность доставки информации пользователю для ее скорейшего анализа и принятия решений являются стратегическими составляющими успеха.
Фактор обеспеченности ресурсами. Вложения в финансирование разработки могут быть значительными, но при этом они должны:
• достигать цели разработки и внедрения системы;
• обеспечивать максимальную выгоду (прибыль) от разработки;
• быть наилучшими по сравнению с другими вариантами реализации.
Для обоснования проекта должен разрабатываться бизнес-план. Требуется также учитывать экономические тенденции, например, имеющие место в России: относительно быстрое удорожание труда высококвалифицированных специалистов, интенсивное развитие рынка технических средств и информационных технологий, который по многим параметрам не отстает от мирового. При этом, как и во всем мире, в России имеет место относительное удешевление технических средств. С другой стороны, постепенное уменьшение доли пиратского, или неофициального, использования программных средств, в особенности для относительно новых технических платформ, приводит к росту стоимости программных средств при созда-нии интегрированной КИС.

Фактор потенциального развития. Поскольку ситуация в сфере бизнеса в России достаточно неустойчивая (законодательство, политические изменения и решения, макроэкономические решения, изменяющиеся методики и значения параметров расчетов различных существующих, а также введение новых показателей, появление новых сфер и видов деятельности), эти изменения должны легко и оперативно находить отражение в КИС путем модификации и расширения ее функциональных возможностей. Кроме того, требуется обеспечить переносимость решений на новые вычислительные платформы, новые технологические и программные средства.
Фактор преемственности. В информационном обеспечении всегда используются существующие на предприятии средства, а также ноу-хау. Это объясняется постепенностью перехода на новые технологии, привычками и наличием в каждом из предшествующих решений положительных компонентов. Кроме того, преемственность крайне важна в аналитических системах для непрерывного анализа бизнеса и представления информации из внешних источников с целью получения существенно новой информации и принципиального расширения класса принимаемых решений.

Создание информационных систем требует системной ориентации разработчиков на всех стадиях жизненного цикла системы. Системный подход предусматривает:
• определение концепции развития КИС;
• выработку технологической платформы на основании концепции развития системы;
• формирование модели системы бизнес-процессов и выработку бизнес-правил;
• модернизацию правил работы (регламента) системы управления бизнесом;
• разработку системы мероприятий по внедрению качественно новых элементов в работе персонала и всей организации в результате внедрения КИС.
Успех во многом зависит от организационных мероприятий (включая усилия по формулировке миссии и целей фирмы, по распределению ответственности и контролю), к проведению которых должно быть готово высшее руководство. Последовательное использование системного подхода предусматривает:
•принятие решений по разработке архитектуры системы контроллинга, требующих знаний как в предметной области, так и в области создания компьютерных систем;
•выбор технологической платформы, системотехнических средств и технологии проектирования;
• параллельную разработку документации, включая технологическую;
• разработку плана внедрения, сопровождения и развития.
На практике с учетом уровня квалификации обслуживающего персонала и пользователей, сроков на разработку и внедрение, наличия ресурсов, необходимости подготовки специалистов возможны модификации общей схемы при соблюдении основных требований и принципов.

ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ ИНФОРМАЦИОННОЙ ТЕХНОЛОГИИ
При развитии информационной технологии проявляются пять современных взаимосвязанных и усиливающих друг друга доминирующих информационных тенденций [4]:
• усложнение информационных продуктов (услуг);
• обеспечение совместимости;
• ликвидация промежуточных звеньев;
• глобализация;
• конвергенция.

Усложнение информационных продуктов (услуг). В информационной технологии можно выделить два компонента:
• механизм генерирования информационного продукта по запросу;
• средства доставки этого информационного продукта в удобное время и в удобной для пользователя форме.
Сам информационный продукт выступает в виде специфической услуги, когда некоторое информационное содержание предоставляется в пользование потребителю. Информационный продукт - это в общем виде и сообщение, и носитель этого сообщения.
Обеспечение совместимости. Ведущей технологической проблемой для поставщиков и потребителей информации является обеспечение совместимости - возможности свободного обмена различной информацией. Усилия по стандартизации программных, аппаратных и информационных компонентов обеспечивают унификацию не их содержания, а внешних форм. Благодаря этому можно изменять конфигурации программно-технических средств и обеспечивать передачу и хранение разнообразной информации.
Ликвидация промежуточных звеньев. Разработка новых методов, обеспечивающих преобразование информации в формы, удобные и доступные для немедленного использования потребителем, породила тенденцию ликвидации промежуточных звеньев.

В более широком плане следует отметить изменение отношений на предприятии (производство - обеспечение), между предприятиями (продавец - посредник - покупатель), между предприятием и потребителем. Нет необходимости поручать что-то посреднику, если производитель и конечный потребитель легко связываются друг с другом и их информационная осведомленность выравнивается-концепция CRM систем.
Глобализация.
Конвергенция. Конвергенция - это пятая и последняя из рассматриваемых нами тенденций, означающая сходимость информационных признаков, т.е. сходство в строении и функциях у относительно далеких по происхождению устройств.
Фактически элементы конвергенции в информационных системах рационализируют номенклатуру средств информатики и добавляют им потребительскую стоимость. Взаимоусиление информационных функций в одном устройстве снижает стоимость изделий, стимулирует их спрос, ведет к расширению использования информационных технологий. Конвергенция рыночных услуг, развитие средств их теледоставки повышают возможность создания сложных интегрированных информационных продуктов, доступ потребителей к которым осуществляется посредством взаимодействующих друг с другом информационных систем, а также способствуют ликвидации промежуточных звеньев при работе предпринимателей на международном рынке.

ИСТОЧНИКИ ИНФОРМАЦИИ
Информация дает возможность рационально распоряжаться всеми иными видами ресурсов. Интенсивное использование информации позволяет значительно снизить материалоемкость и энергоемкость продукции, изменить требования к кадровому потенциалу организации.
Главная проблема любой экономики- преодолеть ограниченность ресурсов. Но имеющиеся ресурсы можно использовать различным способом. Ключевым моментом здесь является решение о том, где и как сосредоточить экономические ресурсы. Концентрация ресурсов в нужное время, в нужном месте для решения главного, приоритетного направления - вот в чем помогает информация при принятии экономических решений .
Информация - основа маневра в предпринимательской деятельности. Она позволяет получить решение, как эффективнее и экономически выгоднее организовать производство товаров или услуг.
Знания и информация становятся стратегическими ресурсами, поскольку наряду с эмпирическим знанием и повседневным опытом в экономическую деятельность непосредственно вовлекается систематизированное теоретическое знание.
В настоящее время по сути осуществлен переход от экономики производства к экономике знаний. В настоящее время в качестве следующего этапа развития экономики рассматривается переход к цифровой экономики.
Требуемая информация рассеяна по множеству источников и мест хранения. Цель КИС - собрать, тематически объединить и обработать информацию так, чтобы ускорить доступ к информации и представить ее в виде, удобном для интерпретации человеком - пользователем. Сегодня практически нет ограничений на вид соби-раемой информации и тип используемых носителей информации.

ПОТОКИ ИНФОРМАЦИИ
Предприятие можно рассматривать как информационную систему. В ней сходятся четыре потока информации: два внешних и два внутренних [4].
Внешняя деловая среда (или макросфера) - совокупность экономических и политических субъектов, действующих за пределами предприятия, и отношения, складывающиеся между ними и предприятием (рис. 4.2). Отношения определяют взаимодействие между предприятием, его реальными и потенциальными кли-ентами, а также конкурентами. Согласно оценкам экспертов, наибольшие возможности предприятию обеспечивают квалификация персонала и технологическая база, а наибольшая опасность заключается в неожиданных действиях со стороны конкурентов.
Внутренняя деловая среда - это отношения в коллективе, определяющие насыщенность информационных и интенсивность коммуникационных потоков, а также знания, закладываемые и порождаемые в производстве.
Согласно современным оценкам, менеджер в своей деятельности играет три информационные роли:
• приемника информации;
• распространителя информации;
• профессионального представителя во внешнем мире.
От того, как менеджер или предприниматель сыграют свои информационные роли, организовав профессиональные информационные потоки, в существенной степени зависит производительность работы предприятия. Но производительность предприятия определяется не только количеством информации, но и ее качеством.

Информационное обогащение современного бизнеса - его наиболее характерная черта. Выигрывает тот, кто эффективнее собирает, обрабатывает и использует информацию об открывающихся возможностях.
Информация - главный ресурс роста производительности предприятия, поскольку именно она позволяет:
• устанавливать стратегические цели и задачи предприятия и использовать открывающиеся возможности;
• принимать обоснованные и своевременные управляющие решения;
• координировать действия разрозненных подразделений, направляя их усилия на достижение общих поставленных целей.

На любом предприятии должна систематически вестись работа в следующих направлениях:
• выявление проблем и определение информационных потребностей;
• отбор источников информации;
• сбор информации;
• обработка информации и оценка ее полноты и значимости;
• анализ информации и выявление тенденций в избранных сферах;
• разработка прогнозов и альтернатив поведения предприятия;
• оценка альтернатив различных действий, выбор стратегии и принятие управляющих решений для реализации стратегических планов.
ПРИНЦИПЫ ЭЛЕКТРОННОГО ДОКУМЕНТООБОРОТА
Стержнем электронного документооборота является система управления электронным документооборотом (СУЭД), предназначенная для достижения следующих целей:
• интеграции процессов документационного обеспечения управления предприятием в рамках единой информационной системы;
• повышения информированности руководства и специалистов за счет увеличения объемов информационного хранения, централизованной обработки информации, уменьшения времени поиска документов, подготовки отчетов и докладов, а также за счет повышения полноты и достоверности отчетов;

• уменьшения стоимости документационного обеспечения управления предприятием за счет перехода от бумажного делопроизводства к электронному, снижения стоимости копирования и передачи бумажных документов; ’
• уменьшения стоимости и сокращения времени поиска бумажных оригиналов документов в архивном хранении за счет получения точной адресации в электронном виде;
• интеграции информационных процессов в рамках кооперации предприятий;
• создания качественно новой информационной базы для последующего совершенствования процессов документационного обеспечения управления и технологии работы с документами. Система должна соответствовать существующей информационно-организационной структуре предприятия (группы предприятий) и обеспечивать свою модификацию по мере совершенствования этой структуры. Система предназначена (рис. 4.3) для автоматизации документационного обеспечения управления предприятием, включая процессы подготовки, ввода, хранения, поиска и вывода организационно-распорядительных документов и стандартных форм документов, а также для управления делопроизводством (создание, обработка и систематизация архивного хранения документов).
Объектом автоматизации являются процессы:
• создания документов;
• подготовки, учета, систематизации и архивного хранения, поиска и получения организационно-распорядительных, отчетно-статистических, учетных, плановых, информационно-справочных и других управленческих документов;
• работы с документами (передача, учет, контроль исполнения и др.).

АНАЛИЗ ИНФОРМАЦИИ.
СИСТЕМА МОДЕЛЕЙ ПОДДЕРЖКИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
К основным финансово-экономическим задачам СППР относятся анализ состояния и прогноз тенденций бизнеса и рыночной конъюнктуры, планирование бизнеса и управление его развитием. К наиболее важным можно отнести следующие комплексы задач контроллинга (табл. 4.1):
1. Контроллинг финансового состояния предприятия и планирование его развития, в том числе:
стратегическое планирование; тактическое и оперативное планирование; среднесрочное управление портфелем активов и пассивов; анализ и оценка инвестиционных проектов и составление бизнес- планов;
анализ и распределение инвестиционных ресурсов по проектам и подразделениям;
выработка оптимальных стратегий повышения доходности и ликвидности, управление системным и кредитным рисками;
анализ деятельности предприятия по параметрам риск / доходность / ликвидность в разрезе центров ответственности; анализ и прогноз текущей ликвидности предприятия; внутренний аудит.
2. Состояние производства, обслуживания клиентов, смежных организаций и сотрудников филиальной сетью.
3. Общеэкономическое положение отрасли в сопоставлении с макроэкономическими показателями развития мировой экономики, экономики России в целом и с показателями других отраслей.

ПРЕДВАРИТЕЛЬНАЯ КЛАССИФИКАЦИЯ АНАЛИТИЧЕСКИХ ЗАДАЧ
Особенности аналитических задач управления требуют специфических методов математической поддержки подготовки принятия решений (ППР). Прежде всего, они должны быть описаны в терминах, хорошо знакомых конечному пользователю. Кроме того, эти методы должны позволять работать с неполными или плохо структурированными данными и информацией.
Классифицировать аналитические задачи можно по следующим критериям:
• вид постановки задачи;
• требуемый способ моделирования данных.
По виду постановки задачи можно разделить на следующие группы:
• типовые задачи, решаемые на большинстве предприятий;
• актуальные хорошо формализуемые задачи, например задачи мониторинга бизнес-процессов;
• актуальные плохо формализумые, но важные в решении задачи с неполными (подчас недостоверными и противоречивыми) исходными данными, например текущее планирование или анализ баланса клиента;
• нерегулярно решаемые задачи, которые обычно требуют быстрой реализации, но быстро теряют актуальность.

По требуемому способу моделирования данных задачи можно разделить на такие группы:
• использование моделей многомерного анализа, в том числе факторного анализа;
• прогнозирование, в том числе с сезонным компонентом;
• финансовое конструирование и планирование;
• использование эвристических моделей, в том числе экспертных опросов;
• изучение взаимосвязей элементов;
• использование графоаналитических методов решения.
ТИПОВЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ АНАЛИТИЧЕСКОГО НАПОЛНЕНИЯ СППР
Множественность и разнообразие задач анализа требуют специфического наполнения СППР. Такая система должна предусматривать следующие аналитические возможности:
• многоаспектную (многоуровневую) систему анализа и представления информации конечному пользователю;
• полную автоматизацию аналитических запросов пользователей;
• формулировку запросов аналитической системы в доступных пользователю эконометрических терминах с применением диалогового конструктора запросов;
• наличие профессионального уровня формирования запросов с использованием специальных математических терминов;
• применение современных математических методов для решения экономических и финансовых задач;
• потенциальное использование систем искусственного интеллекта , при анализе и прогнозе;

• наличие элементов экспертной поддержки аналитических запросов;
• модульную структуру стандартных аналитических блоков, в которую могут входить как готовые блоки финансового анализа и прогнозирования на основе встроенных эконометрических моде лей, так и математические алгоритмы для обработки больших массивов данных;
• использование принципа минимизации необходимой и достаточной аналитической информации, предоставляемой пользователю;
• возможность для пользователя разрабатывать собственные аналитические модули.
Важно также наличие современных статистических и эвристических методов анализа и подготовки принятия решений, таких, как:
• анализ экономических показателей и индексов;
• финансовое и эконометрическое моделирование;
• анализ финансовых рисков;
• аудит и выявление подтасовок;
• прогнозирование, выявление тенденций изменения временных рядов;
• организация деловой разведки;
• управление проектами и ресурсами.

Существенной является возможность использования не только традиционных оперативных методов анализа и прогнозирования, но и специальных методов для многоаспектного оперативного анализа в рамках концепции информационного хранилища и формирования семейства адаптивных моделей. В зависимости от ситуации на рынке и квалификации конечного пользователя целесообразно предусматривать использование ’’быстрых”, ’’стандартных" и ’’точных" прогнозов.
СППР должна ориентироваться на различные группы конечных пользователей. Так, для типовых задач желательно использовать преимущественно эконометрические термины, не требующие глубоких знаний в области статистики и математики. Для детального аналитического исследования необходимо иметь возможность применять исследовательский блок для нетрадиционных и плохо формализуемых задач. Целесообразно комплексное использование ма-тематических методов на протяжении всего цикла управления - от планирования до выработки корректирующих воздействий. Особое внимание должно уделяться планированию, управленческому учету и выработке решений на основе оценки результатов за прошедший период. Современные методы планирования используют в качестве целевой функции те или иные виды обобщенных показателей качества.

Сравнительная характеристика контроллинга и контроля4