Стратегия и стратегическое планирование в НКО презентация

СТРУКТУРА
4.1. Определения и текущий контекст
4.2. Особенности стратегического планирования в НКО
4.3. Подходы к разработке стратегии
4.4. Роли НКО в рамках стратегического планирования
4.5. Процесс стратегического планирования
4.6. Сбалансированная система показателей
4.7. Коммуницирование стратегии
4.8. Условия разработки эффективной стратегии
4.9. Оперативное планирование

«Суть стратегического планирования состоит в направлении ресурсов в те сферы, которые обладают наибольшими потенциальными возможностями в будущем».
Реджинальд Джонс, президент General Electric

«Стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с перспективностью настоящих решений. Вопрос, который встает перед тем, кто принимает стратегическое решение, состоит не в том, что сделала бы его организация завтра, а в том, что мы должны сделать сегодня, чтобы подготовится к неизвестному завтра».
Питер Друкер,
теоретик менеджмента

Стратегия и стратегическое планирование в НКО
Стратегическое планирование – это набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке стратегий, предназначенных для достижения главных долгосрочных целей организации.
Соответственно, стратегический план — это управленческая конструкция, используемая в процессе стратегического планирования/ управления на стадии реализации принятой в организации стратегии.

Причины «неразработанности» стратегий НКО
отсутствие достаточных стимулов, которые могли бы мотивировать НКО на повышение внимания к стратегии
низкий уровень и формальный подход к подотчетности и прозрачности НКО

Особенности стратегического планирования в НКО
создание ресурсов не является самой главной целью НКО – НКО фокусируются на создании социальной ценности, влияния с имеющимися ресурсами;
подходы к разработке стратегии, направленные на создание максимальной социальной ценности, могут не подойти для стратегий, направленных на создание прибыли

Ключевые вопросы, на которые должна отвечать стратегия или на которые необходимо ответить в процессе ее разработки
Что мы пытаемся достичь?
Какова внешняя ситуация сейчас и в будущем? Почему это произошло? Как мы можем решить это?
Является ли наша деятельность эффективной? Как мы можем убедить в этом других?

Подходы к разработке стратегии
«Школа позиционирования»,
«Школа предпринимательства»,
«Школа власти»,
«Школа культуры» и др.

Теория изменений – инструмент, позволяющий определять долгосрочные цели и устанавливать логику и причинно-следственные связи от ресурсов к социальным изменениям

Роли НКО в рамках стратегического планирования
Пять ролей, которые НКО могут использовать для осознания своего предназначения и создания гибкой организационной стратегии:
Новатор – распознаёт инновационные идеи или подходы к решению социальной проблемы.
Катализатор – выявляет возможности, компетенции и ресурсы, необходимые для воплощения или широкого применения инновационной идеи, модели или практики.
Эксперт по решению проблем – отлично разбирается в причинах и нюансах конкретной социальной проблемы, и знает, какие партнёры / ресурсы требуются для усиления инициативы, и каким образом следует направить компетенции вовлечённых субъектов в нужное русло.
Строитель сетей и пропагандист – знает, как расширить возможности сети, запустить процессы обмена знаниями и/или развития сотрудничества.
Надёжный партнёр – активно взаимодействует с организациями или сообществами, изучает их потребности, и использует данную информацию для их развития.

Процесс стратегического планирования

Подготовительный этап
Предварительные условия для разработки стратегии
Наличие команды лидеров, в которую входят СЕО, высший менеджмент, члены совета директоров
Заинтересованные стороны
Культура / ценности

Этап разработки
уровень макроэкономики – анализ, в целом, состояния и развития факторов на уровне страны, мира, включая тенденции и вызовы;
уровень деловой среды – где анализ проводится с точки зрения конкурентов, регуляторов, партнеров, поставщиков

Вопросы на этапе разработки стратегии:
Какие потребности вы удовлетворяете?
Что является доказательством того, что это работает?
Каковы будущие тенденции в потребностях?
Как меняется окружающая среда / общество? Например, демографические / старение, технологии
Что такое политическая среда / степень риска?
Какие возможности и угрозы существуют?

Вопросы, на которые необходимо ответить в ходе данного этапа
Какими ресурсами вы обладаете?
Какой вклад делает ваш Совет директоров?
В чем ваши преимущества? Что отличает вас от других? Ваши сильные и слабые стороны?
Какие у вас есть доказательства вашего влияние (в целом и на уровне программы / проекта)?
Есть ли у вас необходимые навыки и опыт для достижения ваших целей?
Используете ли вы свои ресурсы эффективно?

Этап внедрения стратегии
Цели формулируются и устанавливаются с учетом миссии организации, ее ценностей и нацеленности на социальные изменения.
Конкретность (S – specific) – все стороны должны четко понимать, что должно быть сделано, смысл выполнения задачи, необходимые предпосылки.
Измеримость (M – measurable) – наличие инструмента (количественного и/или качественного) для оценки прогресса и выполнения задачи.
Достижимость (A – achievable) – наличие необходимых ресурсов.
Реалистичность (R – relevant) – возможность исполнения с учетом внешних обстоятельств.
Горизонт достижения (T – time-bounded) – возможность достигнуть в течение установленного периода оценки.

Сбалансированная система показателей

Специфика НКО
главной верхней перспективой для них является финансовая, обозначающая прибыль к
в НКО секторе финансовые показатели не являются конечной целью компании. Деятельность некоммерческой организации служит более высокой социальной цели. В большинстве случаев эта высокая социальная цель сформулирована в виде миссии

Коммуницирование стратегии
соответствие запланированных целей и результатов организации
их соответствие ожиданиям ключевых стейкхолдеров

Условия разработки эффективной стратегии
Разработка эффективной стратегии начинается с готовности сделать шаг назад и проанализировать все варианты
Необходимо создать структуру для разработки стратегии
Цели имеют отношение к стратегии, но они не являются стратегией
Мероприятия и их целесообразность должны быть четко связаны со стратегией
«Стратегия это не коробка, а мембрана»

Оперативное планирование
Оперативное планирование представляет собой набор связанных задач, направленных на достижение целей стратегического плана.
Оперативный план обычно более детализирован, чем стратегический и определяет конкретные роли и задачи для сотрудников и руководства.
Срок для оперативного планирования обычно составляет 1 год.

ГЛОССАРИЙ
Оперативное планирование – набор связанных задач, направленных на достижение целей стратегического плана
Стратегия – долгосрочный план действий по достижению главных целей организации
Стратегическое планирование – набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке стратегий, предназначенных для достижения главных долгосрочных целей организации.
Стратегический план – управленческая конструкция, используемая в процессе стратегического планирования/управления на стадии реализации принятой в организации стратегии.
Теория изменений – инструмент, позволяющий определять долгосрочные цели и устанавливать логику и причинно-следственные связи от ресурсов к социальным изменениям

ВОПРОСЫ
1. Какая связь между миссией и стратегией организации?
2. Какие виды планирования в НКО существуют и чем они отличаются?
3. Для каких целей применяется PEST-анализ?
4. Какими характеристиками должна обладать качественно сформулированная цель?
5. Какие элементы включает этап стратегического планирования?
6. Что такое Сбалансированная система показателей для НКО? В чем ключевое отличие подхода в коммерческом секторе?
7. Назовите не менее трех отличий стратегического планирования от оперативного.