Технология принятия и реализации управленческих решений в операционном менеджменте презентация

Вопросы:
Понятие, сущность и виды управленческих решений в системе операционного менеджмента.
Технология операционного менеджмента.
Технология принятия управленческих решений.
Технология реализации управленческих решений.
Методы принятия и обоснования решений.

В условиях рыночных отношений выбор технологий, методов анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования управленческого решения приобретает огромное значение. В этих условиях существуют обязательные для всех стандарты и методы управления. Чем выше обоснованность применяемых в конкретной ситуации методов управления и качество управленческого решения, тем меньше коммерческий риск менеджера.
Управленческое решение - это основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логических действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач. Оно относится к числу творческих операций.
1. Понятие, сущность и виды управленческих решений в системе операционного менеджмента.

Управленческое решение
С одной стороны
С другой стороны
это логико-мыслительная деятельность, выполняемая преимущественно управленческим персоналом;
это эмоционально-психологический акт, обусловленный психофизиологическими чертами руководителя
это организационно-правовой акт, выполняемый руководителем в пределах своих полномочий единолично или с привлечением других лиц (коллективные решения)

Управленческие решения можно классифицировать по многочисленным признакам.
Классификация необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность.
Наиболее распространенными являются следующие виды управленческих решений:

Плановые
Организационные
Контролирующие
Прогнозные
Управленческие решения
по функциональному содержанию
Аналитические
Учетные
Координирующие

Экономические
Организационные
Технологические
Технические
Управленческие решения
по характеру задач
Прочие

Стратегические
Тактические
Текущие (оперативные)
Управленческие решения
по характеру целей

На уровне предприятия
На уровне подразделения
Управленческие решения
по уровням иерархии

Коллегиальные
Коллективные (голосованием)
Единоличные
Управленческие решения
по характеру разработки

Жесткие
Ориентирующие
Гибкие
Управленческие решения
по организационному оформлению
Нормативные

Эвристические
Математические
Графические
Управленческие решения
по исходным методам разработки

Уравновешенные решения
Импульсивные решения
Инертные решения
Рискованные решения
Управленческие решения
по личностным характеристикам менеджера
Осторожные решения

Инструкция
Рациональность
Механизмы принятия
управленческого решения
Суждение
Принятие управленческих
решений
регламентировано
инструктивными
материалами
Решения, основанные
на суждении, во многом
схожи с интуитивными,
но в их основе лежат
знания и осмысленный
опыт прошлого.
Этот способ не
очень надежен, хотя
подкупает своей
быстротой и дешевизной.
Для стратегического и
тактического управления
любой подсистемы
системы управления
принимаются
рациональные решения,
основанные на методах
экономического анализа,
обоснования и
оптимизации.

Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений:
1. иерархия в принятии УР - делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень выше (ниже), не допускаются;
2. использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при принятии решений, когда сбор и обработка информации осуществляется без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход способствует принятию УР в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений;
3. использование для выработки и реализации УР целевых многофункциональных групп, в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организации;
4. централизация руководства при принятии решения - оно должно находиться в руках одного (общего) руководителя. В этом случае формируется иерархия в принятии решения, т.е. низший руководитель принимает решение со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящим руководством.

Требования к управленческим решениям:
1) решение должно быть эффективным, т.е. наиболее полно обеспечивать достижение поставленных организацией целей;
2) решение должно быть экономичным, т.е. обеспечивать достижение цели с наименьшими затратами:
3) своевременность решения (принятие и реализация)
4) обоснованность решения. Нельзя путать фактическую обоснованность и ее восприятие исполнителями, понимание ими аргументов, побуждающих менеджера принять именно такое решение;
5) решение должно быть реально осуществимым, конкретным, т.е. нельзя принимать нереальные, абстрактные решения;
6) решение должно быть гибким, подвижным. Нельзя рассматривать даже самое компетентное решение как догму.
7) должна быть обеспечена сбалансированность обязанностей и прав. Формула в данном случае проста: ответственность = полномочиям. Ответственность не может быть уже полномочий; полномочия не могут быть шире ответственности.

2. Технология операционного менеджмента.
Технологию операционного менеджмента, можно определить как взаимодействие управленческого персонала, а также как комплекс средств, методов по обработке управленческой информации с целью выработки, принятия и реализации управленческого решения по управлению производством.

Эта технология отражает содержание управления, характеризуется следующими элементами:
что делать (количество и качество объекта)?
с какими затратами (ресурсами)?
как делать (методы, технологии)?
кому делать (исполнители)?
когда делать (сроки)?
для кого делать (потребители)?
где делать (место)?
что это дает (экономический, социальный, экологический, технический эффект)?

Отсюда вытекает основное назначение технологии операционного менеджмента - установление рациональной схемы взаимодействия структурных подразделений и отдельных исполнителей в процессе управления.

Информационный
цикл
Организационный
цикл
Циклы в рамках которых реализуются
управленческие решения:
Логико-мыслительный
цикл
Сбор, поиск,
передача, обработка,
Хранение
информации. Заняты
технические
исполнители
Исследования,
разработка,
технико-экономические
расчеты, прогнозы,
выработка решений.
Заняты специалисты и
руководители всех
уровней
Подбор и расстановка
кадров, инструктаж,
доведение заданий
до исполнителей,
оперативное
планирование,
организация,
контроль заняты
линейные
руководители

Проектирование технологии операционного менеджмента осуществляется в целях:
повышение эффективности управленческой деятельности;
унификации выполнения управленческими работниками различных подразделений одинаковых операций и процедур;
обеспечения контроля за работой исполнителей управленческих операций;
совершенствование действующих организационных структур предприятия;
создание условий для автоматизации процессов управления и унификации управленческой документации;
формирование условий для быстрого освоения новыми сотрудниками существующих операций и процедур управления;
создание возможности обмена опытом работы между сотрудниками управленческого аппарата;
обеспечения взаимозаменяемости работников временно, в чрезвычайных ситуациях;
обеспечения сравнения, анализа, обмена опытом между различными подразделениями предприятия.

Проектирование технологии опрерационого менеджмента может осуществляться как заново, так и на основе действующей.
Новая технология проектируется на основе изучения и использования опыта других предприятий, научных разработок и рекомендаций, экспертных оценок, моделирования.
Рассматривая операцию за операцией, анализируют содержание и эффективность их, устраняют недостатки, упраздняют процедуры и операции, не оказывающие реального воздействия на процесс управления; определяют мероприятия по модернизации или замене нужных процедур, и т.п.

3. Технология принятия управленческих решений.
Эффективность и качество управленческих решений достигаются лишь в том случае, когда соблюдается технология их принятия и реализации. Этот процесс осуществляется в определенной последовательности.
В практике управления выделяют два блока:
блок принятия решени
блок реализации решения.

Принятие решения включает следующие последовательные этапы:
выявление управленческой проблемы или задачи (у истоков любого решения находятся проблемная ситуация, требующая своего разрешения);
предварительная постановка цели. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, т.е. определение симптомов проблемы, изучении положения дел и предварительная формулировка целей и критериев решения;
сбор и поиск необходимой информации;
анализ информации: анализ ситуации по качественным или ресурсным показателям; анализ литературных источников, отчетов о НИР, рекламаций, претензий и пр.; анализ организационно-технического уровня производства;

5. определение исходных характеристик проблемы с учетом ограничений: сравнение эффективности объекта с лучшими достижениями в данной области. Причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не может изменить. Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений. Поэтому необходимо определить источник и суть ограничений. Здесь определяются расхождения показателей анализируемых объектов и т.д. Полный анализ и оценка всей полученной информации позволяет приступить к следующим этапам;
6. оценка имеющихся ресурсов, в том числе и временных;
уточнение цели и критерия управления, окончательная их формулировка;
7. обоснование и построение формализованной модели проблемной ситуации;

8. разработка альтернативных (возможных) вариантов решения проблемы. Трудность здесь заключается в определении количества альтернатив и критериев их отбора. Как определить тот минимум вариантов, который был бы достаточным, чтобы их оценить, сравнить, из какого выбрать и как лучший? Поэтому для отбора вариантов применяются и количественный анализ, и эвристические методы;
9. экономическое обоснование выбранного решения;
10. согласование решения с органами управления и исполнителями;
11. окончательное оформление и утверждение решения.

4. Технология реализации управленческих решений.
Эффективность управленческого решения зависит не только от его оптимальности, но и от организации его исполнения или реализации.
Необходимые условия для успешной реализации управленческих решений создаются еще в период его подготовки и принятия, в чем, собственно, и заключается единство процесса решения проблемы. Соотношение затрат ресурсов на принятие и реализацию управленческих решений обычно оценивается как 1 - 9.

Реализация управленческих решений состоит из следующих процедур или этапов:
1. Доведение решения до исполнителя или организация выполнения решения.
Этот этап играет особую роль в достижении эффективности управленческих решений. Доведение решения до исполнителей начинается обычно с расчленения альтернативы на групповые и индивидуальные задания и подборка исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других объективных и субъективных факторов. Считается, что умение передать задачи исполнителям является главным источником эффективности принятого решения.

Выделяют в связи с этим 4 основные причины невыполнения решений:
1) если решение было недостаточно четко сформулировано руководителем;
2) если решение было ясно и четко сформулировано, но исполнитель его плохо уяснил;
3) решение четко сформулировано и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;
4) решение было грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения, предложенным руководителем.

2. Контроль за ходом выполнения решения.
В практике управления часто встречается случаи, когда решение в процессе своего движения до исполнителя по уровням управления постепенно искажается, неправильно интерпретируется и комментируется.
Цель контроля состоит не только в своевременном выявлении отклонений от задания, но и в своевременном принятии мер по ликвидации наметившегося отклонения, или, что лучше, предупреждению их.
В процессе контроля первоначальные цели могут модифицироваться, уточнятся и изменятся с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений. Т.е. основная задача контроля состоит в том, чтобы своевременно выявить и спрогнозировать ожидаемые отклонения от заданной программы реализации решения.

3. Внесение, при необходимости, корректив цели и задач.
Причинами существенных корректив УР в процессе их реализации могут быть:
плохая организация выполнения решения;
резкие изменения в обстановке, вызванные внешними причинами;
серьезные ошибки, допущенные в самом принятии решения и др.
в ходе реализации решения могут открыться новые, непредвиденные возможности, что также требует внесения соответствующих корректив.
оценка полученного результата выполнения УР или подведение итогов реализации УР - это должно быть законом управления.
Итоги должны подводится в любом случае независимо от того, выполнено решение полностью и в срок, досрочно или, наоборот, недовыполнено.
Подведение итогов выполнения решения завершает управленческий цикл разрешения управленческой проблемы. В то же время оно создает исходную базу для нового цикла управления.

3. Методы принятия и обоснования решений.
Методы принятия решения могут быть самые разнообразные:
Неформальные (эвристические) – последовательность предписаний и процедур обработки и выработки новой информации, выполняемых для поиска новых альтернатив и выбора лучших из них.
Эвристика – в широком смысле наука о творчестве, творческой деятельности, в узком смысле – теория и практика организации избирательного поиска при решении сложных интеллектуальных задач, метод обучения, способствующий развитию активности, находчивости.
Свой набор эвристических методов имеет каждый творчески подходящий к делу руководитель, но далеко не каждый из них использует эти методы осознанно. Пополнение собственного набора эвристик происходит при столкновении с проблемой, которую руководитель не в состоянии решить известными ему методами.

2. Коллективные - совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений.
Мозговой штурм или мозговая атака – способ работы группы с целью нахождения новых решений сложных проблем.
Метод Дельфы - (Дельфы - греческий город, славившийся своими мудрецами-предсказателями будущего) многоуровневая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок, те выбирают варианты для дальнейшей обработки.
Японская, т.н. кольцевая система принятия решений суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен составить перечень своих замечаний и предложений в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями.

И если они не совпадают, то возникает т.н. вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:
а) принципа большинства голосов - выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников;
б) принципа диктатора - за основу берется мнение одного лица группы (в чрезвычайных ситуациях часто, у военных);
в) принцип Курно - когда принимается решение, учитывающее интересы всех экспертов, если у каждого эксперта свое мнение;
г) принцип Парето - когда все эксперты образуют одно целое
д) принцип Эджворта - если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, принимается решение, не наносящее вреда и ущерба друг другу

Основной вклад школы в развитие управленческой мысли может быть определен следующим образом:
1. Развитие внутрифирменного менеджмента, в том числе разработка рекомендаций по управленческим структурам, по организации линейных и функциональных служб, систем технического и информационного управления.
2.Исследование и внедрение в практику управления новых, эффективных приемов обучения менеджеров.
3.Идеологи школы предприняли попытку разработать ряд проблем, которые стали особенно актуальными в 70—80-е годы (вопросы централизации и децентрализации управления, введение целевого управления, классификация функций управления, организация труда руководителей и т.д.).
4. Профессионализация менеджмента.

3. Количественные методы принятия решений (с помощью ЭВМ и ЭММ). Различают:
а) линейное моделирование (программирование) - используются линейные зависимости;
б) динамическое программирование - позволяет вводить переменные в процессе решения задач;
в) вероятностные и статистические модели - реализуются в методах теории массового обслуживания;
г) теория игр - моделирование таких ситуаций, принятие решений в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;
д) имитационные модели - позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним;
е) методы анализа (метод сравнения, индексный, балансовый, графические методы, функционально-стоимостной, экономический анализ);
ж) прогнозирование (методы экстраполяции, параметрические, и прочие) и другие.

4. Графические методы - графики, диаграммы и т.п.

В современном операционном менеджменте также выделяют два вида управления:
Программно-целевое управление;
Проблемно-ориентированное управление.

Программно-целевое управление
Программно-целевое управление связано с реализацией отдельных программ.
Программа - это система, объединяющая ресурсы, сроки, исполнителей и цели отдельных мероприятий, реализация которых приводит к достижению общей цели.
Программно-целевое управление порождает ряд проблем:
1) необходима организация управления программами, т.е. создание соответствующего органа управления, наиболее эффективное распределение прав, ответственности, ресурсного обеспечения;
2) требуется взаимная увязка межпрограммных мероприятий, поиск общих элементов программ и их координации;
3) необходима координация действий по реализации программ и текущей деятельности.