Теории и модели организационных изменений. Типы и формы организационных изменений презентация

Вопросы:
Типы и формы организационных изменений
Практически ориентированные модели организационных изменений и управления изменениями
Модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса
Жизненный цикл и стили менеджмента

Типы организационных изменений
упреждающие изменения
ответные изменения
инкрементальные изменения
стратегические изменения

Формы организационных изменений
совершенствование организации
адаптация организации
реорганизация организации
перестройка организации

Практически ориентированные модели управления изменениями
1. Трехшаговая модель организационных изменений
Курта Левина

1. Фаза размораживания (решение, пример: бросить курить)
2. Фаза движения (заняться спортом)
3. Фаза нового замораживания
(поддержание физической формы)
Пример: индивидуальный уровень трехшаговой модели изменений

«Размораживание» – этап, когда действия менеджера направлены на то, чтобы заставить людей признать необходимость изменений.
«Движение» - фаза практического осуществления изменений, для чего требуется тщательное планирование и мудрое управление.
Ключевые ситуационные переменные:
► сила и характер ожидаемого сопротивления;
► соотношение сил между вами и возможными противниками изменений;
► наличие данных, необходимых для планирования, и ресурсов, требуемых для реализации изменений;
► уровень краткосрочных рисков для текущей деятельности и выживания организации.
Организационный уровень трехшаговой модели изменений

«Замораживание» - этап устанавления и закрепления новых норм поведения. Следование старым нормам тем или иным образом "наказывается", а новым нормам – "вознаграждается". На этом этапе могут потребоваться изменения систем контроля. Например, если изменение заключалось в переносе акцента на амбулаторное лечение и лечение на дому, то было бы ошибкой продолжать оценивать деятельность стационарного лечебного учреждения по проценту занятых коек.
Замораживание необходимо для того, чтобы закрепить достигнутый успех и воспользоваться благами изменений.

2. «Уравнение изменений»,
Дэйвид Глейчер (Gleicher, 1986)
Псевдоматематическая модель управления изменениями, помогающая оценить возможность изменений с учетом мотивов поведения сотрудников или групп.
Уравнение изменений по Д. Глейчеру имеет следующий вид:
A + B + C > D

Уравнение изменений Д. Глейчера
где A – уровень неудовлетворенности работника или группы существующим положением вещей;
B – разделяемое работником или группой видение будущего;
C – существование приемлемого и безопасного первого шага;
D – затраты работников или группы.

3. Модель ADKAR
ADKAR - аббревиатура от :
Awareness (Осведомленность и понимание),
Desire (Желание и готовность),
Knowledge (Знание ),
Ability (Возможность),
Reinforcement (Подкрепление)
Это такая модель изменений, которая может использоваться для управления изменениями в бизнес-коллективах и иных социальных группах.
Впервые эта модель была описана в книге
«ADKAR: A model for change in business, government and our community», Jeff Hiatt, 2006.

Разъяснение аббревиатуры
Awareness – Осведомленность и понимание: каждый член группы, в которой должны произойти изменения, должен знать, зачем это нужно, и понимать, что это действительно нужно.
Desire – Желание и готовность: каждый в группе должен быть готов поддержать изменения и лично в них участвовать.
Knowledge – Знание: каждый должен знать, как именно должны происходить изменения и в чем их суть.
Ability – Возможность: изменения должны быть осуществимы, реалистичны; у людей должны уже быть необходимые умения и способы поведения, или же эти умения и навыки должны быть легко приобретаемы.
Reinforcement – Подкрепление: чтобы изменения были стабильными и стойкими, они должны позитивно подкрепляться.

Основная идея:
для того, чтобы успешно управлять изменениями в группе, сначала необходимо научиться способствовать изменениям каждого конкретного человека. Эта модель, собственно, и представляет собой перечисление и описание стадий и необходимых ресурсов, которые необходимы человеку, чтобы меняться тем или иным образом:

Модель ADKAR может успешно применяться для диагностики ключевых проблем, препятствующих изменениям. Такой ключевой проблемой может быть несформированность любого из пяти блоков модели.
Сфера применения:

Модель ADKAR
Если выявлено, что проблема в блоке «Awareness», то возможные корректирующие меры могут включать лучшие объяснения, на какие конкретные цели бизнеса призваны работать планируемые изменения и как эти цели затрагивают каждого работника лично.
Если ключевым является блок «Desire» - то нужна работа по управлению сопротивлением, упущения в блоке «Knowledge» корректируются обучением, и так далее.

Модель ADKAR
Главная идея корректирующей функции модели ADKAR состоит в том, что работать надо именно с выявленной проблемой, не тратя время и силы ни свои, ни персонала на работу с блоками, которые успешно усвоены и отрефлексированы.

Модель ADKAR
Модель ADKAR работает как произведение всех перечисленных факторов. Если хотя бы один из факторов равен нулю – все произведение равно нулю.
Эффективные изменения = A*D*K*A*R

Расшифровка факторов:
Осознание необходимости изменений
Эффективные изменения могут иметь место только в случае, если персонал, задействованный в процессе изменений, осознает их необходимость.
Желание реализовывать запланированные изменения
Просто осознания необходимости недостаточно для того чтобы начать реализацию изменений. Для этого необходимо еще и желание.

Расшифровка факторов:
Знания необходимые для реализации изменений (технология)
Любые изменения требуют наличия определенных знаний (технологии) их реализации. Как следствие, любые изменения требуют обучения персонала.
Подумайте о знаниях и умениях, которые будут нужны для внедрения изменений, включая тот факт, насколько четким является виденье изменений. Оцените эти знания (0%-100%)

Расшифровка факторов:
Способность реализовать намеченную технологию изменений
Знаний не достаточно для реализации технологии, необходимо обладать соответствующими способностями. Например, необходимо быть способным принять политическое решение.
На сколько процентов вы можете оценить способность человека использовать новые умения, знания и изменить поведение, для того, чтобы провести изменения (0% - 100%).

Расшифровка факторов:
Побуждения к действиям
Есть ли, в действительности, действенные стимулы для проведения изменений, а также для того, чтобы придерживаться выбранного направления.
Как бы вы оценили имеющиеся стимулы относительно их содействия внедрению изменений (0% - 100%)?

Рабочая таблица ADKAR

«Треугольник изменений»

Модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса
Каждая компания вынуждена проходить через определенные стадии жизненного цикла организации и последовательно решать возникающие проблемы, вызванные ростом бизнеса, изменением конкуренции, технологий и окружающей среды.

Ицхак Кальдерон Адизес
Израильский и македонский писатель, один из непревзойденных бизнес-консультантов мира, блестящий специалист в области эффективного управления бизнес-процессами.
Основатель Института Адизеса, который входит в ТОП-10 консалтинговых компаний мира. Филиал Института Адизеса существует в 15 странах мира.
Автор более 7 книг, переведенных на 22 языка.

Основные книги:
«Управляя изменениями»
«Управление жизненным циклом корпорации»
«Идеальный руководитель»
«Стили менеджмента – эффективные и неэффективные»
«Как преодолеть кризисы менеджмента»
«Интеграция. Выжить и стать сильнее в кризисные времена»
«Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей»
Новая книга «Размышления о личном развитии»

Теорию жизненных циклов компаний И.Адизес подробно представил в книге «Управление жизненным циклом корпорации»
Любая компания, как и любой живой организм, переживает разные стадии развития: рождение, детство, юность и т. д. Компания переживает болезни роста и все те проблемы, с которыми сталкивается любой живой организм в определенный период жизни.

Адизес выделил 10 стадий жизненного цикла организации, которые можно представить в виде следующего графика:

Зарождение (Courtship)
Стадия зарождения является первым этапом эволюции и развития организации. На данном этапе компания существует исключительно в виде идеи, которая сформировалась в голове основателя компании. Данный период эволюции предприятия основывается на мечтах и возможностях, а основной задачей руководителя является создание и развитие глубокой приверженности идее. Чем выше риск и неопределенность проекта, тем сильнее должна быть вера в результат.
Наемные руководители на данном этапе развития компании будут бесполезны

Проблемы бизнеса на этапе зарождения

Младенчество (Infancy)
Стадия младенчества начинается в тот момент, когда собственник идеи основывает компанию и берет на себя финансовые риски и обязательства. Идея трансформируется в конкретные действия, время для обсуждения заканчивается, а от компании уже требуют четких результатов. Организация в младенчестве требует двух вещей: периодическое вливание оборотного капитала и безграничная любовь и поддержка от основателей.
Бизнес в младенчестве очень сильно зависит от своих основателей: если они теряют веру в идею или не способны решать проблемы, молодая компания заканчивает свою деятельность. В молодой компании еще не сформирован процесс делегирования, отсутствуют процессы передачи и управления информацией, поэтому все замыкается на руководителе, который принимает участие в каждом событии небольшой компании.

Проблемы бизнеса на этапе младенчества

Проблемы бизнеса на этапе младенчества
(продолжение)

Стадия высокой активности
(Детство, или «Go-Go»)
На стадии высокой активности продукт компании пользуется высокой популярностью и имеет высокую лояльность. Продажи стремительно растут, что позволяет компании процветать. Успех рождает излишнюю уверенность и высокомерие руководителя. Бизнес приобретает необузданный аппетит к росту и начинается процесс сильной диверсификации. Решения принимаются настолько быстро, а любые возможности роста используются настолько стремительно, что решения начинают приниматься поспешно, без точных расчетов и анализа. Компания берет на себя обязательства, которые не может выполнить с учетом имеющихся ресурсов.

Проблемы бизнеса на этапе высокой активности

Стадия юности (Adolescence)
На стадии юности по Адизесу компания переживает свое второе рождение. Данный этап характеризуется децентрализацией власти, переходом от предпринимательства к профессиональному управлению и определением четкого фокуса компании. На стадии юности наиболее яркой проблемой становится рождение внутренних конфликтов в компании, которые (при отсутствии их решения) могут привести к преждевременному старению бизнеса или к потере авторитета руководства.

Проблемы бизнеса на стадии юности
Рост напряжения внутри компании и развитие внутреннего конфликта между старыми и новыми сотрудниками, между основателем и нанятым профессиональным руководителем компании, между сотрудниками и основателем может привести к одной из двух ситуаций:
● наемный руководитель увольняется и основатель бизнеса снова «берет штурвал в свои руки»
● наемный руководитель получает избыточную власть и через Совет директоров исключает основателя из бизнеса.
В первом случае компания рискует вернутся на предыдущую стадию своего развития и в результате прийти к провалу. Во втором случае компания с большой вероятностью перестанет развиваться, начнется стагнация продаж и наступит этап преждевременного старения бизнеса.

Стадия расцвета (Prime)
Этап расцвета представляет собой золотой век для бизнеса. Компания занимает оптимальное положение на кривой жизненного цикла и достигает определенного баланса между гибкостью и жестким контролем в управлении. У компании установлены четкие цели, каждый отдел имеет четкие приоритеты и все сотрудники последовательно, упорно и четко выполняют свои задачи. В компании приведены в соответствие миссия, стратегия, структура, процессы управления информацией, распределение ресурсов и система вознаграждений. Компания работает отлажено, как единый механизм.

Проблемы бизнеса на стадии расцвета
Самая большая проблема любого бизнеса на стадии расцвета — возникновение желания сохранить все как есть. «Итак все работает хорошо»
Вторая — нехватка персонала с необходимым уровнем компетенций и навыков. Часто в такой ситуации компании начинают выращивать кадры внутри организации, но на это уходит время.

Стадии стареющей компании по Адизесу
● Стадия стабильности бизнеса (Stable)
● Аристократия (Aristocracy)
● Ранняя бюрократия (Охота за ведьмами)
● Бюрократизация (Bureaucracy)
● Смерть компании (Death)

Стадия стабильности бизнеса (Stable)
Этап стабильности бизнеса — это первый шаг к старению компании.
Руководство компании умиротворенно следит за успехами бизнеса и полностью перестает следить за изменяющимися потребностями клиентов. Компания практически утрачивает связь с внешним миром и перестает прислушиваться к рекомендациям и тенденциям внешнего рынка.
В компании начинают преобладать краткосрочные цели и задачи. Долгосрочные проекты останавливаются, инвестиции в исследования и разработку сокращаются.

Аристократия (Aristocracy)
На этом этапе организация владеет значительными денежными ресурсами, которые расходует на укрепление имеющейся системы контроля, обустройство, страхование. Основным в ее деятельности является не то, что и почему производится, а как. С целью развития в организации могут вводиться небольшие инновации, могут приобретаться другие организации. Но ориентация организации на долгосрочный результат значительно ниже, чем на предыдущих этапах. Для сохранения имеющегося уровня прибыли повышаются цены на ее продукцию или услуги, но этот процесс не бесконечен.

Ранняя бюрократия (Early Bureaucracy)
Этот этап характеризует большое количество конфликтов и проблем, отдаление от приоритетной задачи удовлетворения клиентов.
Теперь основное внимание в организации концентрируется на том, кто виноват в проблемах, а не на том, что нужно сделать, чтобы их решить.

Бюрократизация (Bureaucracy)
Организация не стремится к повышению эффективности своей деятельности, к изменениям, не ориентируется на результат, на потребности потребителей. В ней присутствует жесткий контроль над деятельностью, соблюдением всех принятых правил, предписаний и процедур.

Смерть компании (Death)
Если деятельность организации напрямую зависит от клиентов, то в момент их полного отказа от ее услуг может наступить смерть организации. Наступление этапа смерти для нее может быть на какое-то время отсрочено, если организация производит какой-то монопольный продукт или имеет поддержку государства.
Грамотно выстроенные стратегия и тактика развития организации помогут не только достичь этапа расцвета, но и оставаться в нем достаточно долго.

«Изменения постоянны.
Процесс идет с момента начала отсчета времени на Земле и будет продолжаться вечно.
В мире происходят физические, социальные и экономические изменения. Даже вы изменились за последнюю минуту».
(Ицхак Адизес)

Что же такое Менеджмент?
Менеджмент - это правильная реакция на изменения, происходящие как на рынке, так и внутри компании.
Бизнес - очень динамичная система, и надо успевать правильно реагировать на постоянные перемены, происходящие в нем.

По мнению Адизеса, идеального руководителя не существует.
Согласно его модели PAEI, для достижения эффективности руководителю нужны четыре качества: P — производителя результатов (producer),
A — администратора (administrator),
Е — предпринимателя (entrepreneur), I — интегратора (integrator).
Все это не может сочетаться в одном человеке, поэтому необходимо иметь несколько сильных менеджеров у руля корпорации.
Стили менеджмента
Типология руководителей

Менеджмент любой организации должен выполнять четыре функции:
производство результатов (Producing),
Администрирование (Аdministration),
предпринимательство (Entrepreneur) и
Интеграцию (Integrating).
Для того чтобы осуществлять их одновременно,
руководителю необходимо обладать многочисленными, порой взаимоисключающими, качествами.
Вывод Адизеса:
Менеджмент — слишком сложный процесс, чтобы с ним мог справиться один человек.
Идеального менеджера просто нет в природе.

Жизненный цикл и стили менеджмента

Тест «Узнай свой PAEI»
Данный тест позволяет определить, какие из названных ролей руководителя вам свойственны, а какие — нет.
Инструкция к тесту PAEI:
Опишите в этом тесте Ваши личностные характеристики, которые вы проявляете на работе. Оценивайте, как вы проявляете себя на самом деле, а не то, каким вы хотели бы себя видеть на работе.
Расставьте оценки от 1 (наименее подходящее для меня) до 4 (наиболее подходящее для меня) напротив каждой характеристики.
В каждой четверке сумма должна быть равна 10.

Ключ к тесту
Крестиком отмечено, к какому управленческому стилю относится ваша оценка.
Перепишите оценки, проставленные в тесте, в ячейки, отмеченные крестиком.
Просуммируйте ваши оценки по каждому из стилей руководства.

Итого: P = A = E = I =
Тот стиль управления, по которому вы набрали 26-40 баллов – это ваш ведущий стиль. Ищите работу, где данный стиль управления применим в наибольшей степени и используйте его как ваше конкурентное преимущество.
Тот стиль управления, по которому вы набрали 25 баллов и меньше, выражен у вас в недостаточной степени. Если этот стиль управления необходим для выполнения профессиональных задач – вам стоит нанять сотрудника, у которого он выражен сильнее, чем у вас. Если профессиональная деятельность не требует этого стиля руководства, вы можете оставить все как есть или постараться развить этот стиль управления с помощью коуча.
Тот стиль управления, по которому вы набрали меньше 20 баллов, в вашем профиле личности не развит. Это означает, что данный стиль руководства развивать в себе слишком трудоемко, и выгоднее привлечь в команду сотрудников, у которых он выражен в сильной степени.

Кто такой «Хороший руководитель»?
1. Как минимум одна из ролей удается ему отлично, все остальные он выполняет удовлетворительно
2. Знает собственные сильные и слабые стороны
3. Поддерживает контакт с окружающими, прислушивается к критике с целью лучше понять самого себя
4. Имеет здравый взгляд на себя, и реализует в работе свои сильные стороны
5. Принимает свои слабые стороны; не пытается быть кем-то другим
6. Способен оценить и признать отличную работу других, даже в тех ролях, которые ему не близки
7. Принимает мнение других в тех вопросах, где оно может быть более глубоким, чем его собственное
8. Умеет разрешать конфликты, которые неизбежно возникают, когда люди с разными стилями оказываются в одной управленческой команде. Поэтому для того, чтобы управлять компанией, необходимо в профиле личности иметь черты интегратора.
Лидер — это тот, кто успешно выполняет как минимум две функции РАПИ (PAEI), одна из которых обязательно должна быть «Интегратор».