Управление командой проекта. Инструменты и мотивация презентация

Организационные моменты
Расписание
Время занятий
Перерывы и обед
Места общего пользования
Курение
Телефон и коммуникации
Аудио-, видео-, киносъемка
Раздаточный материал
Вопросы

Документы об окончании

Программа курса
«Управление командой проекта.
Инструменты и мотивация»
Курс аккредитован PMI и дает 16 очных часов (pdu), которые пригодятся, если будете проходить сертификацию на статус PMP

Давайте знакомиться!
Нам интересно знать:
Ваше имя /фамилию
Название компании, в которой Вы работаете / должность
Имеете ли опыт работы в проектах? В качестве кого?
Какие темы Вам хотелось бы обсудить на занятиях более подробно?
Какой результат Вы ожидаете от наших занятий?

Модуль 1.
Формирование команды проекта
Виды функциональных структур в организациях
Корпоративная система управления ресурсами
Планирование человеческих ресурсов для работы в проекте
Матрица ответственности
Формирование команды проекта

PMBOK
Project Management Body of Knowledge –
свод знаний по управлению проектами
является Американским национальным стандартом
PMI
Project Management Institute - Институт управления проектами
использует PMBOK в качестве основного справочного материала для своих программ по профессиональному развитию
Проект
временные действия, предпринятые для создания уникального продукта или услуги
Процесс
постоянные действия, направленные на создание различных однотипных продуктов и услуг и улучшения их качества
Термины

Проекты
могут быть
Внешними
Внутренними
Проект
- временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов
В проекте могут участвовать:
одно структурное подразделение,
несколько структурных подразделений организации
представители других организаций

Примеры проектов
разработка нового продукта или услуги
осуществление изменений в структуре, кадрах и стиле организации
разработка или приобретение новой или усовершенствованной информационной системы
строительство здания или сооружения
внедрение новой процедуры или нового процесса на предприятии

В PMBOK описываются:
суть процессов управления проектами в терминах интеграции между процессами и взаимодействий между ними
цели, которым они служат
Что делать, но не как
Слайд
Управление проектами (project management)
область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели проекта при балансировании между
объемом работ
ресурсами (такими как деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.)
временем
качеством
рисками

Группа людей - товарищи, друзья, соседи
Толпа – без цели
Команда - общность: общая цель, общий результат, внутренние коммуникации

Специфика проектных команд
Разнородный состав участников
Сложности подбора
Подбор внутри компании и на внешнем рынке

Разработка плана управления человеческими ресурсами
.1 Требования к ресурсам операций
.2 Факторы среды предприятия
.3 Активы процессов организации
.1 Организационные диаграммы и назначения по проекту
.2 Налаживание связей
.3 Теория организации
.1 План трудовых ресурсов
Набор команды проекта
.1 План управления проектом
.2 Факторы среды предприятия
.3 Активы процессов организации
.1 Предварительное назначение
.2 Переговоры
.3 Набор персонала
.4 Виртуальные команды
.1 Назначение персонала в проекте
.2 Ресурсные календари
.3 План управления проектом (обновления)
Развитие команды проекта
.1 Назначение персонала в проекте
.2 Ресурсные календари
.3 План управления проектом
.1 Навыки межличностного общения
.2 Обучение
.3 Операции по укреплению команды
.4 Принципы
.5 Со-расположение
.6 Поощрение и премирование
.1 Оценка эффективности команды проекта
.2 Факторы среды предприятия (обновления)
Управление командой проекта
.1 Назначение персонала в проекте
.2 План управления проектом
.3 Оценка эффективности команды проекта
.4 Отчеты об исполнении
.1 Наблюдение и обсуждение
.2 Оценка эффективности проекта
.3 Урегулирование конфликтов
.4 Журнал регистрации проблем
.5 Навыки в межличностного общения
.1 Факторы среды предприятия (обновления)
.2 Активы процессов организации (обновления)
.3 Запросы на изменение
.4 План управления проектом (обновления)

«Собраться вместе есть начало,
сохраниться вместе есть прогресс,
работать вместе есть успех»
Форд Ге́нри
(1863-1947)
американский промышленник, владелец заводов по производству автомобилей,
впервые стал использовать промышленный конвейер

Роли PM и HR
Управление персоналом
Оперативное управление
Планирование
Мотивация
Организация
Контроль
Координация
Лидерство
HR-менеджмент
Корпоративная культура
Обучение
Планирование потребности
Аттестация
Набор
Система мотивации
Адаптация
Карьера

Управление человеческими ресурсами проекта
I
Планирование человеческих ресурсов
II
Набор команды проекта
III
Развитие команды проекта
IV
Управление командой проекта

Планирование и подбор персонала в проект
Сколько специалистов, какой квалификации, когда и где потребуется
Каким образом можно привлечь в проект нужный персонал
Как сократить или оптимизировать использование излишнего персонала
Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией
Каким образом обеспечить условия для развития персонала
Каких затрат потребуют запланированные мероприятия

1. Планирование человеческих ресурсов
(процесс определения и документирования ролей, ответственности, требуемых навыков и подотчетности, а также создания плана управления обеспечением проекта персоналом)
Подготовка
Требования к ресурсам операций
Факторы внешней среды предприятия
Активы организационного процесса
Инструменты и методы
Организационные диаграммы и должностные инструкции
Налаживание связей
Теория организации
Результат
План управления человеческими ресурсами

Активы организационного процесса
Стандартные процессы и нормы организации, а также описания типовых ролей
Шаблоны организационных диаграмм и должностных инструкций
Историческая информация по организационным структурам, которые оказались эффективными в предыдущих проектах
1. Планирование человеческих ресурсов (подготовка)
Требование к ресурсам операций
Количество персонала
Квалификация специалистов

Факторы внешней среды предприятия
Организационная культура и структура
Существующие человеческие ресурсы
Правила управления персоналом
Ситуация на рынке
1. Планирование человеческих ресурсов (подготовка)

Типы организационных структур
Функциональная
жесткая иерархия, система норм и формальных процедур, регламентирующая все взаимодействия, с выделением подразделений по функциональному признаку
Матричная
отсутствие принципа единоначалия во имя гибкости поведения на рынке, наличие у работника двойного подчинения
Слабая
матричная
Сбалансированная
матричная
Сильная
матричная
Проектная
использование специалистов из функциональных подразделений, предоставление руководителю проекта всей полноты власти, включая финансовые полномочия в рамках бюджета проекта

Функциональная организация
Руководитель предприятия
Функциональный руководитель 1
Персонал
Персонал
Персонал
Функциональный руководитель 2
Персонал
Персонал
Персонал
Функциональный руководитель 3
Персонал
Персонал
Персонал
Координация проекта

Слабая матричная организация
Руководитель предприятия
Функциональный руководитель 1
Персонал
Персонал
Менеджер проекта
Функциональный руководитель 2
Персонал
Персонал
Персонал
Функциональный руководитель 3
Персонал
Персонал
Персонал
Координация проекта

Проектная организация
Руководитель
предприятия
Менеджер проекта 1
Персонал
Персонал
Персонал
Менеджер проекта 2
Персонал
Персонал
Персонал
Менеджер проекта 3
Персонал
Персонал
Персонал
Координация проекта
Слайд

Проектные организации –организации, чья деятельность состоит в основном из проектов
Организации, получающие прибыль за счет выполнения проектов для других по контракту:
- архитектурные компании,
- инженерно-конструкторские организации,
- консалтинговые фирмы,
- строительные подрядчики
- и др.
Организации, в которых внедрено управление через проекты. В них имеются и используются системы, облегчающие управление проектами (напр., их финансовые системы часто разработаны так, чтобы было возможно вести учет, отслеживать расходы и вести отчетность по нескольким выполняющимся одновременно проектам)

Корпоративная культура
система формализованных и неформализованных правил, норм поведения и ценностей, определенные отношения:
персонал - Компания,
руководитель – подчиненный
персонал – персонал
персонал – дело
персонал – клиент
персонал - конкуренты

Типы огранизационных культур
(по С Ханди)
Культура Зевса
(власти)
Культура Афины
(задачи)
Культура Аполлона
(ролевая)
Культура Диониса
(личности)

Классификация Камерона-Куинна
3. Как оценить имидж работодателя?

Составляющие КК
1. Ценности, миссия
2. Система лидерства / управления
3. Социально-психологичес-кий климат
4. Наблюдае-мые стереотипы

Методы диагностики КК:
Интервью с высшим руководством – стратегические ценности (что определяет успех компании в будущем)
Мифы и легенды компании
Герои и антигерои компании (типаж)
Правила, традиции, ритуалы (важные праздники, активность…)
Ценности (что вызывает поощрение и порицание)
Анализ документов (локальные нормативные акты, приказы)
Изучение практики управления:
кто принимает решения
как доводится информация до линейных сотрудников
дисциплинарная практика (поощрения и взыскания)
система контроля
Анкетирование или интервью с сотрудниками

Стандарты корпоративного имиджа реализуются через:
Внешний вид сотрудников (деловой стиль одежды)
Телефонный имидж компании
Логотип компании
Интерьер помещений
Рекламную продукцию: буклеты, сумки, листовки и т.п.
Публичные мероприятия
-внешние: выставки, спонсорские акции, презентации и т.п.
-внутренние: корпоративные мероприятия

Симптомы слабой КК
Общая демотивация
Внутренняя ориентация (перемалывание внутри ситуации)
Диффузная (размытая) культура - гласности предается не то, что делается в действительности
Наличие субкультур
Слабость межличностных отношений (недоверие, замкнутость, доносы)

Признаки сильной КК
Бесспорность принципов (декларируется то, что есть реально)
Открытость вовнутрь и вовне
Жизнеспособность, реальность (не пылится в ящике стола)
Приподнятое настроение сотрудников
Доверительные межличностные отношения

Отношения между
участниками проекта (project stakeholders) и проектом
Менеджер проекта - лицо, ответственное за управление проектом
Команда управления проектом - члены команды проекта, непосредственно занятые в управлении его операциями.
Команда проекта (project team) – группа специалистов, работающих над реализацией проекта, представляющих интересы различных участников проекта и подчиняющихся менеджеру проекта.
Спонсор (sponsor) осуществляет полное или частичное финансирование на безвозмездной основе (при реализации социальных, культурных, политических и других некоммерческих проектов)

Задачи подбора персонала
Найти:
максимально соответствующего требованиям работы кандидата
в течение определенного периода времени
с наименьшими затратами

Пример изменения уровня затрат и численности задействованного персонала в течение жизненного цикла проекта

Методы планирования потребности
Количественные
Экспертные
По времени выполнения и объему работ
По нормам обслуживания
По числу рабочих мест
По объему продаж на одного работника
По предыдущему опыту К
По опыту других К

Компоненты РМ (роли):
Зачем создано данное РМ?
Где в организационной структуре К находится РМ?
Что необходимо делать (описание задач)?
Какие методы используются в работе, какие стандарты, с кем будет контактировать?
Когда (распорядок дня, график работы)?
Кто (психо-физиологические качества работника, личностные характеристики)

Цель анализа деятельности:
сформулировать и описать качества, необходимые для успешного выполнения конкретной деятельности
Методы сбора информации о рабочем месте
Анализ документов
Профессиографическое интервью
Наблюдение
Хронометраж рабочего дня
Метод критических инцидентов

Хронометраж рабочего времени
П – помехи в работе 30 мин
Н – нейтральные воздействия 30 мин
Р – рабочие действия 60 мин

Организационные диаграммы и назначения по проекту
Иерархические диаграммы
Матричные диаграммы
Текстовые форматы
Другие разделы плана управления проектом
Налаживание связей
Предварительная переписка
Встречи за обедом
Неформальные беседы, собрания по специальности, конференции, симпозиумы
1. Планирование человеческих ресурсов (инструменты и методы)
Теория организации
Информация о поведении людей, команд и подразделений

Распределение ролей и ответственности
Роль
(напр., инженер-строитель, бизнес-аналитик, координатора проведения испытаний и др.)
Полномочия
(напр., выбор способа выполнения операции, приемка качества, порядок реагирования на отклонения в проекте)
Ответственность
(напр., за вверенный участок работы, за участников проекта и пр.)
Квалификация
(напр., уровень образования, опыт работы, опыт участия в проектах и т.д.)
Организационная диаграмма проекта
Официальная / неофициальная
Подробная / обобщенная
1. Планирование человеческих ресурсов (результат)

План управления обеспечением проекта персоналом
Набор персонала
Расписание
Критерии освобождения ресурсов
Обучение персонала
Поощрение и премирование
Соответствие
Безопасность
1. Планирование человеческих ресурсов (результат)

Форматы определения
ролей и ответственности

Матрица ответственности
проекта (RACI)
По одной оси –
список пакетов работ
По другой –
список подразделений и исполнителей, принимающих участие в выполнении работ
Элементы матрицы –
коды видов деятельности (из заранее определенного списка)

Пример матрицы ответственности проекта
У — утверждение
И — исполнение, информирование
С — согласование
О — ответственный
Р – выполнение работ
Э - эксперты
Условные обозначения

Анализ матрицы ответственности

Анализ матрицы ответственности
Вертикальный анализ
Горизонтальный анализ
«Узел отсутствия делегирования»
Недостаток ресурсов
Нечетко очерчены зоны ответственности

Пример гистограммы ресурсов проекта

План обеспечения проекта персоналом
(пример)

2. Набор команды проекта
(процесс подтверждения доступности человеческих ресурсов и набора команды, необходимой для выполнения задач по проекту)
Подготовка
План управления обеспечения проекта персоналом
Факторы внешней среды предприятия
Активы организационного процесса
Инструменты и методы
Предварительное назначение
Переговоры
Набор персонала
Виртуальные команды
Результат
Назначение персонала в проекте
Ресурсные календари
Обновление плана управления проекта

2. Набор команды проекта (подготовка)
План управления обеспечением проекта персоналом
Роли и сферы ответственности, определяющие должности, навыки и уровень квалификации, требуемые для проекта
Организационные диаграммы проекта, указывающие количество людей, необходимое для проекта
План управления обеспечением проекта персоналом, указывающий периоды времени, в течение которых необходим каждый член команды проекта, и прочую информацию, представляющую важность при наборе команды проекта
Активы организационного процесса
Правила
Принципы
Процедуры назначения персонала

2. Набор команды проекта (подготовка)
Факторы внешней среды предприятия
Информация о человеческих ресурсах, включая сведения о доступности, уровне квалификации, опыте работы, заинтересованности в работе над проектом и о стоимости человеческих ресурсов
Правила управления персоналом, напр., влияющие на привлечение кадров из сторонних организаций (аутсорсинг)
Организационная структура
Одно или несколько местоположений

Предварительное назначение
Конкурсный отбор
Люди с определенными знаниями и опытом, необходимыми для проекта
Должности, предусмотренные Уставом
2. Набор команды проекта (инструменты и методы)
Переговоры
Функциональные руководители
Другие команды управления проектом в рамках организации
Внешние организации, исполнители, поставщики, подрядчики и т. д. в отношении подходящих, дефицитных, специализированных, квалифицированных, сертифицированных и пр. специалистов определенного типа

Виртуальные команды
Сотрудники одной компании, проживающие в разных регионах
Сотрудники, работающие дома
Исполнители, работающие в разные смены или в разные часы
Участие людей с ограниченной подвижностью, инвалидов
Проекты, реализуемые в других регионах
Набор персонала
Найм консультантов
Передача работ сторонним организациям на условиях субподряда
2. Набор команды проекта (инструменты и методы)

Назначение персонала в проекте
Справочник команды проекта
Памятки для членов команды
Имена членов команды, указанные в других частях плана управления проектом (напр., в организационных диаграммах проекта и расписаниях)
Ресурсные календари
Зафиксированный период времени, в течение которого каждый член команды проекта может принимать участие в выполнении проекта (с учетом отпусков обязательств по другим проектам)
2. Набор команды проекта (результат)
План управления обеспечением проекта персоналом (обновления)
Несоответствие уровня исполнителей требованиям, предусмотренным в плане
Другие причины (повышение в должности, выход на пенсию, болезни, проблемы с выполнением проекта, изменение нагрузки)

Командные роли по Мередиту Белбину
Белбин Рэймонд Мередит
Автор более десяти лет посвятил изучению командных ролей и в результате экпериментов с различными рабочими группами, выделил 8 ролей:
- Исполнитель
- Председатель
- Формирователь
- Мыслитель
- Исследователь ресурсов
- Оценивающий
- Коллективист
- Доводящий до конца

Источники привлечения персонала
Внутренние
Внутренний КР
Рекомендательный рекрутмент
База данных, нетворкинг
Обращение к посредникам
Рекламные мероприятия
СМИ , интернет
Внешняя реклама
Внешние
Бывшие работники

Интернет-ресурсы

Основная задача профессиональных социальных сетей –
поиск и установление деловых контактов, обмен опытом и информацией, поиск вакансий и работы, развитие деловых связей.
Вконтакте
(www.vk.com)
российская, общего назначения, основана в 2006 году
Подходит для поиска людей, создания групп и участия в них
Однако настройки позволяют закрывать свою страницу для просмотра другими пользователями
Одноклассники (www.odnoklassniki.ru)
российская, общего назначения, основана в 2006 году
Пользуется наибольшей популярностью у взрослых (30+), часть сервисов предоставляется на платной основе
Может использоваться для поиска людей и для общения, в большей степени на повседневные темы
Facebook
(www.facebook.com)
американская, общего назначения, основана в 2004 году
В России большей популярностью пользуется среди линейных руководителей и топ-менеджеров Москвы и Санкт-Петербурга
Подходит для поиска специалистов и руководителей, для общения с зарубежными партнерами и друзьями, для создания и ведения групп, рассылки приглашений на мероприятия, проведения опросов
Мой Мир@mail.ru (www.my.mail.ru)
российская, общего назначения, основана в 2007 году
Упрощает поиск людей, имеющих электронную почту на mail.ru, подходит для ведения собственного блога и чтения блогов других пользователей

Основная задача профессиональных социальных сетей –
поиск и установление деловых контактов, обмен опытом и информацией, поиск вакансий и работы, развитие деловых связей.
LinkedIn.com
(www.linkedin.com)
американская, профессиональная, основана в 2003 году
Требует предварительного знакомства с контактами, для наиболее полного использования возможностей понадобится английский язык
Отлично подходит для установления деловых контактов, в частности, за рубежом, и получения профессионалных советов
Мой Круг
(www.moikrug.ru)
российская, профессиональная, основана в 2005 году
Построена по принципу кругов. Личные знакомые – первый круг, знакомые знакомых – второй и т. д. Круги профессиональных интересов имеют свои форумы
Подходит для просмотра карьерных путей кандидатов и получения рекомендаций
Livejournal
(www.livejournal.com)
российско-американская, блог, основан в 1999 году
Предназначен для публикаций своих и комментирования чужих записей, ведение коллективных блогов-сообществ, отслеживания записей в «ленте друзей»
Twitter
(www.twitter.com)
американская, микроблог, основан в 2006 году
Мгновенный обмен короткими сообщениями (до 140 символов), сообщения сразу доставляются пользователям, которые подписаны на их получение
Необходимы минимальные знания английского языка (меню, подсказки), хотя сообщения можно писать на русском

Технологии
привлечения кандидатов
Рекрутинг
(recruiting)
Эксклюзивный поиск
(еxecutive search)
Хедхантинг
(headhunting)
Прелиминаринг
(preliminaring)

Пути получения
информации
о кандидате
Рекомендательные письма
По почте / e-mail
Социальные сети
Через посредников
По телефону

Деловая беседа - устный контакт между людьми, связанными отношениями дела
1
Подготовка
2
Вход в беседу
4
Выход из беседы
3
Основная часть беседы
5
Анализ результатов
+
Мониторинг
(тайминг, состояния и пр.)

Этапы проведения интервью
Подготовка (составление плана, сбор информации и материалов)
Установление контакта (приветствие, снятие напряженности)
Анализ квалификации и мотивации (3 уровня мотивов: демонстрируемые, сознаваемые, истинные)
Завершение контакта (благодарность, прощание)
Анализ результатов (изучение полученной информации, выводы)

Проективная методика
Анализ метапрограмм
Проверка стрессоустой-чивости
Оценка достоверности информации
Методики, используемые при проведении интервью

Параметры
метапрограмм
Метапограммы
Тип референции
Процесс - результат
Процедуры - возможности
Роль в деловых отношениях
Содержание - окружение
Метапрограммы – способы мышления человека, на основании которых строится его поведение

Моя задача как ассистента – 100% эффективная административная поддержка для достижения компанией бизнес-целей
Я хочу
сидеть
на вашем месте
через 5 лет
Что скрывает кандидат

Средства общения
Вербальные
45-50%
Невербальные
50-55%
В
Речь:
Внешние признаки, особенности голоса, произношения 38-40%
Содержание (словарный запас) 7-10%
Н
Позы
Мимика
Жесты

Оценка достоверности информации
Вербальные проявления - конструирование
Изменение темпа речи
Резкое увеличение числа слов-паразитов
Слова-проговорки
Уход
Рационализация
Невербальные проявления
(не путать с проявлением волнения)
Закрытые позы
Покраснение кожи
Учащение дыхания
Общая скованность

Негативные факторы при оценке кандидата:
Эффект звезды
элитное образование,
большой опыт работы,
известные бренды К
Эффект контраста
сравнение с предыдущими кандидатами: на фоне очень слабых кандидатов посредственный кажется привлекательнее
Эффект негативной информации
если интервьюера что-то насторожило в высказываниях кандидата, включается механизм поиска в человеке исключительно плохого
Эффект зеркала
желание найти людей «под себя», похожих на себя менталитетом, внешним видом, духами, одеждой, ростом, цветом волос

Основные проблемы
при создании команды проекта
Команда создается для решения сложных задач совместными усилиями.
Команда создается, как правило, на непродолжительное время
Команде приходится учиться работать вместе в ходе реализации проекта

Модуль 2. Модель компетенций менеджера проекта (PMCD)
Компетенции в исполнении на разных этапах проекта: инициация, планирование, исполнение, мониторинг и управление, завершение
Специфические компетенции менеджера проекта: коммуникации, лидерство, управление, познавательные способности, результативность, профессионализм
Элементы компетентности: результаты проекта и особенности поведения менеджера проекта
Критерии исполнения элементов компетентности
Виды подтверждения критериев исполнения

Общеупотребительное название
для руководителя
Координатор проекта (project coordinator)
Функциональная
Слабая матричная
Руководитель проекта (project leader)
Функциональная
Слабая матричная
Менеджер проекта (project manager)
Сбалансированная матричная
Сильная матричная
Проектная
Руководитель программы (program manager)
Сильная матричная
Проектная

Основные различия между проектными и функциональными менеджерами

Основные роли руководителя проекта
Руководитель
дирижер, а не «первая скрипка»
Лидер
не просто приглашенный дирижер, а признанный, направляет усилия группы на достижение цели проекта
Коммуникатор
общение с людьми – основная работа
Переговорщик
умеет договариваться о выгоде, либо о компромиссе
Помощник
умеет решать проблемы проекта, помогает исправлять ситуации
Авторитет
имеет влияние в организации помогающее выполнить проект
Интегратор
соединяет отдельные части проекта в единое целое

Характеристики менеджера проекта
(Руководство PMBOK®)
Знания
что менеджер знает об управлении проектами
Результативность
что менеджер способен сделать или достичь, применяя свои знания об управлении проектами
Личностные качества
как менеджер проекта ведет себя во время выполнения проекта или связанной с ним деятельности: установки, основные личностные характеристики и лидерские качества – способность управлять командой проекта при достижении целей и уравновешивании ограничений проекта

Межкультурная межличностная восприимчивость
Способность слушать, что на самом деле думают или говорят люди — иностранцы с другой культурой
предугадывать их реакцию
Характеристики компетенций, отличавших лучших сотрудников от средних

Behavioral event interview (BEI):
Что привело к такой ситуации?
Кто был замешан? Что вы думали, что чувствовали и что хотели выполнить в сложившейся ситуации?
Что вы сделали на самом деле?
Что произошло?
Каким был результат происшествия?

1989 Г.
ЛИЛ И САЙН СПЕНСЕРЫ
КОМПЕТЕНЦИИ В РАБОТЕ
LYLE M. SPENCER, JR., SIGNE M.SPENCER
COMPETENCE AT WORK
Компетенции (от лат. Competere) -
соответствовать, подходить
Базовое качество индивидуума,
имеющее причинное отношение к эффективному и/или наилучшему на основе критериев исполнению в работе или в других ситуациях

Менеджерские компетенции (Спенсеры)
Вес Компетенция
ХХХХХХ Воздействие и Оказание влияния
ХХХХХХ Ориентация на достижение
ХХХХ Командная работа и Сотрудничество
ХХХХ Аналитическое мышление
ХХХХ Инициатива
XXX Развитие других
XX Уверенность в себе
XX Директивностъ/'Настойчивость
XX Поиск информации
XX Командное лидерство
XX Концептуальное мышление

Модель PMCD (Рroject Manager Competency Development) – модель развития компетенций менеджера проекта
Компетентность (competence) – умение осуществлять деятельность в условиях среды проекта, ведущую к достижению ожидаемых результатов, соответствующих определенным и утвержденным стандартам.
Компетенции РМ
Универсальные
Специфические

Каналы коммуникаций менеджера проекта
Менеджер проекта
Восходящие коммуникации
(с менеджментом)
Горизонтальные коммуникации
(с друзьями, социальной группой, неформальными организациями)
Нисходящие коммуникации
(с подчиненными и сотрудниками проектного офиса)
Горизонтальные коммуникации
(с другими менеджерами проектов, функциональными менеджерами)
Слайд

Знания
Требуемый
уровень развития
компетентности РМ
Текущий
уровень развития
компетентности РМ
Исполнение
Личность
Виды компетенций менеджера проекта

Знания
Требуемый
уровень развития
компетентности РМ
Текущий
уровень развития
компетентности РМ
Исполнение
Личность
Отрасль
Организация
Виды компетенций менеджера проекта

Компетенции
в исполнении
Личностные
компетенции
Структура модели PMCD
Компетентность в знаниях

Компетентность в исполнении - то, что МП способен сделать или достичь, используя свои знания в области управления проектами.
Компетенция
в исполнении
Успешность
проекта

Структура компетенций в исполнении
Инициация проекта
Планирование проекта
Исполнение проекта
Завершение проекта
Мониторинг и управление проектом

Виды подтверждения
Результаты работ проекта
Документы
и обратную связь
от заинтересованной стороны
Другой материальный и нематериальный результат

В модели PMCD термин «документированный» означает вещественное подтверждение
Данные
Любая форма носителя информации
Официальная переписка
Неофициальная переписка
Предметы

Пример: Инициация проекта
Критерии подтверждения:
Проект приведен в соответствие с целями организации и потребностями заказчиков
Предварительное описание содержания отражает потребности и ожидания заинтересованных сторон
Высокоуровневые риски, допущения и ограничения понятны
Заинтересованные стороны идентифицированы, их потребности понятны
Устав проекта одобрен

Пример элемента
«Проект приведен в соответствие с целями организации и потребностями заказчиков»

ФОРМА ОТЧЕТА «ПЛАН-ФАКТ»
Профессионализм руководителя = план ± 10%

Практикум:
1. Сформировать КР
% должностей от их общего числа, на которые сформирован КР
2. Подготовить КР
% охвата резервистов программой развития
частота обучения резервистов
% прошедших обучение
% соответствия знаний и навыков резервистов модели компетенций
количество стажировок
3. Использовать КР
востребованность КР (% новых назначений из числа КР)
4. Сохранить КР
коэффициент текучесть резервистов
стаж в одной должности
показатель удовлетворенности
5. Уложиться в бюджет
сумма на подготовку КР на период
расход на подготовку одного резервиста

Практикум:
Факт / план х вес
план / факт х вес

Личностные компетенции – характер поведения, установки и основные характеристики личности, которые вносят вклад в способность человека управлять проектами
Личностные компетенции
Коммуникации
Лидерство
Управление
Познавательная способность
Результативность
Профессионализм

Пример: Коммуникации
Критерии подтверждения (поведенческие индикаторы):
Активно слушает, понимает и отвечает заинтересованным сторонам
Поддерживает каналы коммуникаций
Обеспечивает качество информации
Адаптирует коммуникации к аудитории

Пример элемента
«Активно слушает, понимает и отвечает заинтересованным сторонам»

Методы анализа работы
Анализ документов
Наблюдение
на рабочем месте (активное, естественное)
Прогностичес-кое интервью
с топ-менеджерами
Репертуарные решетки
Метод
прямых атрибутов
Оценка критических инцидентов
Как разрабатываются компетенции?

Critical Success Factor (CSF): Качество расписания:
Key Performance Indicator (KPI):
Соблюдение сроков фазы в заданном диапазоне +10%;
Доля работ внутри фазы, выполненных с нарушением сроков не превышает 15%
Субъективная оценка командой качества планирования не менее 3,5
Critical Success Factor (CSF): Используются проектные методики
Key Performance Indicator (KPI):
Использованы типовые опросники
Матрица заинтересованных сторон заполнена не менее чем на 80%
Устав проекта соответствует типовому шаблону не менее, чем по 70% позиций

Этапы разработки модели компетенций
1
Принятие решения
2
Формулирование перечня компетенций
3
Описание уровней каждой компетенции
4
Формирование моделей компетенций
5
Внедрение модели компетенций

Работа с моделью компетенций PM
Модель PMCD может использоваться для непрерывного развития компетентности в управлении проектом
Шаг 1
Оценка эффективности и результативности
Шаг 2
Подготовка плана развития PM
Шаг 3
Реализация плана развития компетентности PM

Строгость в оценке эффективности и результативности - степень тщательности, интенсивности, широты и глубины оценки компетентности PM
Высокая степень
Для мощного профессионального потенциала
Средняя степень
Для получения более стабильных результатов
Низкая степень
Для планирования личного развития и самосовершенствования

Методы оценки
Анализ предложенных видов подтверждений в исполнении и личностной компетентности
Метод 360 градусов –
всесторонняя обратная связь
Интервьюирование PM и оценка подтверждений с целью достичь понимания приложенных им усилий и сделанного им вклада
Конкретная рекомендация действий для выполнения
Повторная оценка после реализации планов развития

Оценка эффективности и результативности
Целевая аудитория:
Менеджеры проектов
Руководители менеджеров проектов
Высшее руководство
Менеджеры по персоналу
Члены офиса управления проектами
Тренеры, разрабатывающие учебные программы в области управления проектами
Консультанты в области управления проектами/программами
И др.

Рейтинговая шкала оценок –
определение различных уровней эффективности выполнения работы или владения навыком (каждому их этих уровней присваивается определенный балл)
Шкалирование по 7-балльной системе:
Почти никогда 1 2 3 4 5 6 7 почти всегда
Дискретная шкала:
2 1 0 -1 - 2
А B C D E
А Б В Г Д
Оценка «На ожидаемом уровне» (C/0)
Оценка «Ниже ожидаемого» (D/-1)
Оценка «Неудовлетворительно» (E/-2)
Оценка «Выше ожидаемого» (B/+1)
Оценка «Выдающийся» (A/+2)

Пример журнала оценки
Элемент 1.1.:
Проект определен потребностями организации и заказчика
Баллы:
5 – значительно превышает требования
4 – превышает требования
3 – соответствует требованиям
2 – не всегда соответствует требованиям
1 – не соответствует требованиям

Методы удовлетворения потребностей в развитии
Коучинг, наставничество
Обмен опытом
Деловые и ролевые игры
Конкретная рекомендация действий для выполнения
Повторная оценка после реализации планов развития
Обучение на рабочем месте, в группе, внутри организации, индивидуальное обучение
Электронное обучение (e-learning, computer-based training)
Курсы, поддерживаемые PMI
Среднее и высшее профессиональное образование

Пример плана развития компетентности

Измеримые результаты
могут включать в себя
Формальное обучение
Обратную связь
от заинтересованных сторон
Презентации
для заинтересованных сторон
Получение запланированных
результатов проекта
Действия по наставничеству
Установление профессиональных контактов с коллегами

Аттестация персонала
процедура определения квалификации, уровня знаний, практических и деловых навыков, понимания сотрудником своих целей, задач и функций
Управление по целям (МВО)
совместная постановка задач руководителем и сотрудником в рамках стратегии организации и оценка результатов их выполнения по прошествии отчетного периода
Метод
360 градусов
оценка по компетенциям, выполняемая людьми, постоянно взаимодействующими с сотрудником
Ассессмент-центр
многоуровневая система оценки, построенная на определенных ситуациях
Технологии оценки персонала

Различные технологии оценки персонала

Метод 360 градусов (80-90 гг. ХХ в.) – оценка по компетенциям, выполняемая людьми, постоянно взаимодействующими с сотрудником.
Коллеги
Подчиненные
Клиенты /
смежники
Руководители
От 7 до 12
человек

Assessment Center (АС)
Центр Оценки специалистов -
многоуровневая система оценки, построенная на определенных ситуациях
Виды АС
Стратегический
Отборочный

Аттестационная / оценочная матрица
Оценка компетенций
Оценка результативности

Аттестационная / оценочная матрица
Оценка компетенций
Оценка результативности

Кривая нормального распределения Гаусса

Результаты оценки
Текущий
уровень
развития
компетенций
Необходимый
уровень
Причины
Недостаток ЗУН
Недостаток способностей
Неясность задачи
Нет ресурсов
Нереальные (завышенные) планы и задачи
Нет мотивации
Решения
Обучение
Наставничество
Коучинг
Прояснение ожиданий
Действия менеджмента

Модуль 3.
Развитие команды проекта
Модель компетенций членов команды проекта
Обучение членов проекта
Использование элементов коучинга в развитии членов команды
Укрепление команды проекта
Оценка эффективности работы команды: развитие компетенций, сокращение текучести кадров, повышение сплоченности команды

3. Развитие команды проекта
(процесс повышения квалификации членов команды проекта,
улучшение взаимодействия между ними и общих условий работы команды с целью повышения эффективности выполнения проекта)
Подготовка
Назначение персонала в проекте
План управления проектом
Ресурсные календари
Инструменты и методы
Навыки межличностных отношений
Обучение
Действия по укреплению команды
Принципы
Совместное расположение
Признание заслуг и вознаграждение
Результат
Оценка эффективности команды проекта
Обновление факторов среды

Укрепление команды (Team building)
Совместное решение производственных проблем
Совместное обучение
Совместное времяпрепровождение (виртуальные команды)

Ресурсные календари
Сроки, в течение которых члены команды проекта могут принимать участие в операциях по развитию команды
3. Развитие команды проекта (подготовка)
План управления проектом
Стратегии по обучению персонала
Планы развития команды проекта
Премирование
Обратная связь
Меры дисциплинарного воздействия

3. Развитие команды проекта (инструменты и методы)
Навыки межличностных отношений
Умение сопереживать
Умение оказывать влияние
Творческий подход к работе
Способность облегчать работу группы
Обучение
Обучение в классе
В режиме "он-лайн"
Обучение на компьютере
Обучение на рабочем месте под руководством другого члена команды проекта
Наставничество, коучинг
Тренировки

3. Развитие команды проекта (инструменты и методы)
Действия по укреплению команды
Формальные (собрания, совещания, конференции)
Неформальные (корпоративные мероприятия, межличностное общение)
Принципы
Командная ответственность за результаты проекта
Стремление к личному лидерству и успеху
Создание системы эффективной мотивации участников команды
Делегирование полномочий
Добровольная или обязательная работа сверхурочно

Стимулирование и мотивация
Стимулирование – это единообразные по отношению к команде проекта воздействия, например, з/п, админ. Меры
З/п / Сдельная = %%З/п*KPI(1)*KPI(2). Fix=80%, Rate=20%
Мотивация – это воздействие на индивидуальные потребности человека
Материальная (бонусы, премии): 3 последовательных временных периода
Нематериальная:
Повышение в должности
Повышение квалификации
Обучение/Конференции
Благодарности

Стадии развития, через которые могут проходить команды.
Формирование
команда собирается вместе
узнает о проекте и о своих формальных ролях и ответственности в нем
члены команды на данной фазе, как правило, независимы друг от друга и не особенно открыты
Шторм
команда начинает изучать работы по проекту, технические решения и подход к управлению проектом
если члены команды не настроены на сотрудничество и не открыты различным идеям и перспективам, обстановка может стать деструктивной
Урегулирование
члены команды начинают работать вместе и подстраивают свои рабочие привычки и модели поведения так, чтобы содействовать командной работе
члены команды начинают доверять друг другу.
Результативность
команды, достигшие стадии результативности, функционируют как хорошо организованное подразделение. Они независимы и спокойно и эффективно решают проблемы.
Завершение
команда завершает работу и переходит к следующему проекту

3. Развитие команды проекта (инструменты и методы)
Совместное расположение
На определенное время
(например, на период времени, имеющий стратегическое значение для проекта)
На время всего проекта
Признание заслуг и вознаграждение
Желание работать сверхурочно с целью выполнения жесткого расписания (а сверхурочная работа вследствие плохого планирования вознаграждению не подлежит)
Достижения, при которых все стороны выигрывают
Результаты, которые могут быть достигнуты любым членом группы (напр., за своевременную сдачу отчетов о прогрессе проекта)

3. Развитие команды проекта (результаты)
Оценка эффективности команды проекта (показатели)
Повышение навыков члена команды, что позволяет ему/ей более эффективно выполнять порученные операции
Развитие компетенций, помогающих группе лучше работать как единой команде
Сокращение текучести персонала
Повышение сплоченности команды
Обновление факторов среды
Элементы системы управления персоналом, в том числе обновления документов об обучении и результатах оценки навыков сотрудников

Обеспечение
эффективной работы команды
Каковы требования к управляющему и членам команды
Какие действия необходимо предпринять, чтобы сформировать эффективную команду
Что способствует формированию квалифицированной команды
Как организовать работу команды или даже нескольких команд

4. Управление командой проекта
(процесс контроля эффективности деятельности членов
команды, обеспечения обратной связи, решения проблем и управления изменениями, направленный на оптимизацию выполнения проекта)
Подготовка
Назначение персонала в проекте
План управления проектом
Оценка эффективности команды проекта
Отчеты об исполнении
Активы процессов организации
Инструменты и методы
Наблюдение и обсуждение
Оценка эффективности исполнения проекта
Урегулирование конфликтов
Журнал регистрации проблем
Навыки межличностных отношений
Результат
Обновление факторов среды
Обновление активов организации
Запросы на изменения
Обновление плана управления проектом

Назначение персонала в проекте
Список членов команды проекта, который должен оцениваться в рамках процесса мониторинга и управления
4. Управление командой проекта
(подготовка)
План управления проектом
Период времени, на который каждый сотрудник привлекается к участию в проекте
Планы по обучению персонала
Роли и сферы ответственности
Организация проекта
Оценка эффективности команды проекта
Официальная
Неофициальная

Разрешение конфликтов
Решение проблемы
Принуждение
Сглаживание
Компромисс
Уклонение
7-16

Определение влияния и отношения
А – Петухов П.П. (маркетолог)
В – Орлов О.О. (спонсор)
С – Соколов С.С. (фин. директор)
D – Консалтинг Групп
Е – Кукушкина К.К. (зам. глав. бух.)
F - Синицина С.С. (HR-менеджер)
G - (нач. отд. аналитики)
H - (IT-директор)

Направления обучения
Функци-онально-производственное обучение
Цель – совершенствование профессиональных навыков и знаний
Обучение деловым навыкам
К ним относятся:
Управление временем
Навыки ведения переговоров
Проведение презентаций
Эффективное общение
Продукто-вое обучение
Относится к предмету бизнеса К
Знание продукта может быть разным по глубине
Обучение проводится силами экспертов К
Развитие лидерских качеств
Применяется к сотрудникам с высоким управленческим потенциалом

Параметры эффективного обучения
компетентность
осознанность
Ориентация на осознанность

Правильное
использование
Вознаграждение
Действия
Нематериальная
мотивация
Заинтере
сованное
использование
Владение
навыком
тренинг
Образец
навыка
Опыт
Контроль
руководителя
Стандарты
работы
Бизнес-тренинг

Технологические инновации в бизнес-обучении:
Сокращение сроков подготовки (краткосрочные курсы, тренинги, семинары)
Минимизация отрыва от бизнес-процессов К (практика)
Возможность «удаленного» обучения (e-learning, webinar, teleconference)
Модель смешанного обучения (комбинация различных форм обучения: очного и виртуального, индивидуального и группового, многоэпизодное образование)

Типичные ошибки
при обучении сотрудников проекта
Мечта о «волшебной палочке»
Упование на супер-тренинг, после которого все научатся, все заработает и начнет само расти…
"Как здорово, что все мы здесь сегодня собрались"
Иногда бизнес-обучением называют всякого рода мероприятия, не имеющие к нему прямого отношения.
"Принцип общей полезности"
Ставка не на результат, к которому должно вести обучение, а на интересный, полезный для сотрудников процесс.
"Какая еще им нужна мотивация, я и так все для них всё делаю…"
Включенность сотрудника в задачи и перспективы компании стимулирует готовность думать, продуцировать решения и делиться ими.
"Кесарю - кесарево, слесарю - слесарево…"
Руководитель считает, что сотрудникам неважно (неинтересно, не нужно) знать стратегии и перспективы развития компании, отрасли, рынка.

Оценка эффективности обучения
Затраты
Прямые
оплата тренеров
аренда помещений и оборудования
командировки и перемещения сотрудников
Косвенные
оплата лиц, замещающих сотрудников во время обучения
стоимость координации и администрации обучения
Выгоды
Уменьшение количества ошибок
Увеличение производительности
Снижение текучести персонала
Улучшение морального климата
Снижение контроля руководителя
Изменение отношения к делу и повышение мотивации сотрудников

Параметры эффективного обучения
компетентность
осознанность
Ориентация на осознанность

Методика
Дональда
Киркпатрика
Реакция - эмоциональное восприятие (нравится – не нравится): устный опрос, анкетирование
Оценка знаний: профессиональное тестирование, устный опрос
Изменение поведения: опрос, анкетирование руководителей
Результат (повлияло ли изменение позитивно на организацию в целом): экспертная оценка

Сэр Джон Уитмор (Sir John Whitmore)
«Коучинг – это воздействие, основной и постоянной целью которого является формирование уверенности в себе независимо от содержания конкретного задания»
Д. Уитмор

Метод коуч-наставничества
Диагностика, изучение ситуации
Установление доверительного контакта с сотрудником
Анализ проблемной ситуации (что происходило, какие действия осуществлялись, какие проблемы возникли, что получилось, а что нет)
Обратная связь
Предоставление сотруднику своего видения ситуации, выражение своей идеи, мнения или предложения относительно проблемы
Создание плана действий
Выработка совместно с сотрудником плана действий по преодолению проблемной ситуации

Модель GROW
Какие наши цели?
А конкретно в вашей зоне ответственности?
Что вам даст достижение цели?
Где вы находитесь сейчас на пути к цели?
Чего вы уже достигли?
Какие еще есть возможности?
Что можно сделать лучше? Что еще? Выберите самое основное.
Что будете делать по-другому? Что еще? Как? Когда?
Goal
цель
Reality
реальность
Opportunity
возможности
Way
путь, как и какие возможности использовать, чтобы попасть к цели

Отчеты об исполнении
Управление расписанием
Управление стоимостью
Контроль качества
Подтверждение содержания и аудит поставок
4. Управление командой проекта
(подготовка)
Активы организационного процесса
Похвальные грамоты
Информационные бюллетени
Система премирования
Веб-сайты
Одежда с корпоративной символикой
Прочие инструменты поощрения организации

Наблюдение и обсуждение
Прогресс в создании результатов проекта
Достижения, которыми члены команды могут гордиться
Проблемы, вызванные межличностными противоречиями
Оценка эффективности исполнения проекта
Уточнение распределения ролей и ответственности
Сроки получения исполнителями оценки их работ
Разработка индивидуальных планов повышения квалификации
Выявление неизвестных и нерешенных проблем
Определение целей на предстоящие временные отрезки
4. Управление командой проекта
(инструменты и методы)

Урегулирование конфликтов
Недостаток ресурсов
Расстановка приоритетов в расписании
Персональный стиль работы
Журнал регистрации проблем
Разногласия во мнениях
Возникшие ситуации, требующие внимательного изучения
Неожиданно возникшие непредвиденные обязанности, выполнение которых необходимо поручить кому-либо из членов команды
4. Управление командой проекта
(инструменты и методы)

4. Управление командой проекта
(результат)
Обновления факторов среды предприятия
Входы для оценки эффективности работы организации
Обновления информации о навыках персонала
Обновления активов процессов организации
Документация по исторической информации и накопленным знаниям
Шаблоны
Стандартные процессы организации

4. Управление командой проекта
(результат)
Запросы на изменения
Увеличение сроков в расписании проекта
Увеличение бюджета
Другие возможные изменения
Обновления плана проектом
Новые роли членов команды проекта
Дополнительные тренинги
План управления обеспечением проекта персоналом

Модуль 4. Управление эффективностью проектной команды
Наблюдение и обсуждение, оценка эффективности исполнения проекта
Развитие межличностных отношений в команде, эффективное принятие решений
Работа с конфликтами
Мотивация в управлении персоналом
Признание заслуг и вознаграждение членов команды

Способы принятия решений
Автократический
единолично руководителем (возможно, с получением информации от других лиц)
Голосование
простым большинством голосов
Делегирование полномочий
сознательное наделение сотрудника полномочиями принимать решение самостоятельно
Консенсус
согласие каждого поддержать решение команды

Стили управления (по К. Левину)
Основные стили управления
Авторитарный (директивный)
Демократический (коллегиальный)
Либеральный (попустительский)

Способы принятия решений

Способы принятия решений

Способы принятия решений

Способы принятия решений

СТИЛИ РУКОВОДСТВА

ШКАЛА ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ
- это сознательное наделение сотрудника полномочиями выполнять ту часть работы,
которую вы могли бы сделать сами
ЧТО НУЖНО ДЕЛЕГИРОВАТЬ
Текущие дела
Сбор информации
Дела, занимающие много времени
Замещения
Будущие обязанности
ЧТО НЕ НУЖНО ДЕЛЕГИРОВАТЬ
Долговременное планирование
Оценку деятельности и взыскания
Конфиденциальные вопросы
Личные поручения
Задания, выходящие за рамки навыков сотрудника

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ ПОДЧИНЕННОМУ

SMART-методика
Specific – конкретность
Measurable – измеримость
Achievable – достижимость
Resource-bound – обеспеченность ресурсами
Time-bound – определенность во времени

УЧЕТ И КОНТРОЛЬ ВЫПОЛНЕННОЙ РАБОТЫ
Слайд

Планка целей
5
Субъективный предел возможностей
4
3 6
Средняя норма 2
1

SARAH – модель последовательности реакций при получении обратной связи
S
Shock
Шок
A
Anger
Злость
R Resistance
Сопротивление
A
Acceptance
Принятие
H
Help
Помощь

Проведение совещаний
Склонность к конфликту
Склонность к сотрудничеству

Типы участников совещания
Спорщик. Сохранять невозмутимость и деловитость. Предоставить группе участников опровергать его утверждения.
Позитивист. Предложить ему подведение итогов, сознательно втянуть в дискуссию.
Всезнайка. Призвать группу участников занять определенную позицию по отношению к его утверждениям.
Словоохотливый. Тактично прерывать. Напоминать о регламенте.
Застенчивый. Ставить несложные вопросы, укреплять уверенность в его силах.
Негативист. Признать и оценить его знания и опыт.
Не проявляющий интереса. Спросить его о работе. Привести примеры его сферы интересов.
«Крупная шишка». Избегать прямой критики, применять технику «да, но…».
Расспрашивающий. Адресовать его вопросы группе участников.

Групповые творческие методы
Мозговой штурм
Метод, применяемый для генерации и сбора разнообразных идей, связанных с требованиями к проекту и продукту.
Метод номинальных групп
В данном методе к мозговому штурму добавляется процесс голосования, используемый для ранжирования наиболее полезных идей для будущего мозгового штурма или расстановки приоритетов.
Метод Дельфи
Выбранная группа экспертов отвечает на вопросы анкет, а также высказывает мнение относительно ответов, полученных в течение каждого раунда сбора требований.
Составление интеллект-карт
Идеи, возникшие во время отдельных сессий мозгового штурма, объединяются в единой интеллект-карте с целью отражения сходства и различия в понимании и формирования новых идей.
Диаграмма сходства
Данный метод позволяет рассортировать по группам большое количество идей для их обзора и анализа.

Рекомендации по совещаниям
До совещания
Отправить приглашения (цель, время начала, окончания, место, кто еще будет)
Разослать повестку (цель, темы для обсуждения, для каждой темы – время и лидера обсуждения)
В ходе
Начинать точно в назначенное время. Пунктуальность - поощрять
Кратко изложить процедуру, правила поведения, способ принятия решений
Назначить секретаря для ведения протокола (протокол – не стенограмма, а резюме и обоснование решений)
Использовать повестку дня для структурирования
Направлять обсуждение проблемы в русло конструктивного решения. Резюмировать мнения и подводить группу к принятию решения.
Контролировать ход обсуждения и участие всех заинтересованных сторон
В конце
Резюмировать итоги, сделав краткий обзор пунктов повестки и принятых решений
Указать точную дату следующего совещания
Подвести черту под совещанием, оценив его ход и результаты, например, методом «дельта-плюс»
Завершить точно в назначенное время или получить согласие группы на продление
После совещания разослать участникам его материалы

Виды конфликтов
По направленности
Конструктивные (созидательные)
Деструктивные (разрушительные)
По природе возникновения
Социально-организационные
Эмоциональные
По направленности воздействия
Вертикальные
Горизонтальные
По степени выраженности
Открытые
Скрытые
Потенциальные
По количеству участников, задействованных в конфликте
Внутриличностные
Межличностные
Межгрупповые

Причины возникновения конфликтов
Распределение ресурсов
Взаимозависимость задач
Различия в целях
Различия в представлениях и ценностях
Различия в манере поведения и жизненном опыте
Неудовлетворительные коммуникации

Потенциальные источники конфликтов в проекте
Перечень в порядке убывания приоритета:
Расписание
Приоритеты
Ресурсы
Технические решения
Административные вопросы
Бюджет
Личностные факторы

Этапы развития конфликтов
1. Конфликтная ситуация (спор, между заинтересованными сторонами). На этом этапе конфликтующие стороны обсуждают конкретный предмет разногласия.
2. Конфликт (столкновение интересов участников, активна конфронтация). На этом этапе конкретный вопрос отходит на второй план, происходит столкновение на уровне подходов и мнений. Привлекаются другие доказательства и аргументы.
3. Расширяющийся конфликт (в ситуацию втягиваются другие участники). В этот момент в качестве арбитров и болельщиков в конфликт втягиваются другие члены коллектива. Вопрос принимает общечеловеческий характер. Вспоминаются старые прегрешения и обиды.
4. Всеобщий конфликт (большинство сотрудников охвачено поисками виноватых). На заключительном этапе понять первопричину невозможно. Да она по сути уже никого и не интересует. Идет настоящая война партий «до последнего патрона».

Этапы управления конфликтом
Признание наличия конфликта
Частичное согласие с правом человека иметь свою точку зрения.
Разграничение позиций и интересов, приведение фактов и доводов
Поиск и выбор альтернативы, компромисса
Завершение конфликта, анализ результатов

Стили поведения в конфликте
(Сетка Томаса – Килменна)
Принятие
Сотрудничество
Win-Win
Избегание
Принуждение
Ориентация на собственные интересы
Ориентация на интересы другого

«Я-высказывание» -
оптимальное самоутверждение
Событие
Когда...
Реакция
Я чувствую...
Желательный результат
Мне бы хотелось...

Мотивация персонала
Мотивация персонала
Материальная
Денежная
Постоянная часть
Переменная часть
Социальные льготы
Мед-страховки, транспорт, обеды, ссуды и т.д.
Нематериальная
Информированность
Признание
Развитие
Команда
Карьерный рост

Теории мотивации
Процессуальные:
- Теория X, Y
(Д.Макгрегор)
- Теория Z
(У.Оучи)
- Теория ожидания
(В.Врум)
Содержательные:
- Иерархия потребностей
(А. Маслоу)
- Двухфакторная модель
(Ф. Герцберг)

Само
реализация
Положение, статус
Стремление
к общению
Стремление
к безопасности
Витальные потребности
Маслоу Абрахам
(Маслов)
(1908-1970)
Иерархия
индивидуальных потребностей

Мотивационная структура личности
Потребности
Мотивы
Поведение,
действия
Цель
Результат удовлетворения потребности:
удовлетворение
частичное удовлетворение
отсутствие удовлетворения
Эмоции
Потребность побуждает к активности, а мотив – к направленной деятельности

Иерархия индивидуальных
и групповых мотивов
Цель самореализации
Положение, статус
Стремление
к общению
Стремление
к безопасности
Витальные потребности
Миссия К
Гордость за команду
Социально-психологический климат
Производственная безопасность
Компенсационный пакет
Должен быть баланс между
интересами сотрудника
и интересами К

Двухфакторная модель Фредерика Герцберга

Теория мотивации Х-Y
Дугласа Мак-Грегора
Менеджеры – сторонники теории Х –предпочитают приказывать, они выбирают системы мотивации по принципу «кнута и пряника»

Менеджеры - сторонники теории Y поощряют самостоятельность и охотно делегируют полномочия.
Теория мотивации Х-Y
Дугласа Мак-Грегора

Теория Z
Уильяма Оучи
Основные особенности японского метода управления:
Движение информации и инициативы снизу вверх
Топ-менеджмент – орган, способствующий принятию решения
Миддл-менеджмент – инициатор и движущая сила решения проблем
Принятие решения на основе консенсуса
Повышенное внимание к благополучию сотрудников
основана на «вовлеченности сотрудников»,
попытка объяснения японского экономического чуда

Теория ожиданий Виктора Врума
«Если я затрачиваю достаточно усилий и времени, значит я получаю хорошие результаты»
«Если мои действия результативны, значит я жду получения обещанного вознаграждения»
«Если я получил обещанное вознаграждение, значит я чувствую удовлетворенность от своей работы»
Мотивация = усилия х результат х значимость

Результаты теста В. Герчикова

Оптимальные формы стимулирования сотрудников с разными типами мотивации

Формы мотивации
I
Материальная
Условно-материальная
Нематериальная
II
Групповая
Индивидуальная
III
Внешняя
Внутренняя
IV
Положительная
Отрицательная

Структура компенсационного пакета
Социальный пакет
(бенефиты)
Фиксированный оклад
Немонетарные
программы
Переменная часть
Компенсационный
пакет
Дополнительные
выплаты
Компенсационные
выплаты
Стимулирующие
доплаты

Премия как активный мотивационный фактор:
премия не должна выплачиваться регулярно
размер премии - стимул для дополнительных усилий
необходимо учитывать тип трудовой мотивации сотрудников
премия не должна использоваться в качестве инструмента отрицательной мотивации (депремирование)
период межу выполненным заданием и выплатой премии должен быть минимальным
должна быть конкретной, т.е., за достигнутый результат (напр., KPI)

Соотношения постоянной и постоянной частей для разных категорий сотрудников должно быть разным
50/50
30/70
70/30
100
Высшее руководство
Менеджеры
по продажам
Поддерживающий персонал
Линейный персонал

Правила разработки KPI
Правильный расчет KPI
Выявление причин невыполнения KPI
Анализ причин отклонений KPI и мер по их улучшению
Контроль точности и достоверности измерения и расчета KPI
Возможные ошибки в расчете KPI для оценки и материального стимулирования
Использование отработанных методик для расчета премии

Ошибочные KPI для оценки и материального стимулирования
KPI сотрудников и подразделений не согласованы с целями компании - все свои показатели выполняют, а цели организации не достигаются
Премия рассчитывается только по индивидуальным KPI без учета KPI подразделения / компании - в результате повышается внутренняя конкуренция, конфликтность
При расчете премии не учитываются качественные показатели (т.е., факторы успеха, зоны развития)
Для расчета премии используются KPI, которые должны выполняться «по умолчанию» на 100% и за их выполнение сотрудник получает оклад
В разработке KPI сотрудников и подразделений не участвуют их внутренние клиенты
Используются неуправляемые показатели, т.е. KPI не зависят или мало зависят от усилий сотрудника

Правильное использование методик для расчета премии
Для премирования сотрудников необходимо использовать не слишком много показателей
При расчете премии пользоваться понятными для сотрудников методиками
Состав KPI должен быть гибким и соответствовать ситуации
При формулировании целей подразделения или сотрудника следует устанавливать приоритеты (через определение веса)
Должен быть утвержден документ, регламентирующий расчет премий сотрудников

Отрицательная (негативная) мотивация –
комплекс материальных и моральных наказаний
Цель отрицательной мотивации – повышение исполнительской дисциплины

ТК РФ Раздел VIII.
Трудовой распорядок.
Дисциплина труда.
Дисциплинарные взыскания
(ст. 192):
замечание
выговор
увольнение по соответствующим основаниям

Этапы разработки отрицательной мотивации
Разработать
систему
стандартов
Установить
нормативы
Донести
информацию
до сотрудников Систему
наказаний
применять
последовательно
Отслеживать
эффективность
системы
наказаний

Признаки падения удовлетворенности работой:
Утомляемость
Раздражительность
Опоздания, прогулы
Явный или скрытый саботаж
Конфликты с руководством и с коллективом
Снижение интереса к работе
Снижение лояльности к компании
Психологические невыходы на работу (б/л)
Нарушения исполнительской дисциплины
Склонность к смене работы

Причины демотивации сотрудников
Профессиональная невостребованность
Затруднение получения необходимой информации
Отсутствие обратной связи от руководителя
Разочарование в К, стиле управления
Отсутствие полномочий для решения задач
Ощущение бессмысленности усилий
Ощущение несправедливости

Ваши вопросы
Благодарю за внимание!