Основы менеджмента. Управление персоналом презентация

6.5. Оценка персонала

Оценка персонала - это система выявления определенных характеристик сотрудников, которые потом помогают руководителю в принятии управленческих решений, направленных на увеличение результативности подчиненных.
6.5. Оценка персонала

Методические требования к организации процесса оценки персонала
6.5. Оценка персонала

В зависимости от корпоративных традиций конкретной организации результаты оценки могут иметь:
Конфиденциальный характер, будучи доступными только менеджерам и специалистам службы персонала, отвечающим за персонифицированный учет
Публичный характер, при котором сводная информация о результатах текущей оценки (в том числе по каждой позиции перечня) за месяц, квартал и год доводится до сведения всего коллектива структурного подразделения
Частично публичный характер, при котором руководитель подразделения в конфиденциальном порядке доводит до сведения каждого из подчиненных полученную им оценку за расчетный месяц и квартал
6.5. Оценка персонала

Основные формы оценки
1. Оценка сотрудников в рамках компетентностного подхода
Технология центра оценки (Assessment Centre)
2. Оценка персонала в рамках системы управления результативностью
Оценка результатов труда
Оценка персонала в логике управления по целям (Management by Objectives)
Система оценки персонала с помощью KPI
Аттестация персонала: проверка соответствия занимаемой должности
6.5. Оценка персонала

6.5. Оценка персонала
Оценка сотрудников в рамках компетентностного подхода

Assessment Center, как метод оценки
Assessment Center это современная комплексная технология оценки, основанная на определении уровня развития компетенций персонала. Она включает в себя набор взаимодополняющих методик, позволяющих наиболее полно оценить компетентность сотрудника.
Система критериев оценки – компетенции
Возможность увидеть человека в действии
Моделирование профессиональной деятельности
Взаимодополняющие техники и упражнения
Индивидуальная и групповая форма
Эксперты – сотрудники организации и внешние консультанты, возможность привлечения руководителей к процедуре оценки
6.5. Оценка персонала

Этапы проведения
Формирование экспертной группы
ФОРМИРОВАНИЕ
МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ
ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЙ
ЭТАП
ПРОЕКТИРОВАНИЕ
ПРОЦЕДУРЫ ОЦЕНКИ
ПРОВЕДЕНИЕ ОЦЕНКИ
ФОРМИРОВАНИЕ
ИНДИВИДУАЛЬНЫХ ПЛАНОВ
РАЗВИТИЯ
Анализ деятельности
Тренинг сессии
Модель компетенций
Разработка оценочных методик
Проведение оценочных мероприятий согласно
утвержденному графику консультантами
Консолидация экспертных данных и написание
индивидуальных отчетов по проведенной оценке
Обратная связь с сотрудниками, прошедших ассессмент,
Обсуждение с экспертами своих сильных и слабых сторон,
Формирование индивидуальных планов развития
6.5. Оценка персонала

Формы проведения Assessment Center
6.5. Оценка персонала

Пример оценочных процедур
Письменные
процедуры
6.5. Оценка персонала

Программа проведения Assessment Center

Определение набора методов оценки

6.5. Оценка персонала
Методы оценки персонала — это эффективные инструменты менеджмента, позволяющие объективно оценить вклад сотрудников в достижение общих целей, определить перспективных работников, их личностные и деловые качества.

6.5. Оценка персонала
Качественные методы оценки персонала:
Матричный. Предусматривает сравнение характеристик сотрудника с изначально заданными (эталонными).
Метод произвольных характеристик. Предполагает определение самых лучших достижений сотрудника и его сильных сторон. Данные сопоставляются с наиболее грубыми ошибками в работе, из чего делаются выводы об успешности и эффективности.
Метод оценки выполнения поставленных задач. Позволяет получить обобщенные выводы о работе сотрудника, т. к. оценивает его трудовую деятельность в целом (часто в результате беседы).
Метод «360 градусов», включающий оценку каждого работника руководством, коллегами, подчиненным персоналом и самооценку.
Метод групповой дискуссии. Предполагает открытое обсуждение результатов работы сотрудника с экспертами, представителями HR-службы и руководством.

Оценка по методу «360 градусов»
Оценка 360 градусов – анонимная, «круговая» оценка компетенций сотрудника людьми, которые взаимодействуют с ним на равных уровнях (руководитель, подчиненные, коллеги), а также самооценка работника. Оценка ведется по списку компетенций и соответствующих индикаторов, предъявляемых к должности оцениваемого.
6.5. Оценка персонала

Применение методов 90, 180, 270, 360, 540, 720 градусов

Результат оценки метода 360° на примере компетенции «корпоративная лояльность»

Алгоритм анализа отчета по результатам оценки компетенций
по методу «360 градусов»

6.5. Оценка персонала
Комбинированные методы оценки персонала:
Метод тестирования. Оценивает персонал по итогам выполнения поставленных задач.
Метод суммирования оценок. Необходимо оценивать по заданной шкале все характеристики работника, после чего средний показатель сравнивается с эталонным.
Метод группировки. Предполагает объединение работников в группы по результатам работы.
Количественные методы:
Ранговый. Составление рейтингов успешности и эффективности сотрудников. Их составляют несколько менеджеров, после чего полученные данные сверяются, и принимается кадровое решение о персонале, занявшему последние места.
Балльной оценки. Предусматривает начисление баллов каждому сотруднику за конкретные достижения в трудовой деятельности. По итогам периода (чаще — года) все баллы суммируются и определяются наиболее успешные и отстающие сотрудники.
Свободной балльной оценки. Процесс предусматривает оценку каждого качества сотрудника (личностного или профессионального) независимыми экспертами. Полученные баллы суммируются.

Валидность различных методов оценки
Идеальная оценка
360 на основе рабочих примеров
Тесты на основе рабочих примеров
Тесты способностей
360
Биографические опросники
Личностные опросники
Интервью
Рекомендации
Астрология
Графология
Случайная оценка
1.0
0.9
0.8
0.7
0.6
0.5
0.4
0.3
0.2
0.1
0
-0.1
«Центр оценки»

Основные формы оценки
1. Оценка сотрудников в рамках компетентностного подхода
Технология центра оценки (Assessment Centre)
2. Оценка персонала в рамках системы управления результативностью
Оценка результатов труда
Оценка персонала в логике управления по целям (Management by Objectives)
Система оценки персонала с помощью KPI
Аттестация персонала: проверка соответствия занимаемой должности
6.5. Оценка персонала

Мероприятия по разработке методики текущей оценки индивидуальных результатов сотрудников организации
1. Формирование общих требований к методике, ее структуры, общих подходов к оценке, порядка использования результатов
2. Дифференциация сотрудников подразделения на профессиональные категории, учитывающие:
Характер трудовой деятельности
Выполняемые функции
Место в системе внутренних и внешних коммуникаций
3. Формирование перечня оцениваемых параметров трудовой деятельности для каждой из выделенных профессиональных категорий сотрудников
4. Определение «весов» (максимальных оценочных баллов) для каждого оцениваемого параметра
6.5. Оценка персонала
2. Оценка результатов труда

6.5. Оценка персонала
Оценка персонала в логике управления по целям
(Management by Objectives)
Оптимальным считается количество 3-5 основных целей.
Эти цели имеют различный «вес» с точки зрения значения каждой цели в достижении общего результата организации.
Рекомендуют следующее цели:
финансовые цели -- их вес не должен превышать 50%
цели, связанные с долей рынка и рыночными отношениями -- их вес не должен превышать 30%
цели, связанные с оптимизацией внутренних бизнес-процессов должны весить до 30%
цели, связанные с развитием и обучением персонала должны весить до 30%.
МВО (Мanagement By Objectives) - это метод планирования, предусматривающий определение руководителями и сотрудниками целей (для каждого отдела, проекта и работника), используемых для наблюдения за последующими результатами деятельности организации.
Систему МВО и сам термин предложил в 50-е годы ХХ века американский теоретик и практик менеджмента Питер Друкер.

KPI — это ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators)
Система оценки персонала с помощью KPI
6.5. Оценка персонала

Аттестация персонала – процедура определения квалификации, практических навыков, деловых качеств работника и установления их соответствия или несоответствия занимаемой должности.
Цель проведения аттестации – рациональная расстановка кадров и их эффективное использование.
6.5. Оценка персонала

Распределение функций и полномочий по персонифицированной оценке сотрудников между инстанциями
6.5. Оценка персонала

Распределение функций и полномочий по персонифицированной оценке сотрудников между инстанциями
6.5. Оценка персонала

Общий порядок, условия и формализованная процедура проведения аттестации определяются специальным внутренним регламентом организации – «Положением об аттестации персонала». Оно должно четко устанавливать цели, участников, периодичность, порядок проведения и возможные результаты аттестации.
6.5. Оценка персонала
Плановые сроки проведения аттестации определяются службой персонала в централизованном порядке для всех сотрудников. Обычно они «привязываются» к срокам:
Завершения испытательного срока;
Истечения действия трудового договора сотрудника;
Завершения обучения сотрудника по программе базового специального образования или как кандидата в состав резерва на выдвижение.

Персональный состав членов аттестационной комиссии:
Директор организации (председатель комиссии);
Вице-президент по персоналу (зам. Председателя комиссии)
Психолог службы персонала и специалист отвечающий за персонифицированный учет;
Представитель службы безопасности, отвечающий за контроль лояльности персонала;
Руководитель аттестуемого подразделения.
6.5. Оценка персонала

Возможные варианты решений аттестационной комиссии
Направить сотрудника на дополнительную стажировку
Включить сотрудника в число кандидатов в резерв на выдвижение
Обеспечить вертикальное должностное перемещение в форме повышения
Повысить должностной оклад без изменения должности
Обеспечить горизонтальное должностное перемещение
Заключить новый трудовой договор, на прежних условиях
Обеспечить вертикальное перемещение в форме понижения
Отказать в заключении нового трудового договора
6.5. Оценка персонала

Кейс: 360 градусов
Задание: 5 студентов должны презентовать дизайн-проект.
Каждый должен оценить друг друга и самого себя по 4-х балльной шкале :
1 балл – уровень знаний
2 балл – уровень опыта
3 уровень – уровень мастерства
4 уровень – экспертный уровень

Иванова
Кейс: 360 градусов

Петрова
Кейс: 360 градусов

Сидорова
Кейс: 360 градусов

Смирнова
Кейс: 360 градусов

Попова
Кейс: 360 градусов

Тема 7.
Организация и мотивация труда персонала

Вопрос 7.1. Основные формы организации труда персонала
Вопрос 7.2. Традиционные формы оплаты труда персонала
Вопрос 7.3. Инновационные формы оплаты труда персонала
Вопрос 7.4. Основные формы премирования персонала
Вопрос 7.5. Организация нематериальной (моральной) мотивации персонала
Вопрос 7.6. Дисциплинарные взыскания

Вопрос 7.1. Основные формы организации труда персонала

Организация труда направлена на решение следующих задач:
Экономических (экономия ресурсов, повышение качества продукции, рост результативности производства);
Психофизиологических (оздоровление производственной среды, гармонизация психофизиологических нагрузок на человека, снижение тяжести и нервно-психической напряженности труда);
Социальных (повышение разнообразия труда, его содержательности, престижности, обеспечение полноценной оплаты труда).
7.1. Основные формы организации труда персонала
Организация труда на предприятии — это система производственных взаимосвязей работников со средствами производства и друг с другом, образующая определенный порядок трудового процесса, который складывается из:
разделения труда и его кооперации между работниками,
организации рабочих мест и организации их обслуживания,
рациональных приемов и методов труда,
обоснованных норм труда,
оплаты и материального стимулирования,
планирования и учета труда.

7.1. Основные формы организации труда персонала

7.1. Основные формы организации труда персонала
10 элементов организации труда

7.1. Основные формы организации труда персонала
10 элементов организации труда

7.1. Основные формы организации труда персонала
Формы организации труда классифицируются по следующим направлениям:
по способу установления заданий согласно плану, а также по учёту выполненной работы;
по принципам формирования средств, которые необходимы для осуществления трудовой деятельности;
по способам оплаты и стимулирования труда;
по способам и принципам взаимодействия работников с высшим руководством предприятия.
1. По способу установления заданий согласно плану, а также по учёту выполненной работы выделяют следующие формы:
индивидуальная – это персональный подход к учёту рабочего времени на предприятии, а также к начислениям зарплаты и распределению задач;
коллективная – массовый подход к вышеперечисленным производственным процессам.
Эта форма труда также разделяется:
в зависимости от способа разделения и кооперации труда – с полным разделением, с частичной и полной взаимозаменяемостью;
в зависимости от способа управления – с полным и частичным самоуправлением, а также без самоуправления.

7.1. Основные формы организации труда персонала
2. По принципам формирования средств, которые необходимы для осуществления трудовой деятельности;
осуществление индивидуальной трудовой деятельности;
коллективы, которые работают по подрядному договору или по договору аренды;
кооперативы;
предприятия, которые по экономическим признакам относятся к малым;
совместные предприятия.
3. По способам оплаты и стимулирования труда можно выделить следующие формы организации труда:
индивидуальная форма оплаты труда;
коллективная форма, с применением тарифных ставок;
коллективная форма, с применением различных стимулирующих коэффициентов;
бестарифная система оплаты;
комиссионная система оплаты.
4. По способам и принципам взаимодействия работников
с высшим руководством предприятия выделяют
следующие формы:
прямое подчинение работников с руководством;
отношения по договору подряда;
отношения по договору аренды;
контрактные отношения.

Индивидуальная форма организации труда предполагает закрепление за каждым рабочим местом строго определенного перечня функциональных обязанностей, прав и ответственности за обеспеченный трудовой результат. Сотрудники получают задания от непосредственных руководителей.
Индивидуальную форму организации труда целесообразно применять:
В организациях бюджетной сферы и аппарате государственного управления;
В штабных инстанциях организаций любой отрасли, сфер и масштабов бизнеса;
В любых бизнес-подразделениях, где используются технологические процессы производства продукции, не позволяющие объективно оценить индивидуальный вклад каждого сотрудника в коллективные результаты труда.
7.1. Основные формы организации труда персонала

6.5. ОСНОВНЫЕ ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА
Индивидуальная форма организации труда

Конвейерная форма организации труда промышленных рабочих впервые в массовым порядке применена Генри Фордом, организовавшим на своем заводе сборку автомашин по новому технологическому методу. В соответствии с этим методом первоначально за каждым сборщиком на конвейере было закреплено рабочее место со строго ограниченным перечнем трудовых функций (операций) и фиксированным временем на их выполнение.
Конвейерную форму организации труда возможно и целесообразно применять в любых отраслях промышленности, где могут использоваться технологии конвейерной сборки продукции.
7.1. Основные формы организации труда персонала

Конвейерная форма организации труда
7.1. Основные формы организации труда персонала

Коллективная (бригадная) форма организации труда, основанная на постоянных трудовых коллективах предполагает объединение работников бизнес-подразделений в постоянные производственные коллективы или бригады, совместно выполняющие определенные вышестоящей инстанцией объемы работ. Коллектив возглавляется постоянным менеджером (бригадиром).
7.1. Основные формы организации труда персонала
Коллективную (бригадную) форму организации труда, основанную на постоянных трудовых коллективах целесообразнее применять в любых бизнес-подразделениях, где используются технологические процессы производства продукции, позволяющие объективно оценить индивидуальный вклад каждого сотрудника в коллективные результаты труда.

6.5. ОСНОВНЫЕ ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА
Коллективная (бригадная) форма организации труда основанная на постоянных трудовых коллективах

6.5. ОСНОВНЫЕ ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА
Коллективная (бригадная) форма организации труда, основанная на временных трудовых коллективах предполагает создание в организации производственных коллективов, объединяющих сотрудников , работающих на условиях временного найма. Указанные коллективы создаются для выполнения конкретной работы (заказа) и распускаются после приемки и оплаты ее результатов.
Коллективную (бригадную) форму организации труда, основанную на временных трудовых коллективах целесообразно применять в любых бизнес-подразделениях, где используются технологические процессы производства продукции, позволяющие объективно оценить индивидуальный вклад каждого сотрудника в коллективные результаты труда, но нет возможности обеспечить минимально стабильную производственную нагрузку.

6.5. ОСНОВНЫЕ ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА
Коллективная (бригадная) форма организации труда, основанная на временных трудовых коллективах

Вопрос 7.2. Традиционные формы оплаты труда персонала

Потребность — это осознанная необходимость в тех или иных материальных, культурных благах, социальных и духовных ценностях.
Трудовой мотив – это непосредственное побуждение работника к деятельности (работе), связанное с удовлетворением его потребностей для обеспечения достижения целей мотивационной политики.
Термин «мотивация» образован от слова «мотив», которое в свою очередь происходит от латинского глагола «movere», то есть «двигаться». Мотивация в кадровом менеджменте подразумевает создание условий, когда у человека пробуждаются его собственные мотивы, потребности.
Мотивирование - это комплексное влияние на трудовой коллектив в форме побудительных мотивов к эффективному труду.
Стимулирование – это определенное преднамеренное воздействие, которое побуждает человека к активности, заставляет его действовать и в таком аспекте становится решающим фактором управления людьми.
7.2. Традиционные формы оплаты
труда персонала
Основные термины и определения
Потребность
Мотив
Мотивация
Совокупность мотивов
Мотивирование/Стимулирование
Деятельность

7.2. Традиционные формы оплаты
труда персонала

Взаимосвязь мотивации с другими подсистемами управления персоналом
7.2. Традиционные формы оплаты
труда персонала

7.2. Традиционные формы оплаты
труда персонала
Мотивация – это процесс сопряжения целей компании и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения общих целей.

7.2. Традиционные формы оплаты
труда персонала

Формы стимулирования
Материальное
Нематериальное
Предоставление работнику материальных благ в натуральной или денежной форме
за выполненную работу
(сроки, качество, объем)
Предоставление работнику благ в невещественной форме, не имеющих прямой денежной оценки,
за выполненную работу (сроки, качество, объем)
7.2. Традиционные формы оплаты
труда персонала

Структура вознаграждения
7.2. Традиционные формы оплаты
труда персонала
Общее вознаграж-дение
Постоянная часть
Переменная часть
Социальные льготы и гарантии
Моральное стимулиро-вание
Тариф / Оклад
Надбавки по ТК РФ
Регулярное премирование
Стимулирующие выплаты, единоразовые премии, бонусы
Соцпакет
Социальные программы
Статус, карьера, престиж, уважение
Тарифная система/
Система окладов
Система премирования
Система социальных льгот и гарантий
Система морального стимулирования

Структура вознаграждения
7.2. Традиционные формы оплаты
труда персонала
Общее вознаграж-дение
Постоянная часть
Переменная часть
Социальные льготы и гарантии
Моральное стимулиро-вание
Тариф / Оклад
Надбавки по ТК РФ
Регулярное премирование
Стимулирующие выплаты, единоразовые премии, бонусы
Соцпакет
Социальные программы
Статус, карьера, престиж, уважение
Тарифная система/
Система окладов
Система премирования
Система социальных льгот и гарантий
Система морального стимулирования

Прямая экономическая мотивация персонала современной организации представляет собой совокупность различных механизмов основной оплаты труда и механизмы дополнительного вознаграждения и премирования.
7.2. Традиционные формы оплаты
труда персонала
Заработная плата (оплата труда работника) – это вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные выплаты (доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, и иные выплаты компенсационного характера и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты).

Заработная плата
является стимулирующим
фактором, если:
она однозначно связана с результатами выполненной работы (сдельная)
7.2. Традиционные формы оплаты
труда персонала
работник не сталкивается с отрицательными явлениями, более весомыми, чем преимущества заработной платы (физические перегрузки и т.д.)
зарплата тесно связана с произведенной работой во времени (не должно быть длительных промежутков между выполнением работы и ее оплатой)
заработная плата реально, а не символически увеличивает доход работника

Структура заработной платы
Вознаграждение
за труд
Компенсационные выплаты (доплаты, надбавки
за особые условия труда
Иные выплаты
(стимулирующего и поощрительного характера)
Основная (постоянная) часть (не может быть ниже МРОТ, установленной ФЗ)
Переменная часть (зависит от прибыли и индивидуального вклада работника и др.причин)
7.2. Традиционные формы оплаты
труда персонала
Заработная плата представляет собой компенсацию трудового вклада работников в деятельность компании

Структура заработной платы
Вознаграждение
за труд
Основная (постоянная) часть (не может быть ниже МРОТ, установленной ФЗ)
!!! Основная часть заработной платы устанавливается на основе действующей у данного работодателя системы оплаты труда и не может быть менее
установленного федеральным законом МРОТ
7.2. Традиционные формы оплаты
труда персонала
М Р О Т – минимальный размер оплаты труда (ТК РФ ст. 133)
РАЗМЕР МРОТ (на 01.01.2019) :
по РФ – 11 280 руб.
по Москве 18 742 руб.

Формы заработной платы
Сдельная– размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы
Повременная – уровень оплаты связывается с продолжительностью затраченного времени на работу
Бригадная (коллективная)
Комиссионная
7.2. Традиционные формы оплаты
труда персонала

Материальное стимулирование труда
Форма оплаты труда наёмного работника,
при которой заработок зависит от количества фактически отработанного времени с учётом квалификации работника
и условий труда (разновидности:
тарифные ставки и должностные оклады, поденные и почасовые ставки и пр.).
форма оплаты труда,
при которой ее размер
непосредственно зависит
от достигнутых результатов работы, выполнения норм выработки.
7.2. Традиционные формы оплаты
труда персонала
Системы базовой оплаты труда
Тарифная определяет базовую оплату по принятой на централизованных или локальных уровнях системы тарифных соглашений (совокупность нормативов, при помощи которых регулируется уровень заработной платы, такими нормативами являются тарифная сетка и тарифно-квалификационные справочники).
Бестарифная система оплаты труда – это индивидуальные разработки отдельных фирм.

Сравнительный анализ систем оплаты труда
7.2. Традиционные формы оплаты
труда персонала
1. Фиксированный должностной оклад - исторически сложившийся и самый распространенный в большинстве стран механизм основной оплаты труда работников.
Технология использования:
устанавливаются каждым конкретным работодателем по каждой должности
при найме работника, размер его должностного оклада в рамках установленного диапазона определяется исходя из уровня его профессиональных компетенций
установленный должностной оклад фиксируется в трудовом договоре работника и выплачивается ему ежемесячно (в два этапа – «аванс» и «расчет») в строгом соответствии с фактически отработанным временем
изменение должностного оклада сотрудника может осуществляться только с обязательным переоформлением трудового договора

Преимущества технологии:
методическая простота расчета соответствующих выплат, особенно при использовании в организации соответствующей IT;
отсутствие необходимости личного участия руководителей структурных подразделений в расчете соответствующих выплат;
адаптированность к психологии отечественного персонала, соответственно – отсутствие угрозы регулярных трудовых конфликтов по вопросу размеров начисляемых выплат.
7.2. Традиционные формы оплаты
труда персонала
Недостатки технологии:
неадекватность особенностям трудового менталитета россиян
полное отсутствие зависимости их размеров от текущих результатов трудовой деятельности сотрудника (в глазах работников выплачиваемый им должностной оклад является результатом оплаты не результатов, а именно процесса труда, часто – его имитации)
невозможность реализации с его помощью каких-либо штрафных санкций к сотрудникам, допустившим прямые нарушения установленных должностных функций в течение расчетного периода

2. Повременная форма оплаты труда используется на тех предприятиях, где трудно измерить и контролировать качество и количество труда или где производительность труда далека от критической.
Преимуществами системы являются простота и легкость реализации.
Недостатками являются низкий уровень стимулирования, терпимость к плохим показателям
7.2. Традиционные формы оплаты
труда персонала
3. Сдельная форма оплаты труда используется для видов работ, которые можно исчислить.
Преимуществами являются непосредственная связь вознаграждения с результатами труда, стимулирование к высокой производительности труда, дух соревнования между работниками.
Недостатком является возможность возникновения конфликтных ситуаций и недовольства, если не будет гарантирован минимальный доход

4. Оклад + надбавка за высокие индивидуальные результаты (в виде премий, комиссионных и т.п.) используется на тех предприятиях, где результаты труда можно измерить, деньги являются мотиватором.
Преимуществом системы является высокий уровень мотивации труда,
Недостатками являются сложность в использовании
5. Оклад + надбавка на группу (за высокие показатели работы бригады, цеха, отдела) используется в условиях, где трудно определить индивидуальные показатели.
Преимуществом является хорошая мотивация труда при условии, что связь между затраченными усилиями и надбавкой воспринимается на индивидуальном уровне.
Недостатком являются сложности в использовании из-за неравных индивидуальных усилий.
7.2. Традиционные формы оплаты
труда персонала

6. Оклад + надбавка по результатам работы всей компании используется в условиях хорошего психологического климата в отношениях администрации и работников, стимулирующего сотрудничество.
Преимущество более широкое вовлечение работников в дела фирмы.
Недостаток - нечеткая связь между индив-ым вкладом каждого работника и вознаграждением
7.2. Традиционные формы оплаты
труда персонала
7. Участие в прибылях в соответствии с оценками финансовых показателей компании используется на тех фирмах, где публикуются показатели финансовой деятельности и имеет место участие работников в делах фирмы.
Преимущества: обеспечивает причастность работников к делам фирмы.
Недостатки: не существует четкой связи между вознаграждением и индивидуальным вкладом работника, вознаграждение зависит от внешних факторов,

Вопрос 7.3. Инновационные формы оплаты труда персонала

Структура вознаграждения
Общее вознаграж-дение
Постоянная часть
Переменная часть
Социальные льготы и гарантии
Моральное стимулиро-вание
Тариф / Оклад
Надбавки по ТК РФ
Регулярное премирование
Стимулирующие выплаты, единоразовые премии, бонусы
Соцпакет
Социальные программы
Статус, карьера, престиж, уважение
Тарифная система/
Система окладов
Система премирования
Система социальных льгот и гарантий
Система морального стимулирования
7.3. Инновационные формы оплаты труда персонала

7.3. Инновационные формы оплаты труда персонала
Для согласования интересов работников и работодателей применяются инновационные формы оплаты труда, к которым относятся
бестарифные и гибкие системы.
При бестарифных системах оплаты труда заработок работников представляет собой их долю в коллективном фонде оплаты труда персонала, формируемом в соответствии с результатами деятельности организации.
Оплата труда работников зависит от:
размера общего фонда оплаты труда,
квалификационного уровня работников,
образования работников,
коэффициента трудового участия,
количества отработанного времени,
сложности выполняемой работы,
интенсивности труда,
условий труда,
производственного опыта и др. факторов.

7.3. Инновационные формы оплаты труда персонала
Виды бестарифных систем оплаты труда

7.3. Инновационные формы оплаты труда персонала
Виды бестарифных систем оплаты труда

7.3. Инновационные формы оплаты труда персонала
Виды гибких систем оплаты труда
Современные гибкие системы оплаты труда работников (распределительные, коэффициентные) связаны с долевым распределением фонда оплаты труда работников организации.

7.3. Инновационные формы оплаты труда персонала
Гибкие системы оплаты труда по способу начисления

7.3. Инновационные формы оплаты труда персонала
Пример тарифно-аттестационной системы

7.3. Инновационные формы оплаты труда персонала
Гибкие системы оплаты труда в зависимости от ценности сотрудников и их должностей для организации

7.3. Инновационные формы оплаты труда персонала
Согласно методу Э.Хэя, все должности в организации оцениваются по нескольким параметрам, объединенным в 3 группы: знания и умения, решение проблем, ответственность.
для каждой должности определяется уровень по каждому фактору и присваивается качественная оценка, т.е. соответствующее обозначение, отражающее уровень должности по фактору;
полученные качественные оценки переводятся в баллы по специальным направляющим таблицам;
суммируются баллы по каждой шкале, определяется общее число баллов для конкретной должности;
производится расчет уровня оплаты должности (грейда);
уровням оплаты присваиваются минимальное и максимальное денежные значения;
диапазон размеров оплаты труда указывается для каждой должности в справочных таблицах.
Грейдирование

7.3. Инновационные формы оплаты труда персонала
Этапы внедрения системы грейдов

7.3. Инновационные формы оплаты труда персонала
Грейдирование (примеры)

7.3. Инновационные формы оплаты труда персонала
Грейдирование (примеры)

7.3. Инновационные формы оплаты труда персонала
Грейдирование (примеры)
Связь вилок окладов с баллами

7.3. Инновационные формы оплаты труда персонала
Грейдирование (примеры)

Структура вознаграждения
Общее вознаграж-дение
Постоянная часть
Переменная часть
Социальные льготы и гарантии
Моральное стимулиро-вание
Тариф / Оклад
Надбавки по ТК РФ
Регулярное премирование
Стимулирующие выплаты, единоразовые премии, бонусы
Соцпакет
Социальные программы
Статус, карьера, престиж, уважение
Тарифная система/
Система окладов
Система премирования
Система социальных льгот и гарантий
Система морального стимулирования
7.3. Инновационные формы оплаты труда персонала

Бенефиты
или социальные пособия –
не связанные с количеством и качеством труда вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии.
К бенефитам относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации.
7.4. Основные формы премирования персонала

Дифференциация используемых организацией социальных льгот по характеру их воздействия:
льготы коллективного характера, в равной мере распространяющиеся на всех сотрудников организации и имеющие исключительно психологическую направленность;
льготы группового характера, имеющие как мотивационную, так и психологическую направленность, и распространяющиеся на коллективы структурных подразделений, заслуживших особое поощрение со стороны администрации;
льготы индивидуального характера, распространяющиеся на наиболее ценные для организации категории сотрудников и имеющие исключительно мотивационную направленность.
7.4. Основные формы премирования персонала

Задание: Что относится к бенефитам?
7.4. Основные формы премирования персонала

Вопрос 7.4. Основные формы премирования персонала

Структура вознаграждения
Общее вознаграж-дение
Постоянная часть
Переменная часть
Социальные льготы и гарантии
Моральное стимулиро-вание
Тариф / Оклад
Надбавки по ТК РФ
Регулярное премирование
Стимулирующие выплаты, единоразовые премии, бонусы
Соцпакет
Социальные программы
Статус, карьера, престиж, уважение
Тарифная система/
Система окладов
Система премирования
Система социальных льгот и гарантий
Система морального стимулирования
7.4. Основные формы премирования персонала

7.4. Основные формы премирования персонала

Премирование
Под премированием следует понимать выплату работникам денежных сумм сверх основного заработка в целях поощрения достигнутых успехов, выполнения обязательств и стимулирования дальнейшего их роста
Премиальная система оплаты труда
предполагает выплату премии определенному кругу лиц на основании заранее установленных конкретных показателей и условий премирования, обусловленных положениями о премировании.
7.4. Основные формы премирования персонала

7.4. Основные формы премирования персонала

Положение о премировании – это локальный нормативный акт о правилах назначения премий на конкретном предприятии (позволит избежать претензий налоговых органов по вопросу включения премий в состав расходов на оплату труда при исчислении налога на прибыль).
В положении о премировании в отношении каждой премиальной выплаты должны быть указаны:
условия премирования;
круг премируемых работников;
показатели премирования;
порядок расчета премии;
размеры премиальных выплат;
периодичность премирования;
источники премирования;
перечень производственных упущений, в связи с которыми премия не назначается;
перечень выплат, на которые премия начисляется и на которые не начисляется.
7.4. Основные формы премирования персонала

Виды премий
1. Квартальные премии (размер зависит от результатов работы конкретного сотрудника и от размера премиального фонда, выделенного руководством фирмы конкретному подразделению)
2. Вознаграждение по итогам года (принцип «участия трудового коллектива в прибыли компании»)
3. Бонусы топ-менеджерам компании
4. Временные индивидуальные доплаты к окладу
5. Индивидуальные премии за обеспеченный эффект или предотвращенный ущерб
6. Индивидуальные премии за успешное выполнение особо важных заданий руководства
7.4. Основные формы премирования персонала

7.4. Основные формы премирования персонала

7.4. Основные формы премирования персонала

Разработка премиальных шкал
7.4. Основные формы премирования персонала

КПЭ – ключевые показатели эффективности
KPI — это ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators)
7.4. Основные формы премирования персонала

7.4. Основные формы премирования персонала

7.4. Основные формы премирования персонала

7.4. Основные формы премирования персонала
КЕЙС
Рассчитайте, пожалуйста, размер премии за первый квартал 2018 г. при следующих результатах по КПЭ и приведите логику своих расчетов и рассуждений.
(вес 40%) Производительность труда = объем производства / дни (План — 45 тыс. тонн)
(вес 30%) Дебиторская задолженность = сумма просрочки, превышающая 30 дней / общая сумма (План 4,3 %)
(вес 30%) Выполнение плана = План/факт (План 100%)
Объем производства — 1 800 тыс. тонн.
Четыре не оплаченных вовремя счета (плановые даты — реальные даты > сумма): 15.01 — 21.02 > 300 тыс.р.; 03.02 — 03.03 > 7000 тыс.р.; 16.03 — 27.04 > 250 тыс.р.; 18.03 — 22.03 > 150 тыс.р.;
Общая сумма счетов = 19 000 000 р.
Выполнение плана = 104%
Схема премирования (проценты от оклада):
до 50% выполнения КПЭ — 0%
70% — 10%
90% — 30%
100 и больше — 50%
Оклад сотрудника — 190 тыс. рублей.

7.4. Основные формы премирования персонала

Кейс
Дизайнерское агентство (20 чел.)
Нужно разработать новую систему мотивации для дизайнеров.
Существующая система: сотрудники получают сравнительно небольшие оклады — от 40 до 60% от среднерыночных и значительные премии, которые в сумме с окладами дают у наиболее успешных дизайнеров — более 200% к рыночному уровню вознаграждения.
Дизайнеры получают премию в зависимости от количества проданных проектов клиенту (примерно 5% от объема продаж).
Что не устраивает руководителя?
«Старые сотрудники» уже наработали базу постоянных клиентов, а так же «дорогие» проекты отдают им в работу, чтоб не потерять ключевого клиента.
Приходящие в компанию новые сотрудники не задерживаются на новой работе, и увольняются через 3-4 месяца, не получая ожидаемых денег.
Предложите, как можно изменить существующую систему мотивации? Почему вы предлагаете именно такие изменения?
Какую дополнительную информацию вам хотелось бы получить?

Вопрос 7.5. Организация нематериальной (моральной) мотивации персонала

7.5. Организация нематериальной (моральной) мотивации персонала
Моральная мотивация персонала – это один из эффективных инструментов воздействия на отдельных сотрудников и на коллективы в целом, путем создания у сотрудников уверенности, что их трудовая активность всегда будет должным образом оценена работодателем и отмечена не только в материальном плане.

Понятие и виды трудовой мотивации сотрудников.
Мотивация персонала - это создание таких условий, при которых персонал будет добиваться поставленных перед ним плановых показателей.
Внутренняя мотивация - мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности.
Факторы внутренней мотивации:
Соответствие стратегических целей Компании и личных целей сотрудника, принятие ценностей компании
Удовлетворенность политикой Компании и руководства.
Ориентация на долгосрочность сотрудничества с Компании
Чувство принадлежности к Компании
Профессиональный рост, возможность обучения, повышения квалификации
Интересная работа
Возможность видеть реальные результаты своей работы
Самостоятельность в принятии решения
Возможности творческого и делового роста
Высокая степень ответственности
Внешняя мотивация - мотивация, не связанная с содержанием определенной деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами.
Факторы внешней мотивации:
Удовлетворенность зарплатой
Отношения в коллективе
Хорошие условия труда
Перспектива продвижения по службе
Хорошие отношения с руководителями компании
Интенсивность труда, реальная продолжительность рабочего дня
Динамичность (разъездной характер) работы
Престижность работы в компании
Система вознаграждений и наказаний
Наличие социального пакета
Уровень технической оснащенности

Упражнение
7.5. Организация нематериальной (моральной) мотивации персонала

это оптимальный уровень мотивации, при котором деятельность выполняется лучше всего (для данного человека, группы, в конкретной ситуации)
Эффективность работы
Мотивация сотрудника
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
(в %)
100 %
75 %
«Оптимум мотивации»
7.5. Организация нематериальной (моральной) мотивации персонала

Подходы к организации моральной мотивации персонала:
1. Децентрализованная основа
Механизм мотивации основан на неформальных инструментах устного поощрения отличившихся сотрудников, которые применяются руководителями структурных подразделений.
2. Централизованная основа
Единый для всей организации, механизм закрепляется в ее внутренних регламентах и включает в себя унифицированную номенклатуру инструментов коллективной и индивидуальной направленности.
7.5. Организация нематериальной (моральной) мотивации персонала

Технология реализации децентрализованного подхода:
дирекция и служба персонала не участвуют в формировании и эксплуатации подсистемы моральной мотивации
во внутренних регламентах организации механизм моральной мотивации персонала не закрепляется
ответственность за моральную мотивацию персонала несут руководители структурных подразделений
для моральной мотивации сотрудников используются исключительно инструменты устного поощрения, которые применяются соответствующими руководителями
факты моральной мотивации конкретных сотрудников в системе кадрового учета не отражаются
7.5. Организация нематериальной (моральной) мотивации персонала

Типовой перечень инструментов моральной мотивации децентрализованном подходе:
Инструменты, реализуемые в публичном порядке:
устная благодарность сотруднику в присутствии его коллег
публичное признание особых заслуг сотрудника при подведении руководителем итогов выполненной работы или рабочего периода
публичное обещание доложить о заслугах работника вышестоящей инстанции
7.5. Организация нематериальной (моральной) мотивации персонала

Типовой перечень инструментов моральной мотивации децентрализованном подходе:
Инструменты, реализуемые в порядке личного общения:
признание заслуг работника в форме сопоставления его с менее эффективными коллегами
констатация факта улучшения результатов сотрудника, в сравнении с ранее имевшими место проблемами
поощрение сотрудника в форме выражения руководителем своего удивления неожиданным для него позитивным трудовым результатом
поощрение сотрудника путем признания его достоинств, не имеющих прямого отношения к трудовой деятельности (чувство юмора, коммуникабельность, внимание к своей внешности и т.п.)
7.5. Организация нематериальной (моральной) мотивации персонала

Технология реализации централизованного подхода:
в формировании и эксплуатации подсистемы моральной мотивации принимает участие дирекция и служба персонала
механизм централизованной моральной мотивации персонала закрепляется во внутренних регламентах организации
в процессе централизованной мотивации персонала используются инструменты морального поощрения как индивидуальной, так и коллективной направленности
ответственность за эффективность моральной мотивации персонала несут как служба персонала, так и руководители структурных подразделений и первичных трудовых коллективов
факты моральной мотивации конкретных сотрудников отражаются в системе кадрового учета
7.5. Организация нематериальной (моральной) мотивации персонала

Типовой перечень инструментов моральной мотивации при централизованном подходе:
Инструменты индивидуального характера:
представление сотрудника к отраслевым наградам («Почетный строитель», «Народный учитель» и т.п.)
благодарность в приказе по организации, с вручением его копии сотруднику на общем собрании коллектива
публичная устная благодарность со стороны президента на общем собрании коллектива
награждение почетным знаком «Ветеран организации»
фотография на доске «Лучшие работники организации»
7.5. Организация нематериальной (моральной) мотивации персонала

Типовой перечень инструментов моральной мотивации при централизованном подходе:
Инструменты коллективного характера:
торжественное вручение коллективу подразделения диплома победителя в ежегодном или ежеквартальном конкурсе на звание “Лучший филиал (дополнительный офис, отделение и т.п.)”, “Лучшее подразделение”
коллективная фотография с президентом
письменная благодарность коллективу от имени собственников организации
7.5. Организация нематериальной (моральной) мотивации персонала

7.5. Организация нематериальной (моральной) мотивации персонала

это оптимальный уровень мотивации, при котором деятельность выполняется лучше всего (для данного человека, группы, в конкретной ситуации)
Эффективность работы
Мотивация сотрудника
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
(в %)
100 %
75 %
«Оптимум мотивации»
7.5. Организация нематериальной (моральной) мотивации персонала

7.5. Организация нематериальной (моральной) мотивации персонала
Модель трудовой мотивации В.Герчикова

Мотивационные типы :
Люмпенизированный тип (избегательный). Категория людей, которые вообще не стремятся работать и делают лишь то, за что их не накажет руководитель.
Инструментальный тип. Для людей инструментального типа работа сама по себе не представляет никакой ценности: им нужны лишь деньги. Такой человек будет "пахать" с максимальной отдачей на любой работе, лишь бы ему хорошо платили.
Профессиональный тип. Сотрудник с профессиональной мотивацией, наоборот, ценит не деньги, а содержание самой работы. Он ищет возможности доказать, что способен выполнять работу, которая не каждому под силу.
Патриотический тип. Работник патриотического типа в первую очередь хочет быть нужным своей организации. Он более всего ценит результативность общего дела и признание руководством своих заслуг, нежели деньги или престижность работы.
Хозяйский тип. Человек с хозяйской мотивацией стремится брать на себя полную ответственность за дело. Он готов выполнять работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, но без всякого контроля со стороны. Казалось бы, идеальный сотрудник, однако "хозяином" очень сложно управлять — он не терпит, когда им командуют.
7.5. Организация нематериальной (моральной) мотивации персонала

Мотивация
=
х
х
УСИЛИЯ ⇒
РЕЗУЛЬТАТЫ
ВОЗНАГРАЖ-
ДЕНИЕ ⇒
ВАЛЕНТНОСТЬ
РЕЗУЛЬТАТЫ ⇒
ВОЗНАГРАЖ-
ДЕНИЕ
Теория ожиданий Виктора Врума
7.5. Организация нематериальной (моральной) мотивации персонала
Валентность – значимость вознаграждения для работника, удовлетворенность вознаграждением

Установить умеренно трудные цели, которые понятны и приняты сотрудником.
Вопрос: «Понимают ли и принимают ли сотрудники мои ожидания в части результатов?»
Устранить личностные и организационные препятствия, мешающие выполнению работы.
Вопрос: «Чувствуют ли сотрудники, что эти цели достижимы, а ожидания выполнимы?»
Мотивация ⇒ Результаты
7.5. Организация нематериальной (моральной) мотивации персонала

Использовать систему поощрений и адекватные дисциплинарные средства для исключения неприемлемого поведения и стимулирования достижения результатов.
Вопрос: «Чувствуют ли сотрудники, что высокий уровень исполнения работ приводит к большему вознаграждению, чем низкий или средний уровень выполнения?»
Результаты ⇒ Вознаграждения
7.5. Организация нематериальной (моральной) мотивации персонала

Обеспечить четкие внешние и внутренние стимулы.
Вопрос: «Чувствуют ли сотрудники, что вознаграждения используются для поощрения высоких результатов и достойных усилий?»
Справедливо распределять вознаграждение.
Вопрос: «Чувствуют ли подчиненные, что вознаграждение, связанное с трудом, распределено справедливо?»
Обеспечить своевременность вознаграждения и конкретную, точную и правдивую обратную связь по
результатам выполнения работ.
Вопрос: «Получаем ли мы большую часть вознаграждения настолько своевременно, что оно служит частью процесса обратной связи?»
Вопрос: «Знают ли подчиненные место своих результатов в текущей ситуации и в долгосрочной перспективе?»
Вознаграждение ⇒ Удовлетворенность
7.5. Организация нематериальной (моральной) мотивации персонала

3. ПОДКРЕПЛЕНИЕ
Дисциплинарные
меры воздействия
Вознаграждение
ЦЕЛИ / ОЖИДАНИЯ
Приемлемые
Стимулирующие и конкретные
Обратная связь
4. СПРАВЕДЛИВОСТЬ
Социальное сравнение
Личные ожидания
Ответственность
2. КВАЛИФИКАЦИЯ
Способности
Подготовка
Ресурсы
5. ДЕЙСТВЕННОСТЬ
Личностные потребности
6. СВОЕВРЕМЕННОСТЬ
Абсентеизм и
текучесть кадров
МОТИВАЦИЯ
(желание и
ответственность)
РЕЗУЛЬТАТ
ПОСЛЕДСТВИЯ
(внешние и
внутренние)
УДОВЛЕТВОРЕН-
НОСТЬ

+
Модель усиления мотивации
7.5. Организация нематериальной (моральной) мотивации персонала

Двухфакторная теория Ф. Герцберга
В результате исследований, Герцберг пришёл к выводу, что существуют две основные категории факторов оценки степени удовлетворённости от выполненной работы:
Факторы, удерживающие на работе (гигиенические факторы) — административная политика компании, условия труда, величина заработной платы, межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчинёнными.
Факторы, мотивирующие к работе (мотиваторы) — достижения, признание заслуг, ответственность, возможности для карьерного роста.
7.5. Организация нематериальной (моральной) мотивации персонала

Двухфакторная теория Ф. Герцберга
7.5. Организация нематериальной (моральной) мотивации персонала

Вопрос 7.6. Дисциплинарные взыскания

7.6. Дисциплинарные взыскания
Дисциплина труда — обязательное для всех работников подчинение правилам поведения, определенным в соответствии с ТК РФ, иными ФЗ, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, трудовым договором (ст. 189 ТК РФ)
Трудовая дисциплина — это общественные отношения в организации, возникающие по поводу распределения прав, обязанностей, ответственности, исполнения обязанностей, использования прав, применения мер поощрения и принуждения.
Три вида дисциплины:
исполнительская дисциплина — это поведение работника, при котором он исполняет все свои обязанности и главное внимание уделяется обязанностям. Недостатком этого вида поведения является недостаточное внимание к правам работника;
самодисциплина — работник кроме исполнения обязанностей активно пользуется своими правами;
правовая активность — работник, исполняя свои обязанности, используя права, проявляет активность большую, чем требует норма права.

7.6. Дисциплинарные взыскания
Дисциплинарный проступок – виновное неисполнение или ненадлежащее исполнение работником возложенных на него трудовых обязанностей.
Три вида дисциплинарных проступков:
виновное нарушение работником технологических норм (технологические);
виновное неисполнение или ненадлежащее соблюдение субъектом трудового права норм субординации и координации в процессе управления трудом (управленческие);
виновное несоблюдение субъектом трудового правоотношения норм, регулирующих рабочее время и время отдыха (режимные, т. е. нарушающие «режим рабочего времени» — ст. 100 ТК РФ).

7.6. Дисциплинарные взыскания

Контроль соблюдения сотрудниками норм трудовой дисциплины осуществляется по следующим направлениям:
Соблюдение сотрудниками установленного режима рабочего дня и других правил внутреннего трудового распорядка;
Соблюдение сотрудниками требований к корпоративному стилю одежды, поведению на рабочих местах, организации коммуникаций с коллегами и клиентами.
7.6. Дисциплинарные взыскания

Методические требования к организации контроля:
Сочетание текущего и итогового контроля;
Сочетание целевого и комплексного контроля;
Сочетание плановых и внезапных процедур контроля;
Сочетание формализованных и неформальных методов контроля;
Сочетание публичности и конфиденциальности результатов контроля;
Непредвзятость субъектов контроля;
Персональная ответственность за соблюдение установленного порядка контроля.
7.6. Дисциплинарные взыскания

Контроль соблюдения сотрудниками норм исполнительской дисциплины осуществляется по следующим направлениям:
Соблюдение сотрудниками установленных технологий выполнения конкретных работ;
Соблюдение сотрудниками установленного порядка коммуникаций с коллегами и клиентами в процессе выполнения конкретной работы;
Соблюдение сотрудниками установленных требований по содержанию и форме представления результатов конкретных работ (заданий);
Соблюдение сотрудниками сроков выполнения конкретных работ (заданий), зафиксированных в соответствующих регламентах или установленных вышестоящими руководителями.
7.6. Дисциплинарные взыскания

Контроль лояльности персонала и соблюдения им требований к обеспечению безопасности организации осуществляется службой безопасности.
Основными задачами такого контроля выступают:
Оценка общей эффективности управления обеспечением безопасности в конкретных отделах;
Контроль над лояльностью конкретных сотрудников;
Выявление конкретных нарушений и их виновников.
7.6. Дисциплинарные взыскания

6.2. КОНТРОЛЬ ПЕРСОНАЛА
Контроль личной лояльности персонала осуществляется службой безопасности в отношении сотрудников:
Занимающих ключевые рабочие места, обеспечивающие доступ к особо конфиденциальной информации, управлению или хранению денежных средств и материальных ценностей, а так же имеющих возможность принимать решения стратегического характера;
Привлекших внимание службы безопасности своим поведением или иными фактами, ставящими под сомнения их лояльность.

Прямые нарушения в деятельности сотрудников
Проникновения в закрытые компьютерные базы данных с целью их копирования;
Любые попытки хищения денежных средств или иных ценностей;
Коррупции в форме получения взяток от клиентов или партнеров;
Успешной вербовки сотрудника со стороны;
Склонения подчиненных к нарушению доверия работодателя;
Нарушения правил внутренней безопасности организации, в том числе и не приведших к реализации соответствующих угроз.
7.6. Дисциплинарные взыскания

Факторы, определяющие сомнения в потенциальной лояльности сотрудника:
Необъяснимое объективными причинами внезапное улучшение материального положения сотрудника или его близких родственников.
Не вызванные служебной необходимостью контакты с конкурентами, криминальными структурами и т.д.
Изменение образа жизни сотрудника или появление привычек и личностных качеств, делающих его уязвимым для вербовки и шантажа.
Зафиксированные регулярные высказывания недовольства работодателем, служебным положением, доходами и т. п.
7.6. Дисциплинарные взыскания

Методы воздействия на нарушения в деятельности сотрудника:
Индивидуальная профилактическая разъяснительная беседа;
Наложение дисциплинарных взысканий;
Досрочное прекращение трудового договора;
Обращение в правоохранительные органы.
7.6. Дисциплинарные взыскания
Для того, чтобы привлечь сотрудника к дисциплинарной ответственности, нужно выполнить следующие действия:
В случае, если накладывается дисциплинарное взыскание, очень важно соблюдать установленные временные рамки. Понести наказание сотрудник должен не позже, чем через месяц со дня, когда было зафиксировано происшествие.
В течение 30 дней работодатель должен затребовать у сотрудника объяснительную записку и изучить ее.
Если имеются свидетели происшествия, они могут составить докладную. Чаще всего данный документ подготавливает руководитель отдела.
На основании предоставленных бумаг директор компании должен оценить ситуацию и вынести решение. Оно оформляется в виде приказа о взыскании.