Постановка задачи подчиненным. Делегирование презентация

Контакт по безопасности
Цель проведения Контакта по безопасности – формирование культуры безопасного поведения
Структура Контакта по безопасности:
привести пример возникновения опасной ситуации на личном опыте;
предложить конкретные действия по устранению или предотвращению наступления схожих событий

Цель - Процесс - Результат
Цель:
Изучить и освоить практику «Делегирование» в соответствии со Стандартом Работы Руководителя
Процесс:
Изучить теоретические основы делегирования
Получить практический опыт в применении делегирования
Повысить общую уверенность участников в применении практики СРР «Делегирование»
Результат:
Участники знают, что необходимо делать для внедрения и реализации практики СРР «Делегирование» в своей непосредственной рабочей деятельности
Участники попробовали на практике применить инструмент «Делегирование»
Участники понимают, какое место практика Стандарта Работы Руководителя «Делегирование» занимает в их непосредственной рабочей деятельности
Участники осознают ценность практики Стандарта Работы Руководителя «Делегирование» в деятельности руководителя

Содержание программы:
1. Основные понятия, определения
2. Алгоритм применения практики
3. Отработка алгоритма
4. Обсуждение

Правила работы на тренинге

Введение
ВВЕДЕНИЕ

СРР – важный элемент управленческой культуры
Управленческая культура – совокупность ценностей, знаний умений и норм поведения, используемых руководителями в процессе осуществления своей повседневной деятельности.
Стандарт работы руководителя является инструментом формирования и поддержания управленческой культуры в Компании СИБУР
СРР

Стандарт Работы Руководителя (СРР) - это набор управленческих практик руководителя, направленных на повышение эффективности процесса управления подразделением и развитие сотрудников
Стандарт Работы Руководителя

Функции руководителя и практики СРР
Постановка задачи подчиненным. Делегирование
Беседа по эффективности
Линейный обход
Планирование
Приверженность руководителей безопасности
Обратная связь
Сложная беседа
Развитие подчиненных
Решение проблем
Визуальное управление эффективностью
Эффективное совещание

СРР и компетенции руководителя
Видение
Соотноси свои цели и планы с Видением Компании
Персональное развитие
Обязательная часть работы руководителя – развитие людей. Совершенствуй свои навыки и профессиональные знания
Лидерство в изменениях
Занимай проактивную позицию по отношению к изменениям. Будь неравнодушным к тому, что вокруг тебя, к проблемам, с которыми сталкиваешься в текущей деятельности
Приверженность руководителей безопасности
Линейный обход
Беседа по эффективности
Управление развитием подчиненных
Эффективное совещание
Сложная беседа
Обратная связь
Визуальное управление эффективностью
Планирование
Решение проблем
Постановка задачи подчиненным. Делегирование

Блок 1
Основные понятия и определения

Постановка задачи и делегирование (1/3)
?
Сколько раз в день Вы ставите задачу?
Как часто Вы делегируете?
Чем отличается постановка задачи от делегирования?
Зачем руководитель делегирует задачу?

Постановка задачи и делегирование (2/3)
Постановка задачи – это процесс управленческой деятельности, при котором руководитель описывает конечный результат работы сотрудника, обсуждает необходимые ресурсы, устанавливает точки контроля и критерии оценки результата
Делегирование – это процесс передачи управленческих полномочий и ресурсов от руководителя к подчиненному при сохранении ответственности за результаты выполнения делегированной задачи на руководителе.

Постановка задачи и делегирование (3/3)

Блок 2
Постановка задачи
Алгоритм применения

Постановка задачи
?
Зачем нужно ставить задачи подчиненным?
Всегда ли нужно ставить задачи подчиненным?
Насколько четко нужно ставить задачи?
Что будет, если задача поставлена нечетко?
Почему некоторые руководители ставят задачи нечетко?
Почему подчиненные не уточняют задачу, если она поставлена нечетко?

Итог
Критерий
Срок
Сформируйте у сотрудника понимание того, что должно быть получено в результате выполнения работы
Определите критерии, по которым будет оценивать эффективность выполнения работы. Обсудите ресурсы для выполнения задачи
Задайте сроки выполнения работы
В результате постановке задачи в сознании подчиненного должен сформироваться ясный образ конечного результата его работы
Техника ИКС при постановке задачи
Техника ИКС позволяет обеим сторонам (руководителю и подчиненному одинаково понимать желаемый результат работы подчиненного

Алгоритм постановки задачи

Пример постановки задачи

Упражнение «Ставим задачу»
Задание:
Подготовьтесь к встрече по постановке задачи подчиненному - 5 минут
Объединитесь в группы по 3 человека, распределите роли
2. Проведите встречу - 10 минут
Руководителю делегировать задачу Подчиненному
Наблюдателям наблюдать за ходом встречи и записывать:
что сделано хорошо
что можно сделать по другому
Обсудить результаты встречи - 5 минут на все команды

Блок 3
Делегирование
Алгоритм применения

Алгоритм делегирования задач

Не может
Может
Соотнесите делегируемую задачу и возможных претендентов на ее выполнение. Оцените степень готовности каждого претендента к выполнению задачи
Хочет
Не хочет
Сотрудник имеет знания, навыки и умения для выполнения делегируемой задачи.
Сотрудник не мотивирован на выполнение задачи.
Сотрудник имеет знания, навыки и умения для выполнения делегируемой задачи
Сотрудник мотивирован на выполнение задачи
У сотрудника недостаточно знаний, навыков и умений для выполнения делегируемой задачи.
Сотрудник не мотивирован на выполнение задачи.
У сотрудника недостаточно знаний, навыков и умений для выполнения делегируемой задачи.
Сотрудник мотивирован на выполнение задачи.
Делегировать задачу желательно только тому сотруднику, кто мотивирован на ее выполнение и имеет для этого достаточную квалификацию!
Шаг 1: Выбор исполнителя

Шаг 2: Подготовка информации
Подберите информацию об особенностях задания и образе конечного результата действий сотрудника
Подумайте, с какими сотрудниками / подразделениями должен будет взаимодействовать исполнитель, выполняя задание
Подумайте о ресурсах, которые понадобятся исполнителю

Шаг 3: Почему именно данному сотруднику
Расскажите сотруднику, почему именно ему поручаете выполнение этого задания
Отметьте его навыки и знания, которые ему помогут достичь задачу
Замотивируйте сотрудника на выполнение задачи. Расскажите сотруднику, чем ему будет полезно выполнение данной задачи: чему он сможет научиться, какие навыки сможет развить и т.д. (нематериальная мотивация)

Итог
Критерий
Срок
Сформируйте у сотрудника понимание того, что должно быть получено в результате решения задачи
Определите критерии, по которым будет оценивать эффективность выполнения задачи
Задайте сроки выполнения задачи
Опишите сотруднику образ конечного результата его действий, используя алгоритм ИКС
Шаг 4: Постановка задачи

Обсудите с подчиненным ресурсы, необходимые для решения задачи
Скажите, какие полномочия будут предоставлены сотруднику
Шаг 5: Ресурсы и полномочия

Расскажите сотруднику о том, как будете контролировать его работу
Договоритесь о точках контроля
Шаг 6: Система контроля

Спросите, есть ли у сотрудника вопросы
Задайте сотруднику вопросы для проверки понимания
Шаг 7: Проверка понимания

Поблагодарите сотрудника за готовность взяться за задачу
Скажите, что готовы оказать сотруднику всяческую поддержку в процессе выполнения задачи
Выразите уверенность в том, что у сотрудника достаточно знаний и навыков для выполнения задачи
Шаг 8: Вселите уверенность в успех

Оповестите других сотрудников, имеющих отношение к делегируемой задаче, что ее выполнение поручено данному сотруднику
Проинформируйте других о полномочиях сотрудника
Шаг 9: Информирование о делегировании

Проанализируйте ход беседы
Подумайте, что можно сделать по-другому в следующий раз
Шаг 10: Анализ результатов делегирования

Пример делегирования задачи

Упражнение «Делегируем задачу»
Работа в группах по 3 человека
Задание:
1. Подготовьтесь к встрече 10 минут
2. Проведите встречу 10 минут
2.1. Руководителю делегировать задачу Подчиненному
2.2. Наблюдателям наблюдать за ходом встречи и записывать:
что сделано хорошо
что можно сделать по другому
3. Наблюдатели, дайте обратную связь Руководителю 5 минут

Каковы последствия перечисленных ошибок?
Что нужно сделать, чтобы перечисленные проблемы не возникали?
Что может пойти не так
Ошибка в выборе исполнителя
Недостаток информации для подробного обсуждения ресурсов и способов решения задачи
Непонимание сотрудником, что конкретно нужно сделать
Непонимание сотрудником последовательности действий
Отсутствие мотивации на выполнение задачи

Каковы последствия перечисленных ошибок?
Что нужно сделать, чтобы перечисленные проблемы не возникали?
Как выйти из ситуации
Ошибка в выборе исполнителя
Недостаток информации для подробного обсуждения ресурсов и способов решения задачи
Непонимание сотрудником, что конкретно нужно сделать
Непонимание сотрудником последовательности действий
Отсутствие мотивации на выполнение задачи
Проверьте соответствие задачи и степени готовности сотрудника
Перед встречей с сотрудником получите необходимую информацию о ресурсах и возможных проблемах
Используйте алгоритм ИКС
В ходе подготовки к встрече подумайте, каким образом Вы бы решали эту задачу
Вовлекайте сотрудника в обсуждение, прислушивайтесь к его идеям

Практика Делегирование является важным инструментом мотивации:
Мотивация с помощью практики Делегирование
Выполнение делегированной задачи способствует развитию умений и навыков сотрудника
Сотрудник воодушевлен, так как ясно видит ресурсы для решения задачи и уверен в поддержке руководителя
Руководитель становится более успешным, так как эффективно использует свое время и силы

Возьмите одну из задач, которую Вам предстоит решить в ближайшее время и делегируйте ее
Проанализируйте соблюдение алгоритма при делегировании задачи, в соответствии с изученным материалом
Практическое задание
Практическое задание
Ресурсы
Если у Вас возникли вопросы или трудности в реализации практики обратитесь за помощью к тренеру СРР, Вашему непосредственному руководителю или методологу Корпоративного университета

Упражнение «В чем ценность практики?»
Работа в мини-группе
Задание:
1. В своей команде обсудите:
что вы узнали нового?
что будете делать по-другому, планируя свою деятельность?
Результаты работы представьте на листе флипчарта
Работа в командах 5 минут
2. Расскажите о результатах своего группового обсуждения другим участникам 10 минут (на все команды)

Оценка применения практики
Пропагандирует целесообразность использования практики среди внешних сообществ экспертов
Помогает внешним экспертам освоить и эффективно использовать практику в ходе работы над совместными проектами
Верно определяет уровень готовности подчиненных к выполнению делегированных поручений
Использует делегирование как эффективный инструмент развития сотрудников
Периодически пересматривает состав делегируемых задач в зависимости от уровня развития подчиненных
Выступает в роли наставника, помогая менее опытным руководителям успешно овладеть практикой
Предлагает меры по более эффективной реализации практики в рамках своего предприятия и в рамках Компании
Эффективно вовлекает подчиненных к выполнению делегированных задач
Прошел мастерскую «Делегирование»
Делегирует некоторые задачи своим подчиненным, не всегда верно определяя уровень готовности подчиненных к выполнению делегированной работы
Прошел обучение по практике «Делегирование»
Может дать определение практики и своими словами воспроизвести алгоритм
✓

СПАСИБО ВСЕМ
ЗА СОВМЕСТНУЮ РАБОТУ!
ФИ тренера
телефон
электронный адрес

Приложение. Материалы для тренера

Примеры эффективного использования (1/2)
Начальнику цеха пришлось уехать в командировку, а его заместитель также отсутствовал, т.к. был на больничном. Начальник цеха делегировал свои обязанности начальнику участка. Начальник цеха озвучил свои ожидания о том, какую работу необходимо выполнить, и попросил начальника участка предложить какие-либо идеи и задать вопросы. Также он сообщил своим коллегам, что до его возвращения на завод полномочия делегированы соответствующему сотруднику, был оформлен приказ. Этот положительный опыт позволил: начальнику участка получить новый опыт и знания по руководству цехом; это явилось хорошим стимулом развития начальника участка; начальнику цеха убедиться в том, что начальнику участка можно доверять решение более сложных задач.
Руководитель делегировал сотруднику задачу (мероприятие из плана работ для команды по достижению командных КПЭ). Он подготовил задание, обсудил его с подчиненным, потратил необходимое время, чтобы убедиться, что тот понял объем работ, сроки, ожидаемые результаты и ограничения. Во время реализации задачи руководитель провел плановое совещание с сотрудником, чтобы помочь ему понять статус, попытаться решить проблемы, которые могут возникнуть у сотрудника, чтобы тот успешно и вовремя выполнил задание и добился желаемых результатов. В результате задача была выполнена качественно, вовремя и в соответствии с ожиданиями руководителя.

Примеры эффективного использования (2/2)
Начальник электроцеха, видя, что его механик значительно вырос в профессиональном плане и готов выполнять новые задачи, сверх его обязанностей, решил делегировать ему полномочия по подготовке подразделения к зиме. Он обсудил это с механиком и получил его согласие. Он проговорил вопрос о том, что делегировал полномочия механику, с руководителем, который курировал подготовку к зиме в целом по заводу. Во время регулярных встреч с механиком он обсуждал текущий статус выполнения задачи, проблемы и предстоящие шаги. Давал обратную связь по улучшениям процесса.
Руководитель делегировал выполнение мероприятия 5C одному из своих работников цеха. Он понимал, что это рабочее место самого сотрудника и, следовательно, он лучше других знает, как его стоит организовать с точки зрения 5C. Сотрудник согласился выполнить задание и справился с ним замечательно, место было организовано так, как надо. Все было на своих местах, и это способствовало комфортной и эффективной работе. С тех пор порядок в этой зоне поддерживает сам сотрудник, т.к. чувствует за нее ответственность и может улучшать ее по собственному усмотрению (в рамках установленных норм).

Примеры неэффективного использования (1/4)
Во время сессии коучинга руководитель службы предприятия рассказывал коучу про свои методы делегирования. Он рассказал о своей привычке давать задания сотрудникам и ежедневно отслеживать выполнение. В ходе обсуждения стало понятно, что руководитель делегирует задачи, не спрашивая сотрудников об их видении способов решения тех или иных проблем. Как выяснилось в ходе беседы, задачи часто выполняются с задержкой в сроках или не совсем верно понимаются сотрудниками. В беседах с коучем, что сотрудники в свою очередь отмечали: задачи руководителя, имеющие высший приоритет вносят затруднения в работу отделов подразделения, нарушают ранее поставленные планы. Иногда эти задачи являются второстепенными и не связанными с КПЭ отделов (либо сотрудники не понимают, как задачи руководителя влияют на КПЭ отделов). Кроме того, сотрудники отмечали, что подобная практика создает ощущение, что им не доверяют, т.к. практически все работы отделов требуют согласования с руководителем. Чрезмерный контроль и ежедневная проверка статуса выполнения задач лишает персонал инициативы и чувства ответственности, а руководитель, в свою очередь, нецелесообразно тратит свое время.

Примеры неэффективного использования (2/4)
При назначении на должность руководителя функции ОТ, ПБ и. Э Предприятия руководитель подробно расписал цели и задачи на ближайшее полугодие. Список получился внушительным. В нем были линейные обходы подразделений (познакомиться с коллективами, понять специфику производства), актуализация всевозможной документации по предприятию, подготовка необходимой документации для ввода в эксплуатацию нового опасного производственного объекта, подготовка к предстоящей проверке надзорными органами, участие в реализации организационного проекта и т.д. Поработав какое-то время, руководитель сделал выводы о низкой исполнительской дисциплине работников службы ОТ и ПБ. Ему приходилось постоянно доделывать поручаемую им работу, а также осуществлять постоянный контроль прогресса выполнения задач. Он окончательно сформировал в себе убеждение, что в его службе делегировать неэффективно, и если хочешь что-то сделать качественно, то лучше сделать это самому. В дополнение ко всему, данный руководитель являлся творческой личностью, «генератором идей». Это качество способствовало стабильному росту количества задач/поручений. Его повседневная работа стала напоминать чрезвычайную ситуацию, такую как тушение пожара, большая часть повседневных задач были из разряда «Очень важно – очень срочно» со сроком исполнения «Вчера». Периодически от своего непосредственного руководителя он стал получать корректирующую обратную связь, а коллеги из производственных подразделений стали раздражаться, что на согласование тривиальных инструкций уходят недели. Плюсом к тому у руководителя увеличилась продолжительность рабочего дня, а количество выходных сократилось до 1 в неделю.

Примеры неэффективного использования (3/4)
Руководитель делегировал сотруднику задачу, не объяснив ее цель, объем, ограничения, ресурсы и ожидания. Также руководитель не поддерживал сотрудника и не отслеживал его работу, а в итоге раскритиковал, что тот выполнил работу не так, как ожидалось.
Руководитель дал подчиненному задание, по подготовке плана работы подразделения на следующий год: "Надо сделать... смотри, как в прошлом году...". При делегировании: не были очерчены рамки принятия решения, не обозначено, почему задание по подготовке плана поручено именно этому работнику, не описаны ожидаемые результаты, не обозначены контрольные точки для подведения промежуточных результатов. При делегировании руководитель не интересовался мнением сотрудника относительно процесса и вариантов выполнения задачи, кроме того был упущен один важный момент, который касался согласования плана со смежными подразделениями. Также руководитель не удостоверился в понимании поставленной задачи сотрудником. Сотрудник не понимал, почему он должен заниматься подготовкой плана, считая это потерей своего рабочего времени (ранее он никогда этого не делал, это всегда было в зоне ответственности руководителя). Однако он взялся за выполнение задачи. Через месяц, когда работа была выполнена, руководитель пришел к выводу, что результат не тот, который он ожидал. В итоге, это привело к потере времени и демотивации сотрудника, который старался выполнить поручение начальника, но разочаровал его. В итоге пришлось в авральном режиме в течение 2-х дней переделывать и согласовывать планы, но это уже делал сам руководитель.

Примеры неэффективного использования (4/4)
Руководитель, получив задачу, недостаточно времени потратил на ее изучение и при делегировании полномочий по ее решению не сформулировал четко ожидаемый результат исполнителю. На промежуточных встречах руководитель говорил исполнителю, что работа его удовлетворяет, но постоянно давал новые вводные, что необходимо исправить или добавить. В итоге, когда сроки начали "давить", руководитель решил, что задача исполнителем не будет выполнена в срок. Он решил задачу сам, оставшись работать сверхурочно, при этом все равно остался недоволен результатом и посчитал виновным в этой ситуации исполнителя. Исполнителю по итогам проделанной работы обратной связи он не дал. Исполнитель, не понимая причин недовольства руководителя, решил не браться за решение таких задач в будущем
Руководитель назначил сотрудника на новую должность. Его новые обязанности ранее выполнялись частично самим руководителем, а частично другими подчиненными, но, в идеале, для их выполнения требовалась полная занятость одного человека. Хотя новый сотрудник уже был назначен, руководитель продолжал делать за него то, что делал раньше, и таким образом вмешивался в его новую роль, рассылал сообщения, которые вносили путаницу в организации, так как никто не понимал, с кем надо работать. При делегировании важно обеспечить, чтобы организация знала, кто ответственный за данный объем работы. А человек, делегирующий работу, должен позволить новому исполнителю самостоятельно выполнять обязанности и перенаправлять к нему любые вопросы/запросы от третьих лиц, относящиеся к данной деятельности.

Истории делегирования (1/2)
1 ) «В начале недели я расписал свои планы до пятницы, и понял, что у меня не хватает времени для выполнения многих задач. Необходимо было поручить выполнение некоторых задач, чтобы не упала эффективность производства.
Я не мог поручить линейные обходы своему новому заместителю, так как их эффективное проведение способствует росту производства, и я был не уверен, что мой заместитель сразу справится. Поэтому я решил, что лучше всего поставлю ему задачу по подбору нового вида сырья, так как он прекрасный производственник и отлично справится с этим, к тому же мы полностью сходились с ним в понимании того, какие именно материалы нам нужны.
Оставалось только обговорить с ним критерии, сроки и ресурсы для этой задачи, а также продумать форму контроля. Так я смог освободить себе время для выполнения более важных для себя и подразделения задач»
2) «Я часто бываю очень загружен и делегирую посещения некоторых совещаний своему заместителю. Однако перед каждым из них я подробно объясняю ему, какой результат я хочу получить от посещения собрания, какие вопросы поднять, какие проблемы рассмотреть. После совещания заместитель приходит в мое свободное время и мы обсуждаем ключевые вопросы, поднятые на совещании. Однако я помню о том, что мои взгляды на некоторые производственные процессы должны полностью совпадать со взглядами заместителя, чтобы он мог эффективно меня замещать»

Истории делегирования (2/2)
3) «Для реализации проекта по введению в эксплуатацию нового станка, мне необходимо было поставить задачу для моего заместителя по обучению каждого из рабочих цеха. Мой заместитель был инициатором проекта, и я твердо знал, что у него есть все материалы по использованию станка.
Я объяснил ему, что результатом обучения должен стать сформированный у рабочих навык самостоятельной работы со станком, они должны понимать принципы его работы, чтобы проводить планово-предупредительные работы. Я понимал, что заместитель не является специалистом по обучению, поэтому порекомендовал ему зайти в отдел обучения и развития и посоветоваться с ними.. Мы договорились с замом, что после проведения обучения через две недели, я лично проэкзаменую каждого из рабочих. О результатах работы заместитель сообщил мне уже через неделю, четверо из пяти рабочих уже могли работать в полную силу. Мы договорились, что в следующую пятницу я экзаменую сотрудников»

Карточка 1
Ситуация
Задача
Начальник цеха – Михаил
В этом году в Вашем цехе будет проводится замена изношенного и устаревшего оборудования. Поставщик еще не выбран – решающим фактором станет тип оборудования.
Через неделю Вам будет необходимо встретиться с Вашим начальником и представить рекомендации по выбору нужного оборудования.
Вы решили поручить эту задачу Вашему заместителю, так как знаете его как отличного производственника.
Вы ждете от него не только объективной информации о типе оборудования, который лучше закупить, но и список поставщиков, которые могут это оборудование поставить и установить.
От предоставленного отчета будут зависеть будущие производственные результаты цеха.
Делегируйте задачу Георгию так, чтобы она была выполнена наилучшим образом, используйте методику.
для работников
производства
Сценарий 1 – упражнение «Делегируем задачу»

Карточка 2
Ситуация
Задача
Заместитель начальника цеха – Георгий
Выслушайте то, что скажет Вам руководитель, реагируйте в соответствии с ролью.
для работников
производства
Вы считаете, что в ближайшем будущем (через год) сможете претендовать на должность начальника цеха – не важно, здесь или в другой компании.
Кроме осуществления прямых обязанностей Вы также выполняете много других задач, нагрузка у Вас большая, а с учетом того, что Вы не были в отпуске больше года, Ваш энтузиазм в выполнении работы не очень высок.
Вы знаете, что в цехе будут менять оборудование и у Вас есть своя позиция на этот счет, отличающаяся от позиции главного инженера и Вашего начальника.
В целом же, Вы человек прямолинейный, что думаете, то и говорите, а поскольку Вы действительно устали, то не всегда выбираете выражения.
Сценарий 1 – упражнение «Делегируем задачу»

Карточка 1
Ситуация
Задача
Руководитель подразделения – Михаил
Вам необходимо подготовить информацию о Вашем подразделении для размещения на сайте Компании.
Вы решили поручить данную задачу Вашему подчиненному – Георгию, который обладает широкими знаниями в своей области и хорошо справляется с задачами, требующими аналитических способностей.
В соответствии с требованиями отдела по связям с общественностью КЦ информация должна включать в себя кратко описанную историю Вашего подразделения (буквально 2 абзаца, написанные обычным шрифтом, размер 12), рассказ о ключевых руководителях и рабочих с фотографиями на рабочем месте (в хорошем качестве), схематичную картину с ассортиментом выпускаемой продукции (выполненную в корпоративных цветах) и отзывы 3-4 постоянных клиентов.
Материалы должны быть переданы в КЦ через 4 дня.
Поставьте задачу Георгию, так чтобы она была выполнена наилучшим образом – используйте методику.
для работников
офиса
Сценарий 2 – упражнение «Делегируем задачу»

Карточка 2
Ситуация
Задача
Сотрудник – Георгий
Выслушайте то, что скажет Вам руководитель, реагируйте в соответствии с ролью.
для работников
офиса
Последние полгода Вы являетесь одним из наиболее эффективных сотрудников. Вы считаете, что в ближайшем будущем (через год) сможете претендовать на должность руководителя подразделения – не важно, здесь или в другой компании.
Кроме осуществления прямых обязанностей Вы также выполняете много других задач, нагрузка у Вас большая, а с учетом того, что Вы не были в отпуске больше года, Ваш энтузиазм в выполнении работы не очень высок.
Кроме того Вам еще поручили задачу по подготовке отчета для КЦ, что Вас обидело - Вам кажется, что Вы должны решать более сложные задачи, чем подсчет и копирование цифр из одной таблицы в другую.
В целом же, Вы человек прямолинейный, что думаете, то и говорите, а поскольку Вы действительно устали, то не всегда выбираете выражения.
Сценарий 2 – упражнение «Делегируем задачу»

Карточка 1
Ситуация
Задача
Руководитель – Михаил
Вам необходимо подготовить информацию о Вашем отделе для размещения на внутреннем сайте Компании.
Вы решили поручить данную задачу Вашему подчиненному – Георгию, который обладает широкими знаниями в своей области и хорошо справляется с задачами, требующими аналитических способностей.
В соответствии с требованиями отдела по связям с общественностью информация должна включать в себя кратко описанную историю Вашего отдела (буквально 2 абзаца, написанные обычным шрифтом, размер 12), рассказ о ключевых руководителях и сотрудниках с фотографиями на рабочем месте (в хорошем качестве), схематичную картину тех задач, которыми занимается Ваш отдел (выполненную в корпоративных цветах) и отзывы 3-4 внутренних клиентов.
Материалы должны быть переданы Вам через 4 дня.
Поставьте задачу Георгию, так чтобы она была выполнена наилучшим образом – используйте методику.
для работников
КЦ
Сценарий 3 – упражнение «Делегируем задачу»

Карточка 2
Ситуация
Задача
Сотрудник – Георгий
Выслушайте то, что скажет Вам руководитель, реагируйте в соответствии с ролью.
для работников
КЦ
Последние полгода Вы являетесь одним из наиболее эффективных сотрудников. Вы считаете, что в ближайшем будущем (через год) сможете претендовать на должность руководителя отдела – не важно, здесь или в другой компании.
Кроме осуществления прямых обязанностей Вы также выполняете много других задач, нагрузка у Вас большая, а с учетом того, что Вы не были в отпуске больше года, Ваш энтузиазм в выполнении работы не очень высок.
Кроме того Вам еще поручили задачу по подготовке отчета, что Вас обидело - Вам кажется, что Вы должны решать более сложные задачи, чем подсчет и копирование цифр из одной таблицы в другую.
В целом же, Вы человек прямолинейный, что думаете, то и говорите, а поскольку Вы действительно устали, то не всегда выбираете выражения.
Сценарий 3 – упражнение «Делегируем задачу»