Психологические и функциональные роли в команде (тема 4) презентация

РОЛИ В КОМАНДЕ (ПО РЭЙМОНДУ МЕРЕЛИТ БЕЛБИНУ)

ЗАДАНИЕ 2.
Заполните бланк теста «Определение собственной роли в команде» Р.М. Белбина. Самостоятельно сделайте интерпретацию полученных результатов и оценки их с точки зрения эффективности командной работы.

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ РОЛИ В КОМАНДЕ
(ПО РОБУ ТОМСЕТУ)
Председатель (chairman)
Оформитель (shaper)
Генератор идей (plant)
Рабочая пчелка (company worker)
Добытчик (resource investigator)
Критик (monitor – evaluator)
Опора команды (team worker)
Завершающий (completer)

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ РОЛИ В КОМАНДЕ
(ПО РОБУ ТОМСЕТУ)
Председатель (chairman) – выбирает путь, по которому команда движется вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника команды. Можно думать, что таким человеком является, как правило, официальный директор проекта, однако, в самоуправляемых командах им может быть любой человек.
Оформитель (shaper) – придает законченную форму действиям команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности. Такой человек может иметь официальную должность «архитектора» или «ведущего проектировщика», но главное то, что эта роль «воображаемая». В безнадежном проекте особенно важно иметь единое и четкое представление о проблеме и ее возможном решении.

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ РОЛИ В КОМАНДЕ
(ПО РОБУ ТОМСЕТУ)
Генератор идей (plant) – выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа. Для такой роли больше подходит название «провокатор» – человек, который пытается внедрять в команде радикальные технологии, искать новые решения технических задач.
Критик (monitor – evaluator) – анализирует проблемы с прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения. В большинстве случаев такой человек поступает как «скептик», уравновешивая оптимистические предложения оформителя и генератора идей. Критик хорошо знает, что новые технологии отнюдь не всегда работают, обещания поставщиков о возможностях новых средств и языков иногда не сбываются и все может пойти не так, как было задумано.

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ РОЛИ В КОМАНДЕ
(ПО РОБУ ТОМСЕТУ)
Рабочая пчелка (company worker) – превращает планы и концепции в практические рабочие процедуры, систематически и эффективно выполняет принятые обязательства. Другими словами, в то время как оформитель придает законченную форму крупны технологическим решениям, генератор идей предлагает радикальные новые решения, а критик занимается поиском изъянов и недостатков в этих предложениях, рабочая пчелка – это тот человек, который работает, не привлекая внимания, и выдает «на гора» тонны кода. Очевидно, любой безнадежный проект нуждается, по крайней мере, в паре таких пчелок, но сами по себе они не способны принести успех проекту, поскольку не обладают необходимой широтой кругозора.
Опора команды (team worker) – поддерживает силу духа в участниках проекта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улучшить взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию командного настроя. Другими словами, такой человек выполняет в команде роль «дипломата». Им может быть и менеджер проекта, однако им может быть также любой из участников команды, относящийся более внимательно к своим коллегам. Эта роль особенно важна в безнадежных проектах, поскольку команда зачастую испытывает сильный стресс, и по меньшей мере один или два ее участника начинают вести себя как равнодушные ко всему «супермены».

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ РОЛИ В КОМАНДЕ
(ПО РОБУ ТОМСЕТУ)
Добытчик (resource investigator) – обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и проводит все последующие переговоры. Его ролью можно считать «уборщик мусора», поскольку он всегда знает, где отыскать любой ресурс (бесхозный ПК, свободный конференц-зал, дополнительный рабочий стол и т.п.), в котором нуждается команда. Командный добытчик имеет много друзей и связей в своей организации, с помощью которых можно выпросить или одолжить необходимые ресурсы. Главное, что добытчик должен обожать свою деятельность.
Завершающий (completer) – поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью. Такой человек играет доминирующую роль во время тестирования системы на завершающей фазе жизненного цикла проекта, однако его роль на более ранних фазах тоже важна. Команде необходимо время от времени (а еще лучше каждый день) напоминать, что они не делают себе карьеру на всю жизнь, а всего лишь участвуют в проекте с жесткими сроками и промежуточными контрольными точками, которые необходимо достигать вовремя, чтобы не провалить проект.

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ РОЛИ В КОМАНДЕ
(ПО РОБУ ТОМСЕТУ)
К сожалению, даже наличие исполнителей на каждую роль и психологическая совместимость не гарантируют, что команда будет представлять собой единое целое.
При формировании команды проекта желательно составить психологическую характеристику членов, команды, учитывающую тип человека и его направленность: на себя, на других или нуждающегося в похвале. Это позволит более четко определить мотивацию дальнейшего поведения членов команды.

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ РОЛИ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЕ
(ПО ИЦХАКУ АДИЕСУ)
PAEI – это аббревиатура, которая описывает 4 управленческих роли (или стиля); выполнение каждой из них помогает команде или организации обеспечить максимально эффективную деятельность.

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ РОЛИ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЕ
(ПО ИЦХАКУ АДИЕСУ)
1. Производитель (Что нужно сделать?)
Функция обеспечивает результативность в краткосрочном аспекте. Она направлена на удовлетворение клиента (выполнение задачи) в данный момент времени. Оценить эту функцию можно, определив количество людей, которые возвращаются, чтобы приобрести ваши конкурентоспособные продукты или услуги.
Главная цель любой организации – получить желаемые результаты. Как правило, компании добиваются этого путем удовлетворения потребностей внутренних или внешних клиентов. Тот же принцип применим к управленческой команде. Человек в роли «производителя» несет полную ответственность за продукт или услугу, которую предлагает его компания. Он отвечает за достижение целей и выполнение задач и следит за тем, чтобы конечный продукт приносил ожидаемые результаты.
«Производители» работают быстро, фокусируются на результате. Они много работают и в конечном итоге добиваются желаемого.
PAEI

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ РОЛИ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЕ
(ПО ИЦХАКУ АДИЕСУ)
2. Администратор (Как это нужно сделать?) Функция обеспечивает эффективность в краткосрочном аспекте. Она необходима для того, чтобы следить за порядком в организационных процессах. Компания должна делать правильные вещи в правильной последовательности с правильной интенсивностью.
«Администраторы» сосредотачиваются на том, КАК выполняются задачи. Они стараются учитывать правила и политику, которые помогают их команде или организации функционировать. Часто они очень аналитичны, следят за тем, чтобы люди правильно выполняли различные процедуры. Им близок медленный структурированный подход к решению проблем и принятию решений.
Организации часто полагаются именно на «администраторов» при разработке процессов и систем, которые позволяют всем работать эффективно и продуктивно.
«Администраторы» часто работают в бухгалтерии или в других процессно-ориентированных отделах.
PAEI

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ РОЛИ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЕ
(ПО ИЦХАКУ АДИЕСУ)
3. Предприниматель (Когда/зачем это нужно сделать?)
Функция направлена на определение направления, которого должна придерживаться организация. Человек, выполняющий данную функцию, должен быть способен на упреждающие действия в обстановке постоянных изменений, что гарантирует результативность компании в долгосрочной перспективе.
«Предприниматели» полны идей. Их вдохновляет то, что может получиться в результате. Они видят общую картину будущего; видят то, чего не видят другие, и не боятся идти на взвешенный риск. Организации зависят от «предпринимателей», ведь они предлагают отличные идеи, которые позволяют им сохранять стратегическое преимущество и выходить на новые рынки. Они также полагаются на людей в этой роли, чтобы выявлять возможности и угрозы и помогать другим реагировать на изменения. «Предприниматели» обычно используют неструктурированный подход к решению проблем и принятию решений, и они, как правило, сосредоточены больше на глобальной перспективе.
«Предприниматели» часто занимают руководящие должности или работают в отделах маркетинга, исследований или разработок.
PAEI

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ РОЛИ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЕ
(ПО ИЦХАКУ АДИЕСУ)
4. Интегратор (Кто это должен сделать?)
Интеграция направлена на создание такой атмосферы и системы ценностей, которые будут стимулировать людей действовать сообща и не дадут никому стать незаменимыми, позволят вплетать цели каждого в цели группы и делать индивидуальные риски групповыми, что обеспечит жизнеспособность и эффективность организации в долгосрочной перспективе
«Интеграторы» – это «сердце» команды или организации. Они объединяют людей и поддерживают гармонию в группе. Они также используют неструктурированный подход при решении проблем и, как правило, работают более медленно и методично, поскольку фокусируются на процессе, а не на конечном результате. «Интеграторы» обладают высоким уровнем эмоционального интеллекта и эмпатии. Особенность их стиля управления – доброжелательность. Они знают, как установить доверительные и уважительные отношения в команде; у них всегда есть время, чтобы помочь коллеге. «Интеграторы» могут играть ключевую роль в формировании культуры организации, особенно на ранних стадиях.
PAEI

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ РОЛИ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЕ
(ПО ИЦХАКУ АДИЕСУ)
PAEI – это аббревиатура, которая описывает 4 управленческих роли (или стиля); выполнение каждой из них помогает команде или организации обеспечить максимально эффективную деятельность.
Долгосрочная перспектива
Эффективность
Краткосрочная перспектива
Результативность
PAEI
PAEI
PAEI
PAEI

ПРИМЕНЕНИЕ МОДЕЛИ PAEI
Модель особенно полезна, когда вы собираете новую команду менеджеров.
Начните с изучения политики организации. Определите цели и составьте список людей, которые обладают навыками и опытом, необходимыми для их достижения.
Затем подумайте о четырех ролях: производитель, администратор, предприниматель и интегратор. Обратитесь к вашему списку и определите, какой стиль работы абсолютно естественен для каждого; оцените навыки, а также сильные и слабые стороны людей. Кто подходит лучше всего для каждой роли?
Важно сделать так, чтобы в команде все роли были «заняты».

ЭТАПЫ ПРИМЕНЕНИЯ МОДЕЛИ PAEI
Внимательно посмотрите на все 4 роли в модели PAEI. В какой из них вы «находитесь» большую часть времени?
Теперь примените модель к другим менеджерам в команде. Кто выполняет каждую из ролей? Они выполняют их хорошо? Будут ли они более эффективны в другой роли? Все 4 роли «заняты»? Если нет, является ли это проблемой?

В ЭФФЕКТИВНОЙ КОМАНДЕ…
каждый участник команды обязан во всей полноте осознать цель, поставленную перед коллективом; оптимально. Когда в формировании цели участвует вся команда;
команда функционирует как единый организм, причем ответственность за результаты также носит коллективный, а не индивидуальный характер;
любой участник команды должен постоянно совершенствовать свою квалификацию, чтобы обладать универсальными в своей сфере знаниями, трудовыми навыками. Это позволяет эффективно и творчески работать в пределах закрепленного за ним участка работы и на месте любого другого члена команды. Он должен быть способен в любое время «подставить плечо» нуждающемуся в нем члену коллектива, постоянно взаимодействовать с другими его представителями. В то же время команда не может диктовать состоящим в ней партнерам свою волю - каждый сохраняет собственную самостоятельность;
все члены команды имеют равные права в ее работе, планируют свою личную трудовую деятельность и деятельность всего коллектива, участвуют в формировании плана работы каждого члена команды.

МОНИТОРИНГ ЛИЧНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЛИДЕРА
И ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ
Эффективность деятельности команды - величи­на прироста успешности команды по следующим показателям:
стабильное достижение заданного результата в установленный срок;
стабильный уровень качества работы;
эффективное использование привлекаемых ресурсов;
стабильное расширение (или удержание) «ниши» своей деятельности.
Мониторинг эффективности деятельности команды (ЭДК) - это постоянно действующая система тренинговых, тесто­вых и информационно-аналитических мероприятий, обеспечивающая диагно­стику состояния команды, поддержку ее жизнеспособности и эффективной де­ятельности на протяжении всего периода существования команды.

МОНИТОРИНГ ЛИЧНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЛИДЕРА
И ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ
Мониторинг ЭДК призван решить три задачи:
1) Оценить производственные резервы команды в части использования новых технологий и повышения качества работ (товаров, услуг).
2) Оценить внешние коммуникативные резервы команды в части улучшения позиционирования и совершенствования взаимодействия с внешней средой.
3) Оценить внутри командные резервы в части улучшения профессионального состава и морально-психологического климата в команде (командный дух).

МОНИТОРИНГ ЛИЧНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЛИДЕРА
И ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ
Производственно-экономические показатели:
сопоставимость стоимости работ (услуг, товаров) с показателями основных конкурентов;
сопоставимость показателей качества с аналогичными показателями основ­ных конкурентов;
сопоставимость показателей уровня сервиса с аналогичными показателя­ми основных конкурентов;
состав дополнительных услуг (скидок, бонусов и пр.), отсутствующих у кон­курентов.

МОНИТОРИНГ ЛИЧНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЛИДЕРА
И ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ
Показатели рыночной устойчивости команды:
сопоставимость величины рыночной «ниши» (или ассортимента услуг, ра­бот, товаров) с возможностями основных конкурентов;
рейтинг собственного бренда на фоне основных конкурентов;
уровень профессионализма, гибкости и «универсальности» членов коман­ды по отношению к персоналу основных конкурентов;
степень соответствия уровня информационно-рекламной и фандрайзинговой деятельности (сбор пожертвований на реализацию проекта) тому уровню, который необходим в настоящее время для успеха в выбранной сфере деятельности.

МОНИТОРИНГ ЛИЧНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЛИДЕРА
И ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ
Показатели психологической стабильности команды:
уровень командного духа, или мотивационного фона команды;
уровень креативности и адаптируемости в реальных рыночных условиях команды в целом;
уровень эффективной внешней коммуникации команды;
уровень психоэмоционального благополучия, стабильности членов команды.

ФОРМЫ МОНИТОРИНГА ЭФФЕКТИВНОСТИ КОМАНДЫ

ПРОФИЛАКТИЧЕСКИЙ МОНИТОРИНГ ЭДК
Мониторинг личной эффективности лидера команды.
Мониторинг личной эффективности каждого члена команды.
Мониторинг эффективности команды в целом.
МОНИТОРИНГ ЛИЧНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЛИДЕРА КОМАНДЫ реализуется:
самим лидером как самооценка эффективности;
членами команды как анонимно, так и открыто, в зависимости от особенно­стей команды;
руководством более высокого уровня по отношению к лидеру команды.

12 ТРЕБОВАНИЙ К ЛИДЕРУ КОМАНДЫ
Лидер должен являться носителем ценностей организации, верить в ее миссию.
Лидер должен уметь развиваться вместе с организацией.
Лидер должен обладать хорошими организаторскими способностями; на­чиная действовать, видеть конечную цель.
Лидер должен быть внимательным к людям, уметь видеть прежде всего их созидательные способности, дарования, понимать индивидуальность каждого.
Лидер не должен использовать знание слабых сторон людей для манипуляции ими (сознательного провоцирования чувства вины, шантажа, угроз и пр.).
Лидер должен обладать положительным мышлением: осознавать собствен­ные глубинные ценности и действовать в соответствии с ними; не искажать информацию на основе собственных внутренних противоречий и нерешен­ных конфликтов; верить в успех, создавать положительные мысли; в слож­ных ситуациях всегда искать выход, не впадая в отчаяние.
Лидер должен уметь честно и объективно анализировать собственные дей­ствия и решения, а также действия доверившихся ему людей.
Лидер должен быть «человеком команды», а не индивидуалистом или от­шельником; обладать высокой коммуникативной культурой.
Лидер должен обладать внутренним кодексом чести и этикой характера.
Лидер должен уметь грамотно распоряжаться своим и чужим временем, четко расставлять приоритеты в работе.
Лидер должен уметь грамотно планировать рабочую нагрузку и мероприя­тия по восстановлению сил (как для себя, так и для других).
Лидер должен уметь достигать синергии: особой энергии коллективного разума команды, единства устремлений членов команды.

ОПРОСНИК САМООЦЕНКИ ЛИДЕРА КОМАНДЫ

ОПРОСНИК САМООЦЕНКИ ЛИДЕРА КОМАНДЫ

ОПРОСНИК ОЦЕНКИ ЛИДЕРА ЧЛЕНОМ КОМАНДЫ

ОПРОСНИК ОЦЕНКИ ЛИДЕРА ЧЛЕНОМ КОМАНДЫ

ОПРОСНИК ОЦЕНКИ ЛИДЕРА РУКОВОДИТЕЛЕМ

ОПРОСНИК ОЦЕНКИ ЛИДЕРА РУКОВОДИТЕЛЕМ

МОНИТОРИНГ ЛИЧНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ КАЖДОГО ЧЛЕНА КОМАНДЫ
Для реализации мониторинга личной эффективности членов команды мы пред­лагаем пользоваться четырьмя основными параметрами оценки:
1. Уровень коммуникативной компетентности члена команды.
2. Уровень профессионализма члена команды.
3. Уровень ответственности члена команды.
4. Уровень креативности члена команды.

МОНИТОРИНГ ЛИЧНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ КАЖДОГО ЧЛЕНА КОМАНДЫ
Каждый параметр имеет три показателя, более глубоко раскрывающих его смысл:
1. Уровень коммуникативной компетентности члена команды.
Характер поведения во время групповых дискуссий.
Культура межличностной коммуникации.
Умение строить конструктивный конфликт.
2. Уровень профессионализма члена команды:
Профессиональное знание предмета основной деятельности.
Умение спланировать собственную деятельность.
Результативность.

МОНИТОРИНГ ЛИЧНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ КАЖДОГО ЧЛЕНА КОМАНДЫ
3. Уровень ответственности члена команды.
Уровень исполнительской ответственности.
Уровень ответственности по отношению к общекомандным ценностям.
Уровень ответственности за собственный участок работы, который ему по­ручила команда.
4. Уровень креативности члена команды.
Способность к инновациям, нестандартным решениям.
Гибкость, приспособляемость к изменяющимся требованиям внешней среды.
Конструктивная инициативность.
Каждый из показателей оценивается лидером (и самим членом команды) по 10-балльной шкале, результаты мониторинга заносятся в сводную таблицу «Лич­ная эффективность члена команды

КОММУНИКАТИВНАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ
ХАРАКТЕР ПОВЕДЕНИЯ ВО ВРЕМЯ ГРУППОВЫХ ДИСКУССИЙ
Критерии оценки 1-2 балла
Вы неизменно отвлекаетесь на посторонние мысли, отстранены от общего хода обсуж­дения. Когда вы говорите, членам команды сложно понять, что вы имеете в виду, они по­стоянно переспрашивают вас, что вы хотите сказать. Вы сами не слушаете то, что говорят другие, постоянно перебиваете их, навязываете свою точку зрения. Если вас спросить, в чем заключалась суть идей и предложений членов вашей команды, вы не сможете отве­тить, потому что не услышали и не поняли их. Вы чрезвычайно неохотно, болезненно идете на компромисс, у вас при этом портится настроение. Компромисс вы расцениваете как личную обиду, вызов непосредственно вам. Кроме того, вы, возможно, замечали за собой склонность постоянно отвлекать команду на собственные проблемы, рассуждения, ассо­циации, примеры

КОММУНИКАТИВНАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ
ХАРАКТЕР ПОВЕДЕНИЯ ВО ВРЕМЯ ГРУППОВЫХ ДИСКУССИЙ
Критерии оценки 3-4 балла
Вы ведете себя достаточно отстраненно, пассивно. Вы не стремитесь озвучить свое мнение перед членами команды, может быть, в силу того что опасаетесь быть непонятым; или в силу природной скромности; или оттого, что считаете, что вас все равно не поймут. Часто вам кажется, что команда обсуждает совсем не то, что следовало, это может вас раздражать, но вы не хотите «встревать» и быть «козлом отпущения», вы недостаточно доступно формулируете свои мысли, нередко члены команды вас не понимают и часто переспрашивают, что вы имели в виду. Вы замечаете, что вам непросто слушать собесед­ника, долго удерживать внимание, следовать логике другого, фиксировать суть его идей. Вы часто не понимаете суть предложений других, нередко искажаете информацию на основе собственных представлений. Вам трудно даются компромиссы. Вы долго пережива­ете, если пришлось пойти на компромисс. Вам кажется, что вас не поняли, и из-за этого все потеряли нечто важное. Нередко во время групповой дискуссии у вас возникает инте­ресная, на ваш взгляд, ассоциация, пример, и вы обязательно делитесь этим с коллегами, но при этом вы стали замечать, что они не разделяют вашего энтузиазма и дают вам по­нять, что ваши высказывания, примеры «не к месту»

КОММУНИКАТИВНАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ
ХАРАКТЕР ПОВЕДЕНИЯ ВО ВРЕМЯ ГРУППОВЫХ ДИСКУССИЙ
Критерии оценки 5-6 баллов
Вы обычно чувствуете себя достаточно вовлеченным, заинтересованным. Однако вы не спешите себя активно проявлять, предпочитая слушать то, что говорят другие. Вы стреми­тесь как можно доступнее, понятнее для других формулировать свои мысли, однако у вас это не всегда получается. Иногда у вас возникает «чувство, как у собаки»: она все знает, понимает, только сказать не может. Нередко вам не хватает «правильных» слов, чтобы до­ступно и понятно сформулировать свои мысли. Однако члены команды все равно понима­ют вас, чаще всего благодаря невербальным сигналам (жестам, мимике). Вы стараетесь внимательно слушать и слышать то, что говорят другие. Однако это не всегда вам дается легко: где-то вы отвлекаетесь на собственные эмоции или ассоциации. Компромисс вам дается недостаточно легко. Вы некоторое время после обсуждения переживаете, вам ка­жется, что вы сказали не все, что хотели

КОММУНИКАТИВНАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ
ХАРАКТЕР ПОВЕДЕНИЯ ВО ВРЕМЯ ГРУППОВЫХ ДИСКУССИЙ
Критерии оценки 7-8 баллов
Вы ведете себя активно и конструктивно. Вы стараетесь формулировать собственные мыс­ли доступно для других, чувствуете, что вас слушают и понимают. Вам достаточно легко слушать и слышать суть предложений, идей ваших коллег. Если ради общего дела требует­ся компромисс, вы с готовностью на него идете, даже готовы поступиться собственными амбициями

КОММУНИКАТИВНАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ
ХАРАКТЕР ПОВЕДЕНИЯ ВО ВРЕМЯ ГРУППОВЫХ ДИСКУССИЙ
Критерии оценки 9-10 баллов
Вы считаете себя мастером ведения групповых дискуссий. Вы блестяще работаете с полу­ченной информацией, легко делаете обобщения, подчеркиваете суть высказываний. Вы всегда доступно формулируете собственные мысли, работаете «переводчиком» с русского на русский, когда члены команды не могут понять друг друга. Умеете примирять противо­речивые суждения, аргументированно готовить компромисс

КОММУНИКАТИВНАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ
КУЛЬТУРА МЕЖЛИЧНОСТНОЙ КОММУНИКАЦИИ
Честно и объективно ответьте на следующие вопросы:
Всегда ли вы корректны, деликатны в общении?
Не допускаете ли вы необдуманных высказываний, грубости, бестактности по отношению к другим?
Всегда ли вы внимательны к мыслям и чувствам, состоянию другого?
Всегда ли ваша речь, одежда, поведение адекватны ситуации и ожиданиям партнера по общению, например, если вы являетесь членом команды, работаю­щей в банке с клиентами, не бывает ли так, что вы приходите на переговоры в «гавайской» рубашке и шортах и используете сленговые выражения)?
Бывает ли так, что вы сознательно или неосознанно применяете манипуля­цию по отношению к членам своей команды (провоцируете чувство вины, стыда, деструктивные переживания, а после используете это в собственных целях)?
Всегда ли вы корректно и этично распоряжаетесь чужой личной информаци­ей, сообщенной вам «по секрету»? (Имеется в виду, что вы не обсуждаете личную информацию, доверенную вам третьими лицами.)
Для того чтобы вам легче было выставить себе соответствующий балл (от 1 до 10), Вы можете воспользоваться приведенными ниже ориентирами.

КОММУНИКАТИВНАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ
КУЛЬТУРА МЕЖЛИЧНОСТНОЙ КОММУНИКАЦИИ
Критерии оценки 1-2 балла
Вы считаете, что за истекший период регулярно проявляли себя как человек грубый, бес­тактный, некорректный и неэтичный

КОММУНИКАТИВНАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ
КУЛЬТУРА МЕЖЛИЧНОСТНОЙ КОММУНИКАЦИИ
Критерии оценки 3-4 балла
Вы считаете, что качество межличностного взаимодействия у вас находится еще на до­статочно низком уровне. Нередко вы бываете грубы, бестактны. Часто используете давле­ние, манипуляцию. Не бережете доверенную вам личную информацию. Часто исполь­зуете «вольные» высказывания, ставите коллег и других людей в неудобное положение

КОММУНИКАТИВНАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ
КУЛЬТУРА МЕЖЛИЧНОСТНОЙ КОММУНИКАЦИИ
Критерии оценки 5-6 баллов
Вы считаете, что ваше качество межличностной коммуникации находится на среднем уровне. Бывает, что вы допускаете грубость, некорректность, бестактность. Однако «задним умом» понимаете это, переживаете, и даете себе слово следить за собой

КОММУНИКАТИВНАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ
КУЛЬТУРА МЕЖЛИЧНОСТНОЙ КОММУНИКАЦИИ
Критерии оценки 7-8 баллов
Вы уверены, что за истекший период качество вашей межличностной коммуникации стало довольно высоким. Вы всегда были корректны, деликатны в общении. Вы не допускали «вольных» высказываний, грубости, бестактности по отношению к другим. Вы всегда были внимательны к мыслям и чувствам, состоянию другого. Ваша речь, одежда, поведение всегда были адекватны ситуации и ожиданиям партнера по общению. Вы старались бе­режно и этично распоряжаться чужой личной информацией

КОММУНИКАТИВНАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ
КУЛЬТУРА МЕЖЛИЧНОСТНОЙ КОММУНИКАЦИИ
Критерии оценки 9-10 баллов
Вы считаете себя мастером общения, высококультурным, деликатным, тактичным человеком; тонко чувствующим другого

КОММУНИКАТИВНАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ
УМЕНИЕ СТРОИТЬ КОНСТРУКТИВНЫЙ КОНФЛИКТ
Конструктивный конфликт — это противостояние мнений, суждений, идей, при котором каждый его участник имеет цель аргументированно и спокойно отстоять свою точку зрения, не задевая чувств и не унижая оппонента.
Честно и объективно ответьте на следующие вопросы:
Умеете ли вы внимательно слушать партнера и использовать техники актив­ного слушания («вербализации» ступеней А, Б, В: повторение, перефразирова­ние, интерпретация слов партнера)?
В какой степени вы владеете техниками снятия напряжения (подчеркивание общности с партнером, вербализация эмоционального состояния, проявление интереса к проблемам партнера и др.)?
Умеете ли вы подбирать и формулировать аргументы, отражающие вашу позицию?
Умеете ли грамотно, конструктивно и эффективно строить контраргументацию?
Умеете ли вы находить общее в своей позиции и суждениях, идеях, предло­жениях своих коллег?
Владеете ли вы техниками эффективного общения, противостояния манипу­лированию и цивилизованного влияния?
Для того чтобы вам легче было выставить себе соответствующий балл (от 1 до 10), Вы можете воспользоваться приведенными ниже ориентирами.

КОММУНИКАТИВНАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ
УМЕНИЕ СТРОИТЬ КОНСТРУКТИВНЫЙ КОНФЛИКТ
Критерии оценки 1-2 балла
Вы считаете, что не имеете представления и не владеете техниками конструктивного конфликта

КОММУНИКАТИВНАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ
УМЕНИЕ СТРОИТЬ КОНСТРУКТИВНЫЙ КОНФЛИКТ
Критерии оценки 3-4 балла
Вы считаете, что плохо владеете искусством конструктивного конфликта. Вы знаете, но не используете техники активного слушания (вербализации), техники снятия напряжения, тех­ники контраргументации и пр. Вы довольно сумбурно строите собственную систему аргу­ментации, а подбирать контраргументы для вас чрезвычайно сложно. Столкновение мне­ний вы воспринимаете как личную обиду, вас переполняют эмоции, которые мешают конструктивно работать с информацией. Вы считаете, что вам необходимо длительное упражнение в техниках эффективного общения

КОММУНИКАТИВНАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ
УМЕНИЕ СТРОИТЬ КОНСТРУКТИВНЫЙ КОНФЛИКТ
Критерии оценки 5-6 баллов
Вы считаете, что делаете успехи в овладении техниками конструктивного конфликта. Вы пробуете включать в общение техники активного слушания, снятия напряжения. Готовясь к дискуссии, продумываете систему аргументации собственной позиции с учетом воспри­ятия и ожиданий ваших коллег. Вам еще непросто находить контраргументы, вы не всегда успеваете быстро отреагировать контраргументом на аргументы партнера. Вы считаете, что вам нелегко быстро искать общее в разных позициях. Вы активно тренируете себя, совершенствуете свое владение техниками эффективного общения

КОММУНИКАТИВНАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ
УМЕНИЕ СТРОИТЬ КОНСТРУКТИВНЫЙ КОНФЛИКТ
Критерии оценки 7-8 баллов
Вы считаете себя довольно успешным в условиях конструктивного конфликта. Вы владеете и успешно применяете техники вербализации, снятия напряжения, аргументации, контр­аргументации, противостояния манипулированию. Вы успешны в искусстве переговоров, умеете убеждать, оказывая цивилизованное влияние. Однако бывает, что вы недовольны собой, считая, что можно было провести дискуссию или переговоры более эффективно

КОММУНИКАТИВНАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ
УМЕНИЕ СТРОИТЬ КОНСТРУКТИВНЫЙ КОНФЛИКТ
Критерии оценки 9-10 баллов
Вы считаете себя мастером конструктивного конфликта, переговоров, цивилизованного влияния. Вы неизменно техничны и адекватны ситуации. Вас уважают, слушают, соглаша­ются. При этом вы умеете подчеркнуть значимость позиции, предложения, суждения дру­гого, оказать ему эмоциональную и информационную поддержку

ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ЗНАНИЕ ПРЕДМЕТА ОСНОВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Честно и объективно ответьте на следующие вопросы:
Насколько хорошо вы владеете предметом своей деятельности?
Все ли профессиональные требования вы выполняете?
Стремитесь ли вы постоянно пополнять профессиональные знания, повышать свою квалификацию?
Насколько терпимо вы относитесь к профессиональной конкуренции? Легко ли Вам признать победы, заслуги, удачи коллег?
Есть ли у вас свой уникальный и продуктивный стиль в профессии?
Для того чтобы вам легче было выставить себе соответствующий балл (от 1 до 10), Вы можете воспользоваться приведенными ниже ориентирами.

ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ЗНАНИЕ ПРЕДМЕТА ОСНОВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ЗНАНИЕ ПРЕДМЕТА ОСНОВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

УМЕНИЕ ПЛАНИРОВАТЬ СОБСТВЕННУЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
Честно и объективно ответьте на следующие вопросы:
Насколько хорошо вы умеете планировать собственную деятельность и вы­полнять запланированное?
Вы способны сами определить необходимый состав работ, или вам требует­ся помощь, чтобы ответить на вопрос: «Что мне делать?»
Умеете ли вы привлекать необходимую для выполнения работы информа­цию, или вам требуется в этом помощь?
Умеете ли вы привлекать необходимые для выполнения работы ресурсы (ма­териальные, человеческие, информационные)?
Не отвлекаетесь ли вы на посторонние дела во время работы?
Для того чтобы вам легче было выставить себе соответствующий балл (от 1 до 10), Вы можете воспользоваться приведенными ниже ориентирами.

УМЕНИЕ ПЛАНИРОВАТЬ СОБСТВЕННУЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

УМЕНИЕ ПЛАНИРОВАТЬ СОБСТВЕННУЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ
Честно и объективно ответьте на следующие вопросы:
Всегда ли вам удается довести начатое дело до конца?
Вы способны работать до 10-12 часов в день?
Всегда ли вы ясно представляете себе результат, когда беретесь за дело?
Всегда ли форма представления вами результата соответствует профессио­нальным требованиям?
Часто ли вам требуются паузы, перерывы в работе (перекуры, чаепития, об­щение)?
Есть ли у вас привычка подводить «итоги дня», мысленно просматривать все, что вы сделали за день, и оценивать собственную результативность за день?
Для того чтобы вам легче было выставить себе соответствующий балл (от 1 до 10), Вы можете воспользоваться приведенными ниже ориентирами.

РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ

РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ

УРОВЕНЬ ИСПОЛНИТЕЛЬСКОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
Честно и объективно ответьте на следующие вопросы:
Всегда ли вы ответственно выполняете порученные вам дела, соблюдая сро­ки и обязательства?
Вы стараетесь заранее предусмотреть всевозможные помехи и предупре­дить их, чтобы в срок реализовать порученное?
Вы стараетесь не откладывать порученные вам дела «в долгий ящик»?
Для того чтобы вам легче было выставить себе соответствующий балл (от 1 до 10), Вы можете воспользоваться приведенными ниже ориентирами.

УРОВЕНЬ ИСПОЛНИТЕЛЬСКОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

УРОВЕНЬ ИСПОЛНИТЕЛЬСКОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

УРОВЕНЬ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ПО ОТНОШЕНИЮ К ОБЩЕКОМАНДНЫМ ЦЕННОСТЯМ
Честно и объективно ответьте на следующие вопросы:
Вы поддерживаете, верите, следуете ценностям, которые выделила ваша ко­манда?
Бывает ли так, что вы сознательно уклоняетесь от следования общекоманд­ным ценностям?
Возникает ли у вас несогласие с ценностями, принятыми в вашей команде?
Для того чтобы вам легче было выставить себе соответствующий балл (от 1 до 10), Вы можете воспользоваться приведенными ниже ориентирами.

УРОВЕНЬ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ПО ОТНОШЕНИЮ К ОБЩЕКОМАНДНЫМ ЦЕННОСТЯМ

УРОВЕНЬ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ПО ОТНОШЕНИЮ К ОБЩЕКОМАНДНЫМ ЦЕННОСТЯМ

УРОВЕНЬ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ЗА СОБСТВЕННЫЙ УЧАСТОК РАБОТ, КОТОРЫЙ ПО­РУЧИЛА КОМАНДА
Честно и объективно ответьте на следующие вопросы:
Хорошо ли вы понимаете состав и значение работ на своем участке?
Часто ли вы проводите профилактические мероприятия или предпочитаете работать в экстремальном режиме, устраняя проблемы?
Если на вашем участке случается проблема, вы ощущаете личную ответствен­ность за происходящее или предпочитаете обвинять других и обстоятельства?
Работаете ли вы на опережение, на «задел» или ограничиваетесь лишь под­держанием некоторого уровня?
Вы ответственны за свой участок работ настолько, что команда может быть полностью спокойна, зная, что на вашем «фронте» все хорошо?
Для того чтобы вам легче было выставить себе соответствующий балл (от 1 до 10), Вы можете воспользоваться приведенными ниже ориентирами.

УРОВЕНЬ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ЗА СОБСТВЕННЫЙ УЧАСТОК РАБОТ, КОТОРЫЙ ПО­РУЧИЛА КОМАНДА

УРОВЕНЬ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ЗА СОБСТВЕННЫЙ УЧАСТОК РАБОТ, КОТОРЫЙ ПО­РУЧИЛА КОМАНДА

УРОВЕНЬ КРЕАТИВНОСТИ
Честно и объективно ответьте на следующие вопросы:
Вам легче использовать в работе отработанные технологии, алгоритмы, или для вам интереснее постоянно включать в работу что-то новое, искать новые пути?
Легко ли вам действовать в ситуации «неопределенности» методов (когда известно что нужно сделать, но КАК это нужно делать не описано)?
Легко ли вы принимаете решение, оказавшись в нестандартной ситуации?
Называют ли вас в команде генератором идей?
Для того чтобы вам легче было выставить себе соответствующий балл (от 1 до 10), Вы можете воспользоваться приведенными ниже ориентирами.

УРОВЕНЬ КРЕАТИВНОСТИ

УРОВЕНЬ КРЕАТИВНОСТИ

ГИБКОСТЬ, ПРИСПОСОБЛЯЕМОСТЬ К ИЗМЕНЯЮЩИМСЯ ТРЕБОВАНИЯМ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
Честно и объективно ответьте на следующие вопросы:
Легко ли вы адаптируетесь к изменениям (изменению состава требования, обновлению состава команды, изменению внешней ситуации и пр.)?
Чувствуете ли вы сильную тревогу, страх или даже панику, узнав об неожи­данных изменениях?
Ощущаете ли вы радость от предвкушения обновления?
Для вас не составляет большого труда познакомиться с новым человеком, требованиями, предложениями?
Легко ли вы отходите от привычного сценария действий?
Для того чтобы вам легче было выставить себе соответствующий балл (от 1 до 10), Вы можете воспользоваться приведенными ниже ориентирами.

ГИБКОСТЬ, ПРИСПОСОБЛЯЕМОСТЬ К ИЗМЕНЯЮЩИМСЯ ТРЕБОВАНИЯМ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

ГИБКОСТЬ, ПРИСПОСОБЛЯЕМОСТЬ К ИЗМЕНЯЮЩИМСЯ ТРЕБОВАНИЯМ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

КОНСТРУКТИВНАЯ ИНИЦИАТИВНОСТЬ
Честно и объективно ответьте на следующие вопросы:
Когда у вас рождается интересное предложение, инициатива, вы всегда де­литесь этим с командой?
Бывает ли так, что вы занимаете позицию «сидеть и не высовываться»?
Вы считаете, что инициатива наказуема?
Правда ли, что вы никогда не ограничиваете себя в проявлении инициативы, легко и открыто обсуждаете свои предложения с командой?
Бывает ли так, что вы проявляете инициативу «не по делу» и подвергаетесь критике со стороны членов команды?
Вы болезненно воспринимаете ситуацию, когда команда отклоняет вашу инициативу?
Допускаете ли вы, чтобы члены команды вносили дополнения или изменения в вашу инициативу?
Считаете ли вы, что вам за вашу инициативу должна полагаться дополнитель­ная награда, или вам достаточно осознавать, что благодаря вашей инициативе команда достигла достойного результата?
Для того чтобы вам легче было выставить себе соответствующий балл (от 1 до 10), Вы можете воспользоваться приведенными ниже ориентирами.

КОНСТРУКТИВНАЯ ИНИЦИАТИВНОСТЬ

МОНИТОРИНГ КОМАНДЫ В ЦЕЛОМ
Попросите всех членов команды честно и объективно ответьте на следующие вопросы:
Были ли за истекший период в команде крупные конфликты между ее членами?
Были ли в команде за истекший период мелкие конфликты, недомолвки, оби­ды, неурядицы между членами команды?
Всегда ли члены команды следуют общекомандным ценностям?
Всегда ли члены команды этичны, внимательны по отношению к друг другу?
Умеют ли члены команды слушать друг друга?
Умеют ли члены команды строить конструктивный конфликт, владеют навы­ками аргументации, контраргументации?
В какой степени члены команды умеют контролировать эмоции во время ос­трых дискуссий?
Можно ли сказать, что в команде присутствует благоприятный эмоциональ­ный климат?
Для того чтобы вам легче было выставить себе соответствующий балл (от 1 до 10), Вы можете воспользоваться приведенными ниже ориентирами.

МОНИТОРИНГ КОМАНДЫ В ЦЕЛОМ

МОНИТОРИНГ КОМАНДЫ В ЦЕЛОМ

УРОВЕНЬ СОГЛАСОВАННОСТИ ДЕЙСТВИЙ В РАБОТЕ НА ОБЩИЙ РЕЗУЛЬТАТ
Попросите всех членов команды честно и объективно ответьте на следующие вопросы:
Все ли члены команды понимают что такое общий результат?
Насколько команда умеет согласованно действовать?
Умеют ли члены команды не противоречить друг другу по мелочам, не «впа­дать в амбиции», когда вопрос связан с общим делом?
Насколько эффективно распределяются в команде роли и функции в процес­се работы на общий результат?
Роли и функции в команде распределяются в соответствии с личностными особенностями и способностями членов команды?
Бывает ли так, что члены команды, работая над одной проблемой, подводи­ли друг друга или конфликтовали друг с другом?
Для того чтобы вам легче было выставить себе соответствующий балл (от 1 до 10), Вы можете воспользоваться приведенными ниже ориентирами.

УРОВЕНЬ СОГЛАСОВАННОСТИ ДЕЙСТВИЙ В РАБОТЕ НА ОБЩИЙ РЕЗУЛЬТАТ

УРОВЕНЬ СОГЛАСОВАННОСТИ ДЕЙСТВИЙ В РАБОТЕ НА ОБЩИЙ РЕЗУЛЬТАТ

УРОВЕНЬ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ И ПРОДУКТИВНОСТИ
Результативность команды определяется на основании анализа количества и качества выполненных задач за истекший период.
Для того чтобы вам легче было выставить себе соответствующий балл (от 1 до 10), Вы можете воспользоваться приведенными ниже ориентирами.

УРОВЕНЬ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ И ПРОДУКТИВНОСТИ

УРОВЕНЬ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ И ПРОДУКТИВНОСТИ