Снижение себестоимости, повышение производительности и качества. Концепция бережливого производства (Кайдзен) презентация

И
Программа совместной работы

И
Давление внешней среды
РЫНОК ПОТРЕЛЕНИЯ
АКЦИОНЕР
Снижение потребления
Повышение прибыли
Давление внутренней среды
ПЕРСОНАЛ
ПРОЦЕССЫ
ТЕХНОЛОГИИ
Потребность в развитии и доходах
Громоздкость,
низкая скорость
Слабая или лоскутная
автоматизация,
износ
Высокая себестоимость производства услуг
ЦЕНЫ
Снижение
КОНКУРЕНЦИЯ
Повышение

И
Оптимизация затрат = устранение потерь

И
Методология непрерывного совершенствования (Kaizen, Lean Production,
Бережливое производство)

И
Рейтинг компаний автопрома по оценке Forbes за 2014 год

И
Восточная и западная практика менеджмента
Не затратные
Постепенные
Небольшие улучшения
Радикальные инновации
Значительные финансовые вложения

И
Совмещение восточной и западной практики менеджмента
Не затратные
Постепенные
улучшения в операционной деятельности
Радикальные инновации
Значительные финансовые вложения

И
Производственная система предприятия
Картирование потока создания ценности -
основа бережливого производства

И
Поток создания ценности для потребителей
Преобразование
сырья
Доставка
клиенту
Сырье
Поставщик
Клиент

И
Потери в потоке создания ценности
для потребителей

И
Ценность и потери в бизнес-процессах
В основе бережливого производства лежит ценность для потребителя. ЦЕННОСТЬ – это то, что нужно потребителю и он готов за это платить.
Все, что не создает ценности для потребителя - это ПОТЕРИ. Это любая деятельность, за которую потребитель не готов платить.
Тайчи Оно -
Разработчик производственной системы Toyota

И
Классические виды потерь (муды)
в бизнес-процессах
Перепроизводство
Излишнее качество
Излишние
запасы
Излишняя
транспортировка
Излишние
движения
Переделки
Ожидания, простои
Дефекты, брак
Неполное использование творческого потенциала людей

И
Перепроизводство и
излишнее качество
Нужно ли столько потребителю?
Какие свойства материала, элементы продукции они не используют?
Сколько ресурсов вы тратите на обеспечение этого свойства\элемента ежегодно?

И
Лишние запасы
Сколько стоит хранение материала?
Сколько на складе материала, который уже не используется в производстве?
Сколько на складе испорченного временем материала?
Сколько стоит замороженный капитал?

И
Лишняя
транспортировка и перемещения
Сколько метров пройдет оператор за смену?
Сколько операторов в смене?
Сколько смен в году?
Сколько стоит рабочее время, потраченное на перемещения?

И
Диаграмма транспортировки «Спагетти»

И
Браки и дефекты
Сколько за год выпускается брака?
Какая часть оплаченного сырья уходит в отходы?
Сколько приходится в год платить за их утилизацию?
Каков годовой бюджет ОТК?
Сколько времени тратиться на контроль, замораживая капитал?

И
Переделки
Какую часть рабочего времени операторы тратят на переделку в смену? А в год?
Сколько стоят дополнительные ресурсы для переделки?

И
Лишние движения
Какая доля рабочего времени уходит на
- Перекладывание, переноску
- Перемещения в поисках необходимого: материала, инструмента, документации, начальника, контролера, погрузчика, …

И
Ожидания и простои
Сколько стоит время рабочего из-за неготовности материала, инструмента, информации?
Сколько стоит время простоя оборудования (поломка, переналадка, низкая производительность)?

И
Неполное раскрытие
потенциала людей
Кто может наиболее эффективно устранять потери, максимально включать внутренние резервы?
–Разработчик процессов?
–Руководство?
Исполнители – СОТРУДНИКИ ! (80%)

И
Потери в офисной работе
Излишнее согласования документов и сбор и подписей;
Ожидание совещаний, в приемных, согласований документов;
Поиски документов и информации;
Ошибки при вводе данных;
Сбои в компьютерных системах;
Нерациональная планировка помещений, размещения оргтехники, канцтоваров;
Спам по электронной почте;

И
Сверим наше понятие ценности
(Пример: операция сборки шасси грузовика)

Сверим наше понятие ценности
(Пример: операция сборки шасси грузовика)

И
Производственная система предприятия
Картирование потока создания ценности -
основа бережливого производства

Метод выявления потерь –
«Картирование потока создания ценности»
Карта потока создания ценности
Карта процессов на основе измеримых параметров
Макроуровень
Стратегическая деятельность
Участие топ-менеджмента
Микроуровень:
Операционная деятельность
Участие переднего звена
Мезоуровень
Тактическая деятельность
Участие линейного звена

Визуализация потока создания ценности

Какие потоки картируются?
Надо задать себе вопрос: как мы можем организовать информационный поток таким образом, чтобы каждый процесс выполнял только то, что нужно следующему процессу и тогда, когда ему это нужно?
Не рассматриваем
Люди
сырье, материалы полуфабрикаты
комплектующие готовая продукция
Материальный
приказы, графики, планы, наряды,
в электронном виде/
на бумажном носителе
Информационный
Производственный

Традиционная карта процесса
«Оформление кандидата на работу»
Кандидат
ДУЧР
Юридический департамент
Согласующие лица
Председатель правления
Подача документов
согласно перечня
Все документы?
Сбор документов
Все согласовали?
Выдача заявления
Согласование заявления
(Согласно списка)
Подготовка приказа и ТД
Согласование
Согласование с Директором
Согласовано?
Согласование
(Согласно списка)
Согласовано?
Подписание приказа и ТД
Заверение печатью Главного бухгалтера
Ознакомление с приказом и ТД
Отправка копий в ДБиНУ, Отдел труда и ЗП
Формирование личного дела
Работник вышел на работу
Как понять, что нужно улучшить?

Бережливое производство
Время тикает
Шаг 1
Шаг 2
Параллельные
шаги

Визуальная карта процесса
Подразделения
Шаги процесса
Паспорт процесса
Критический путь процесса

Карта строится вручную!
Построение карты вручную означает: вы можете выполнить эту работу лично, что особенно важно для понимания материальных и информационных потоков;
В процессе построения карты вы будете обдумывать, какая информация понадобится в дальнейшем;
Рисование от руки означает, что вы концентрируете свое внимание на понимании анализируемого потока, а не на использовании компьютера;
Цель построения карты — не сама карта, а понимание материального и информационного потоков.

Картирование процессов

Количественные параметры процесса
Время выполнения заказа
Время цикла
Работа принята
Работа передана следующему
ВВЗ = ВЦ + Ожидания / Задержки

Измеримые параметры процессов

Измеримые параметры процессов

Преимущества картирования процессов
Измерение показателей добавления ценностей и потерь в процессах;
Возможность увидеть шаги внутри процесса, рассчитать потери и их стоимость;
Вовлечение всех исполнителей в анализ процессов 3 уровня, т.к. они являются узкими специалистами и владельцами процессов;
Наглядное отображение потерь в процессах для владельца бизнес-процесса;
Формирование у бизнеса правильного понимания целей и задач улучшений;
Возможность спланировать улучшения в процессах;
Возможность мониторить изменения и отслеживать улучшения.

И
Бережливое производство
Это комплексный подход к выявлению и устранению потерь путем непрерывного улучшения бизнес-процессов.
Настройка процессов на потребности клиента (внешнего и внутреннего) и стремление к безупречности и к качеству во всем: начиная от организации рабочего места каждого сотрудника и заканчивая взаимоотношением с поставщиками и конечными потребителями.
Ответ на вопрос –
«ГДЕ взять деньги?»

Приведите примеры проектов по улучшению работы компании, которые стояли перед вами/вашей командой.
Вспомните 1-2 примера успешно проведенных изменений или оптимизаций потерь.
Благодаря чему изменения произошли успешно?
Какая была цель и чем завершилось изменение?
Вспомните 1-2 примера неуспешных изменений или оптимизации потерь.
Из-за чего, на ваш взгляд, изменение было неуспешным?
Какая была цель и чем завершилось изменение?
Задание

Сложности внедрений
Люди плохо воспринимают новое;
Сложно работать с сопротивлениями и непониманием людей;
Трудно мотивировать к улучшениям;
Непонятное явление «человеческий фактор»;
Сложно понимать, что такое культура непрерывного повышения производительности.

П
Уравнение проведения изменений
Q
Quality of the Technical Solution
A
Acceptance by Stakeholders
E
Effective Results
Поддержка заинтересованных сторон
Качество технического решения
Конечный результат
General Electric ©

И
Твердые (Q) и мягкие (A)
факторы организации
Технологические процессы
Осязамые материальные результаты бизнеса
Измеримые параметры
Расчетные показатели
Автоматизированные
решения
Поведение
Мотивы
Принятие новшеств
Убеждения,
взгляды
Согласие с изменениями

Небольшая арифметика
General Electric ©

И
Соотношение значимости (Q) и (A) факторов для результатов бизнеса
Q
A
Организационная
культура

И
Культура и стратегия компании