Выбор альтернатив УР в условиях неопределенности и риска презентация

1. Среда принятия решений.
Среда принятия решений может быть внешней и внутренней.
Любая организация функционирует и находится в постоянном взаимодействии с окружающей средой.
Внешняя среда включает все внешние силы и социальные, рыночные институты, с которыми организация сталкивается в своей оперативной и стратегической деятельности.
Среда никогда не бывает стабильной, поэтому каждая организация должна иметь технологии целесообразного реагирования на различные изменения среды.

К компонентам внешней среды Дж.К. Лафта относит, прежде всего, экономические.
А такие компоненты, как социальные, юридические, технологические и политические являются вспомогательными.
Внешняя среда может характеризоваться двумя чертами – широта и периодичность воздействия на организацию.
В зависимости от степени влияния этих характеристик выделяют среду ближайшего окружения и отдаленную среду организации.

Внутренняя среда (микросреда), в которой принимаются решения определяется как совокупность процессов в результате которых организация преобразует имеющиеся ресурсы в товары.
Выделяют следующие элементы ВС : производство, персонал, организация управления, маркетинг, финансы и учет.
Микросреда организации вырабатывает решения по ее деятельности в условиях влияния основных сил, внешних по отношению к организации.

Типы концептуальных моделей принятия УР в организационной среде.
Модель «организация-машина»: организация как безличный механизм, многоуровневая административная иерархия, система взаимоотношений между ними (бюрократическая).
2. Модель «Организация-община»: главный регулятор – принятые нормы поведения, значение межличностных взаимоотношений между членами организации, общие интересы.

3. Институциональная модель: функционирование и структура организации создается под воздействием институций – традиций, норм, действующих во внешней и внутренней среде.
4. Конфликтная модель: внутри организации сталкиваются и противодействуют друг другу противоположные цели и институции.

Принятие решений в условия определенности
Такие условия редко существуют в реальной деятельности, где изменение – явление постоянное.
При таких условиях руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов решения.
Степень сложности процедуры выбора решения определяется лишь количеством альтернативных вариантов.

а) Имеется два альтернативных варианта, n = 2.
Последовательность действий:
определяется критерий, по которому будет осуществляться отбор;
методом «прямого отсчета» исчисляются значения критерия для сравниваемых вариантов;
вариант с лучшим значением критерия рекомендуется к отбору.

б) Число альтернативных вариантов больше двух, n > 2. в этом случае используются методы оптимального программирования: линейное, нелинейное, динамическое, и др.

При проведении анализа в условиях определенности могут применяться методы на ЭВМ.
В этом случае строится имитационная модель (т.е. компьютерная программа), содержащая n-е число факторов и переменных, значения которых в разных комбинациях варьируется.
Такая имитация – это эксперимент в искусственных условиях.
По результатам этого эксперимента отбирается один или несколько вариантов, являющихся базовыми для принятия окончательного решения на основе дополнительных формальных и неформальных критериев.

Принятие решений в условиях неопределенности
Процесс принятия решения всегда связан с ожидаемым развитием событий, нацелен на будущее, таким образом всегда содержит элемент неопределенности.
Условия неопределенности характеризуются тем, что невозможно подсчитать вероятность, связанную с выбором.
В этих условиях менеджеры вынуждены полагаться на опыт, инициативу, суждения.

Решение принимаемые в условиях неопределенности имеют место, когда:
невозможно оценить вероятность потенциальных результатов;
необходимо учитывать новые и сложные факторы, не обладая релевантной информацией;
быстро меняются внешние обстоятельства.

Сталкиваясь с неопределенностью руководитель может использовать две возможности.
Во-первых, попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему. Это способствует уменьшению новизны и сложности проблемы.
Во-вторых, действовать в соответствии с прошлым опытом, сделать предположения о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации.
Временные и информационные ограничения имеют важное значение при принятии управленческих решений.

Время и изменяющаяся среда.
Ход времени обычно меняет ситуацию, поэтому решения следует принимать и воплощать пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными относительно организации и ее среды.
Учет негативных последствий.
Он состоит в сопоставлении минусов конкретного решения с его плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша.
Когда принимаются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать и использовать как ограничения.

Все факторы, влияющие на рост степени риска можно условно разделить на две группы: внешние и внутренние.
К внешним факторам относят те, которые не зависят непосредственно от самой организации: инфляция, конкуренция, политические и экономические кризисы, экология, таможенные пошлины, наличие режима наибольшего благоприятствования и т.д.
К внутренним факторам относятся те, которые характеризуют данную организацию: производственный потенциал, техническое оснащение, организация труда, степень кооперации связей и т.п.

Принятие решений в условиях риска основано на вероятностном подходе, который предполагает прогнозирование возможных исходов и результатов. При этом используются:
известные типовые ситуации (например, вероятность появления герба при подбрасывании монеты равна 0,5);
предыдущие распределения вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали);
субъективные оценки, сделанные самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.

Наиболее желательный способ определения вероятности – объективность.
Вероятность объективна, если:
ее можно определить математическими методами и путем статистического анализа накопленного опыта;
имеется достаточно информации для статистически достоверного прогноза.

Среда принятия решения
Методы выбора альтернатив в условиях неопределенности:
Применяют следующие критерии:
Максиминный критерий Вальда
(ориентирует на худшие условия и рекомендует выбрать
стратегию с максимальным выигрышем)
Минимаксный критерий Сэвиджа
(оптимальное решение то, для которого максимальный при
различных вариантах условий риск окажется минимальным)
Критерий пессимизма – оптимизма Гурвица
(ориентация на некое среднее решение)
Критерий Лапласа или Байеса
(согласно этому методу если вероятность среды неизвестна,
то варианты условий должны приниматься как равные)

Модели принятия решения
Выбор альтернативы:
Выбор идет по критериям выбора.
При этом нужно учесть следующее:
1 Выбирают из нескольких вариантов – выбор носит характер компромисса.
При оценке вариантов руководитель имеет дело с прогнозными оценками, а они всегда вероятностные. Требуется учитывать фактор риска и определять вероятность осуществления альтернатив.
Лучшим вариант – не тот, который дает лучшее значение показателей, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.

Классификация моделей принятия УР
Дескриптивные и нормативные модели
Индуктивные и дедуктивные модели
Проблемно-ориентированные и модели решения
Одноцелевые и многоцелевые
Однопериодные и многопериодные

Нормативная модель принятия решений
основывается на экономических предположениях:
1) ЛПР стремится к достижению известных и согласованных целей. Проблемы определены и точно сформулированы;
2) ЛПР стремится к определенности, получению всей необходимой информации, просчитываются все допустимые варианты и возможные последствия;
3) известны критерии оценки альтернатив. ЛПР выбирает вариант, который несет наибольшую экономическую выгоду для организации;

Нормативная модель принятия решений
4) ЛПР действует рационально и логически подходит к оценке вариантов, расстановке приоритетов, его выбор, наилучшим образом соответствует достижению целей организации.
Ценность модели состоит в том, что она побуждает менеджеров к рациональным решениям.
Нормативная модель наиболее адекватна запрограммированным решениям, ситуациям уверенности или риска, когда имеется доступ ко всей необходимой информации, что позволяет рассчитать вероятность исходов.

Дескриптивные (описательные) модели
основываются на эмпирических наблюдениях, они содержат небольшое количество элементов и объясняют экономические отношения так, как они существуют в реальном мире, но в упрощенной форме.
Дескриптивная модель описывает реальный процесс принятия решений в трудных ситуациях (незапрограммированные решения и ситуации неуверенности и неопределенности), когда менеджеры, даже если они захотят, не могут принять экономически рациональное решение.
Дескриптивная модель носит описательный характер, отражает реальный процесс принятия управленческих решений в сложных ситуациях, а не диктует, как следует принимать их в соответствии с теоретическим идеалом, в ней учитываются человеческие и иные влияющие на рациональность выбора ограничения.

Дескриптивные модели
Предположения, на которых основывается дескриптивная модель:
1) цели решения, не отличаются определенностью, находятся в конфликте друг с другом. Менеджеры часто не подозревают о существующих в организации проблемах и возможностях;
2) рациональные процедуры используются далеко не всегда, а если и применяются, то ограничиваются упрощенным взглядом на проблему, не отражающим сложности реальных событий;

Дескриптивные модели
3) границы поиска менеджерами различных вариантов определяются человеческими, информационными и ресурсными ограничениями;
4) менеджеры довольствуются скорее приемлемыми, нежели максимизирующими решениями, из-за ограниченности имеющейся у них информации и нечеткости критериев максимизации.

Политическая модель принятия решений (модель Карнеги)
В организациях менеджеры могут сделать свой выбор стратегии в коалициях – неформальных альянсах между несколькими менеджерами, одинаково представляющими себе цели организации и приоритеты проблем.
Данная модель используется для принятия непрограммируемых решений в условиях неуверенности, ограниченности информации и отсутствия единого мнения о том, какую цель преследовать или какую линию поведения выбрать.

Создание коалиции менеджеров необходимо по двум причинам:
цели не ясны и не совместимы и менеджеры не могут прийти к единому мнению о приоритетах проблем;
менеджеры не обладают достаточным временем, средствами и интеллектуальными возможностями для идентификации проблемы.
Поэтому создание коалиции способствует выработке решений, которые поддерживаются всеми заинтересованными сторонами.

Политическая модель
При рассмотрении проблем коалиция примет то решение, которое воспринимается как удовлетворительное, а не как максимальный уровень достижения цели.
Т.к. все менеджеры озабочены текущими проблемами и их быстрым решением, они занимаются проблемно ориентированным поиском, который означает, что менеджеры ищут решение, способное быстро нейтрализовать проблему.

УР – достаточно сложное и многогранное понятие, представляет собой основной продукт управленческого труда.
Эффективная разработка и реализация УР, являясь одной из основных характеристик успешных руководителей, требует от них глубокого понимания содержания организационных процессов, наличия соответствующих знаний и навыков, а также умения применять их на практике в различных ситуациях.

Принципы выбора
варианта решения
принцип большинства голосов
принцип диктатора
принцип Курно (коалиций нет)
принцип Парето (эксперты образуют коалицию)
принцип Эджворта
(в группе несколько коалиций)

3 вопрос. Принятие управленческого решения.
Лицо, принимающее решение (ЛПР) – это человек или группа людей, на которых возложена функция окончательного выбора одного из возможных вариантов действий по устранению проблемы.

Методы принятия решения
Области применения методов принятия решения:
Условия принятия
решения
НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ
РИСК
ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ
Характер решаемых проблем
Типичные
Слабострукту-
рированные
Структури-
рованные
Методы
экспертных оценок
Методы
моделирования
Стандартные
правила

Процедура принятия решения ЛПР предполагает:
использование специальных методов открытого обсуждения альтернативных вариантов решения;
дополнительный обмен информацией между лицами, принимающих непосредственное участие в процессе принятия решений;
согласование противоположных точек зрения, поиск компромиссов.

Условия эффективности
принятия УР
соблюдение иерархии
использование
межфункциональных
групп
централизация руководства
использование прямых
горизонтальных связей

Основные характеристики индивидуальных УР

Основные характеристики групповых УР

Методы принятия
групповых решений
Парламентская процедура
Преимущество: быстрота принятия решения
Недостаток: порождение меньшинства
Метод консенсуса
Преимущество: отсутствие возражающих
Недостаток: длительность принятия решения

4 вопрос. Стили принятия управленческих решений

1. Директивный стиль
Люди, которые используют директивный стиль, характеризуются низким уровнем толерантности к неопределенности и рациональным способом мышления.
Они работают эффективно и логично, принимают быстрые решения и ориентируются на их быстрое выполнение.
Результатом их эффективности и скорости нередко становится принятие решений на основе минимального объема информации и всего нескольких вариантов

2. Аналитический стиль
Индивидуумы, которые используют аналитический стиль, имеют более высокий уровень толерантности к неопределенности, чем люди, которым близок директивный стиль.
Они пытаются получить больше информации для принятия решения и рассматривают больше вариантов.
Менеджеры данного типа принимают решение осторожно, они способны адаптироваться к самим неординарным ситуациям и успешно решать проблемы.

3. Концептуальный стиль
Люди, склонные к концептуальному стилю, стремятся получить больше всего информации и рассматривают множество вариантов.
Они ориентируются на долгосрочные программы и творчески подходят к решению проблем.

4. Поведенческий стиль
Лица, которые выбирают поведенческий стиль, достаточно успешно сотрудничают с другими людьми.
Они интересуются достижениями подчиненных и чрезвычайно восприимчивы к предложениям коллег.
Они часто организуют разные собрания для обмена информацией и при этом всячески пытаются избегать конфликты.
Для них очень важно получить от других одобрение своих действий.

Пять стилей принятия решений
Стиль 1. Вы принимаете решение в одиночку
Стиль 2. Вы собираете информацию, а затем принимаете решение в одиночку
Стиль 3. Вы консультируетесь с подчиненными в индивидуальном порядке, а затем принимаете решение в одиночку
Стиль 4. Вы консультируетесь со всей группой, а затем все же принимаете решение в одиночку
Стиль 5. Вы делитесь проблемой с группой и сообща принимаете решение

«Ловушки»,
связанные с принятием решений
Ловушка «привязки» решения
Стремление сохранить status quo
Прошлые вложения
Ловушка подтверждающих доказательств
Ловушка формулировки
Ловушка оценок и предсказаний

Четыре причины укрепления приверженности первоначальному решению
Приверженность
перво-
начальному
решению
Пристрастия,
основанные на
ощущениях
Пристрастия,
основанные на
суждении
Иррациональность,
связанная с
самовосприятием
Иррациональность,
связанная
с конкуренцией
Нерациональное
укрепление
приверженности

Принятие управленческих решений
Препятствия к применению рациональной модели управленческого решения:

5. Формы представления и согласования УР.
Согласование решения:
Результат разделения труда в современных организациях:
- руководитель принимает решение, которого не разрабатывал,
- специалист, готовивший его, не участвует в реализации,
- исполнители не участвуют в подготовке и обсуждении.
Чтобы решение было реализовано – необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому:
Руководитель должен убеждать работников в правильности решения.
2. Эффективность реализации решения возрастают, когда исполнители могут высказать свое мнение, внести предложения, замечания.
3. Лучший способ согласования решения – привлечение работников к участию в процессе его принятия. Тогда решение воспринимается как свое, а не навязанное сверху.

Метод «Ринги»
Рассмотренные методы группового принятия решений относят к западным. Восточный подход к групповому принятию решений – японский метод рингисе действует следующим образом.
Менеджер – инициатор решения составляет специальный документ рингисе, где излагается проблема и намечается решение. Затем фиксируют одобрения инициативы всеми, кто в этом заинтересован.
Нэмаваси (одобрения) осуществляются путем личных контактов, чаще – неформальных.
Путем консультаций, компромиссов, поправок, доработок рингисе доводят до приемлемого для всех варианта.
Второй этап – документ передается на следующий, более высокий уровень управления, где вся процедура повторяется.
Таким образом, поднимаясь по иерархической лестнице, рингисе доходит до вице-президента или президента. После того, как он утвердит этот документ, решение считается принятым и возвращается к составителю для исполнения уже в качестве директивы.

Инициатор ринги не несет персональной ответственности за принятие ошибочного решения, как и не пользуется привилегиями в том случае, если решение приносит успех.
Убеждение, что именно группа выработала, а руководитель лишь подписал директиву, регулирующую деятельность фирмы, цементирует группу и рождает у нее веру в ее участие в управлении производством, гарантирует выполнение принятого решения – ведь группа считает решение своим, добровольным.
В ходе нэмаваси каждый в группе вникает в существо проблемы, собирает сам и получает от других подробную информацию, размышляет над множеством альтернативных решений и вместе с другими членами группы останавливается на том, которое должно привести к успеху.
После верховного одобрения ринги группа приступает к претворению решения в жизнь.
Чем активнее персонал участвует в подготовке решений, тем меньше он сопротивляется переменам, вызванными этими решениями.

Таким образом, процедура метода Ринги такова:
1) руководство организацией высказывает общий взгляд на проблему, по которой должно быть принято решение;
2) проблема передается для решения на низший уровень менеджмента;
3) проблема детально согласуется по всем пунктам, ликвидируются разногласия, вырабатывается согласованный подход к ее решению;
4) решение передается на более высокий уровень менеджмента, где вырабатывается конкретный путь решения проблемы;
5) согласованное и доработанное решение визируется руководителем организации.

Этапы процесса разработки управленческого решения
Информационная подготовка
Разработка вариантов
Согласование вариантов
Выбор одного варианта
Утверждение одного варианта
Организация выполнения
Контроль выполнения
Информирование
Методы
Анализа
Прогнозирования
Оптимизации
Экономического обоснования
Менеджеры
Управленческое решение
(приказ, распоряжение, план, положение и т.д.)
Графическая интерпретация понятия «управленческое решение»

По форме юридического оформления
Документ
Приказ
План
Программа
Распоряжение
Указ
Указание
Просьба
Фиксированные, или документированные – оформленные в виде какого либо документа - приказа, распоряжения, письма и т.п.),
Недокументированные – не имеющие документальной формы, устные.
Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.

По способу передачи
Управленческие решения
Вербальные УР
Электронные УР
Письменные УР

По методу формализации
Приказ
Постановление
Инструкция
Текстовые УР
Схема маршрута
Сетевой график
Чертеж детали
Графические УР
Калькуляция затрат
План доходов
Расчет потребности сырья
Математические УР

Документы можно классифицировать по следующим основным признакам:
– уровень иерархии нормативно-методического обеспечения – международное сообщество, страна, регион, город, село, фирма;
– правовой статус документа – обязательные и рекомендательные
– содержание документа – технические, экономические, организационные.

Документы оцениваются по следующим критериям качества:
1. Комплексность документа, то есть рассмотрение в нем различных аспектов в их взаимосвязи, целесообразности документа.
2. Степень соответствия документа международным требованиям по экологичности, безопасности, взаимозаменяемости, патентной чистоте, правовой защите и другим вопросам.
3. Количество примененных при разработке документа современных методов.

4. Экономическая обоснованность управленческих решений.
5. Повторяемость документа, его перспективность, масштаб применения.
6. Органы, согласовавшие и утвердившие документ.
7. Степень соблюдения стандартов на оформление документа, однозначность понятий, четкость, доступность изложения, наглядность.

Обязательные атрибуты документов:
цель документа;
основание для разработки;
место данной цели
4. ссылки на научные разработки и принципы, которые должны соблюдаться при достижении цели;
5. потребитель информации;

Обязательные атрибуты документов:
6. нормы и правила их (документов) использования;
возможный круг исполнителей;
8. требование к качеству работ, экономии ресурсов, сроки;
санкции;
10. источники информации.

Договор – решение о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязательств в коммерческих и некоммерческих сферах деятельности.
Закон – решение высшей государственной власти, имеющий общеобязательный и непреложный характер.
Изменение – решение о коренных переменах в какой-либо деятельности.
В зависимости от условий разработки и реализации УР могут использоваться различные формы представления решения:

Инструкция – решение, устанавливающее порядок и способ выполнения каких-либо.
Контракт – решение, обычно коммерческого характера, о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязательств.
Концепция – система взглядов руководителя, отраженная в каком -либо документе.

План – решение, отражающее цели и конкретные задачи деятельности, средства, методы и время их реализации.
Положение – решение, представляющее набор законов, правил и инструкций, регламентирующих какую-либо деятельность.
Порядок (распорядок) – документ о целесообразном расположении объектов для правильной налаженной деятельности.

Приказ (письменный или устный) – решение руководителя, облеченного властью в организации или крупном его подразделении.
Протокол – решение об отражении каких-либо событий.
Распоряжение – решение руководителя, не наделенного административными функциями.

Указание – решение, носящее методический, технологический
характер.
Устав – набор правил, регулирующих деятельность каких-либо организаций, установленный государственными, международными или общественными организациями

6. Типовая модель процесса разработки управленческих решений

Типовая модель процесса разработки управленческих решений
II Этап. Выбор критериев оценки эффективности управленческого решения
количественные
качественные
Способы измерения

Типовая модель процесса разработки управленческих решений
III Этап. Сбор данных для уточнения поставленной задачи и точная постановка задачи
Сбор и анализ информации
Точная задача
Объективная характеристика ситуации
Цель, ограничения
Сроки выполнения задачи
Критерии оценки эффективности решений
Значимость задачи для предприятия и его структурных подразделений
Факторы, влияющие на решение
Причины нежелательных явлений
Реально существующие средства решения задачи
Условия решения задачи
определенные
рискованные
неопределенные
количественные
качественные

Типовая модель процесса разработки управленческих решений
IV Этап. Разработка возможных вариантов
Опыт аналогичных задач
Полезность отдельных вариантов
Сложность выполнения
Реальность выполнения

Типовая модель процесса разработки управленческих решений
V Этап. Составление математических моделей

Типовая модель процесса разработки управленческих решений
VI Этап. Выбор альтернативы