Стратегические альянсы в бизнесе презентация

«Организация без границ»
Ориентация не на конфронтацию, а на взаимодействие и согласование интересов
Открытость не только к потребителям, но и конкурентам, поставщикам, критически настроенным общественным группам
Прозрачность во всем: в финансах, репутации, связях с правительственными органами

Предпосылки создания стратегических альянсов
Консолидация отрасли, бизнеса;
«Цивилизация» конкуренции;
Инновационные прорывы и тенденции в бизнесе;
Глобальная и региональная экспансия корпораций

Отраслевая концентрация CR3
Годы
0%
15%
45%
75%
100%
Стадия 1
Начальная
Стадия 2
Рост
Стадия 3
Специализация
Стадия 4
Равновесие и альянсы

Мобильная тел. связь
Конкурентное преимущество может менять форму в зависимости от стадии развития отрасли
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0
0
5
10
15
20
Фиксированная тел. связь
Торговля бытовой электроникой
Банки (искл. Сбербанк)
Сталелитейные холдинги
∅ 45%
Max.
Min.
HHI (2)
-5
Стадии эволюции отрасли в России
Примеры отраслей
Табачная промышленность
CR31)
25
Россия
Мир
Фармацевтика
Пивоваренные компании
Страхование
Кол-во лет с начала консолидации
-0,01
-0,1
-0,7
Издательства
Электроэнергетика
Примечания: (1) CR3 = Доля рынка трех лидеров по отношению к объему рынка на основании базы данных о 25,000 компаниях
(2) HHI = Индекс Хиршмана-Херфиндаля – соответствует сумме квадратов долей рынка всех игроков; оси - логарифмические
Источник: База данных VBG, Исследование A.T. Kearney
Автопром
Основано на уникальной позиции
Основано на уникальной позиции
Основано на уникальных компетенциях
HHI (2)
Открытие
Рост
Потрясение
Баланс и альянсы
Ранняя стадия конкуренции
Рынок открыт и фрагментирован
Игроки ищут возможности для приобретений
Начало концентрации ради экономии масштаба
Стратегические альянсы в цепочке создания стоимости
Фокус на ключевых областях
Концентрация для улучшения конкурентной позиции
Конкурентное преимущество

Стратегические альянсы – это, не
Слияния и поглощения;
Локальные и частные взаимодействия фирм;
Холдинговые структуры;
Фрайчайзинговые отношения;
Общественные профессиональные ассоциации и сообщества;

Схематическое изображение слияния
Новая слившаяся структура А + В
Компания А
Компания В
Единые цели

Стратегические альянсы – это
Стратегический выбор компании;
Особый тип миссии и видения компании с доминированием духа партнерства, толерантности, взаимодействия;
Гибкость, дипломатичность, иновационность в управленческих решениях;
Тактика «малых» шагов.

Стратегические альянсы
Стратегические альянсы
– это кооперативные соглашения между компаниями, выходящие за пределы обычных взаимоотношений фирм,
но не предполагающие слияние или полного партнерства».
(А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд «Стратегический менеджмент», Москва, «ИНФРА-М», 2000, с. 220)

Стратегические альянсы
Стратегические альянсы – это объединение нескольких независимых предприятий, которые намерены заняться специфическим родом производства или хотят завершить проект, используя при этом знания, материалы и другие ресурсы друг друга, вместо того чтобы: - запустить производство самостоятельно, не разделяя ни с кем более рисков и стараясь победить конкурентов;
- создать условия для слияния или присоединения компаний»
Бернард Гарретт, Пьер Дюссож
«Стратегические альянсы», Москва, ИНФРА-М, 2002

Стратегические альянсы
элемент стратегического менеджмента компании
взаимодействие, партнерство компаний (с кем?, зачем?, как?, на какое время?)

Схематическое изображение альянса
Компания А
Компания В
Альянс
Интересы и цели, присущие только компании А
Интересы и цели, присущие только компании В
Совместные цели (ограниченные)

Ключевые характеристики партнерства
Добровольная основа.
Взаимная зависимость, возникающая вследствие разделения рисков, ответственности, полномочий, ресурсов и доходов.
Синергия – концепция добавленной стоимости - целое больше суммы составляющих.
Явно изложенные обязательство или соглашение о доле участников партнеров.
Совместная работа – участники в большинстве случаев работают вместе на всех уровнях и этапах от проектирования и руководства инициативой до реализации и определения стоимости.
Разделение компетенций и ресурсов (партнерство – механизм совместного использования различного вида ресурсов, включая деньги)

Место стратегических альянсов в системе межфирменной интеграции
Кооперация
Слияния и
поглощения
Стратегические альянсы

Интернационализация
Диверсификация
Пути стратегического развития
Вертикальная интеграция

Основные причины вступления компаний в стратегические альянсы
достижение эффекта масштаба в производстве или маркетинге,
заполнение «белых пятен» в научно-технической или производственной областях,
получение доступа к новым рынкам.

Стратегические альянсы как средство достижения эффекта масштаба.
Преимущества:
единовременно увеличивают потенциальные возможности фирм к росту бизнеса,
ограничивают «лобовую конкуренцию»,
дают возможность совместного использования объектов инфраструктуры.
Проблемы:
как альянсы прямых конкурентов требуют точного согласования интересов,
нередко ведут к поглощению более слабых участников альянса,
требует совместимости «организационных культур» фирм.

Альянс конкурентов:
«Империя Кино» и «Каро-фильм»
«Империя Кино» (12 кинозалов в Москве)
«Каро фильм» (27 кинозалов в Москве
Совместное управление 9-ти зальным мультиплексом «Сити-Стар»
В августе 2001г.- объединение компаний в рамках проекта создания российской сети «Формула кино» - 13 кинотеатров «Каро-фильм» и 11 кинотеаторов «Империи кино», 4 построены совместно.
В 2004г. объем выручки сети составил 53,5 млн. долл.

Кинопрокатный альянс
- что было дальше
1 сентября 2005г. подписано соглашение о выходе из сети «Каро-фильм».
Причина «развода» - существенные различия во взглядах партнеров на стратегию развития.
«Каро-фильм» ориентируется на региональные рынки, а «Империя кино» - на Москву.
«Территориально они нигде не пересекаются, так как до последнего момента развивались как единая сеть.» (Коммерсантъ, 5 сентября 2005г.)

Стратегические альянсы как средство усиления слабых мест в НИР и ОКР
Преимущества:
единственно возможный путь установления единых отраслевых стандартов по новым продуктам и услугам,
минимизирует риски в сложных инвестиционных проектах,
позволяет объединить научно-технический потенциал конкурентов при реализации уникальных проектов.
Проблемы:
возможно обострение конкуренции с другими альянсами,
проблемы «утечки мозгов» и «know-how».

Стратегические альянсы компании «Toshiba»
«Закончилась эра, при которой одна компания могла самостоятельно доминировать в области технологии или бизнеса. Технологии настолько продвинулись вперед, а рынки стали такими сложными, что вы просто не можете предполагать, что остальные лучше в области производства чего-либо сколько-нибудь продолжительное время.» (Ф. Сато, директор-распорядитель Toshiba)

Стратегические альянсы как средство доступа к новым рынкам
Преимущества:
снижают затраты при вхождении на новые рынки,
возможны для разнопрофильных фирм,
не ведут к последующему объединению капиталов или слияниям.
Проблемы:
большие различия в организационной культуре фирм – партнеров,
объективные сложности в поиске основы альянса.

Стратегические альянсы
компании Philips
Стратегические альянсы играют важную роль в деятельности Philips.
В сотрудничестве более чем с 30 ведущими международными компаниями Philips разрабатывает принципиально новые продукты, совершающие революционный переворот на рынке.

Стратегический альянс Philips и Nike
Особенности альянса:
совместное продвижение товаров для спорта и отдыха.
I этап продажа портативных МРЗ – плейеров через сеть магазинов Nike.
II этап проектирование и изготовление спортивной одежды и снаряжения Nike, предусматривающих специальные «карманы» для электроники Philips.

Стратегические альянсы
компании Philips
Компания Philips осуществила вложения в капитал различных компаний, которые обслуживают потребности секторов Philips или привлекаются на отдельных этапах операционной деятельности.
Nivea
Увлажняющая бритвенная система Philips со встроенным дозатором геля NIVEA FOR MEN обеспечивает комфортное влажное или сухое бритье
Акционерное участие

Стратегические альянсы
компании Philips
Sara Lee
Senseo® - кофеварка, разработанная совместно с фирмой Sara Lee (Douwe Egberts), - для любителей кофе с максимальной скоростью и удобством. Модель Senseo® Latte Select со встроенным контейнером для свежего молока появилась на рынке в сентябре 2008 года.
Swarovski- ActiveCrystals - это набор уникальных модных звуковых аксессуаров и запоминающих устройств USB от Philips, инкрустированных кристаллами Swarovski.

Стратегические альянсы
компании Philips
AT&T Williams Formula One
В 2007 году компания Philips стала спонсором команды AT&T Williams в гонках Формулы 1, разместив рекламу бритв на борту гоночных машин.
Inbev PerfectDraft позволяет насладиться великолепным вкусом живого пива, не выходя из дома. Система разработана в сотрудничестве с InBev, ведущей международной компанией в пивоваренной отрасли.

Стратегические альянсы
компании Citroёn
Программа «Помощник в поездке»
Программа распространяется на все автомобили, выданные клиенту с 1 января 2010 года
Действительна 2 года с момента покупки, 24 часа в сутки/7 дней в неделю
Круглосуточная техническая помощь на дорогах

Стратегические альянсы
компании Citroёn
Программа Citroёn Essential Drive
Запуск программы – апрель 2010 года
Контракт от 1 года до 2 лет
Продается на все автомобили модельного ряда
Оплата наличными или в кредит
Проведение ремонта в течение одного или двух лет в дополнение к договорной гарантии изготовителя
Покрывает все элементы автомобиля кроме шин, специальных запасных частей и аксессуаров

Стратегические альянсы
компании Citroёn
Программа Citroen Free Drive
Проведение регулярного технического осмотра
Замена деталей износа
Услуга Citroёn Assistance
Контракт Citroёn Essential Drive
К программе предлагается 3 опции:
мойка автомобиля 2 раза в месяц;
шиномонтаж 2 раза в год;
предоставление подменного автомобиля

Стратегические альянсы
компании Citroёn
Программа Citroёn Kasko
Запуск программы Citroёn Kasko – апрель 2011
Программа страхования, разработанная специально для владельцев автомобилей Citroёn с максимально полным по страховому покрытию пакетом условий страховой защиты автомобиля.

Основные выгоды создания стратегических альянсов
Преодоление государственных торговых и инвестиционных барьеров при выходе на перспективные зарубежные рынки.
Доступ к каналам сбыта и продаж партнера и его положению на рынке
Доступ к продуктам, технологиям и интеллектуальной собственности (ИС) партнера
Доступ к финансовым ресурсам партнера
Новые рынки для товаров и новые товары для покупателей
Усиление бренда на рынке с помощью каналов партнера
Ускоренная разработка новых продуктов и выход с ними на рынок
Сокращение стоимости и риска научно-технических разработок и создания радикальных инноваций
Быстрое достижение критической массы и нужных масштабов
Установка технологических стандартов в отрасли и выпуск первых продуктов, отвечающих этим стандартам
Утилизация побочных продуктов
Доступ к менеджерскому мастерству

Критерии «идеального» стратегического альянса
Соглашение объединяет равновеликих партнеров.
Нет «старших» и «младших» братьев.
Партнеры не являются прямыми конкурентами, а их бизнесы взаимодополняют друг друга.
Управленческие команды близки по возрасту, отношению к бизнесу, образованию и т.д.
Альянс охватывает «периферийные» зоны бизнеса, где каждый из партнеров не боится риска.
Альянс пользуется активной поддержкой государственных и политических организаций.

Причины, по которым фирмы идут на создание стратегических альянсов

Причины создания стратегических альянсов
Совместное использование или эксплуатация существующей инфраструктуры -трубопроводы, котельные, аэропорты и хозяйство.
Совместное создание или строительство крупных
инфраструктурных объектов – торговых центров, трубопроводов, дорог.
Совместное строительство и эксплуатация предприятий поставщиков единых комплектующих или полуфабрикатов.
Объединение ресурсов при реализации уникальных и особо сложных проектов

Создание и продвижение совместных информационных ресурсов – программных платформ, порталов
Совместная политика в установлении отраслевых, региональных или кластерных стандартов качества
Установление и последующее «продавливание» отраслевых технологических стандартов и норм
Минимизация (распределение) рисков при реализации инновационных проектов
Причины создания стратегических альянсов

Взаимный выход на рынки друг друга за счет синхронизации маршрутов, единой системы бронирования, рекламы
Объединение ресурсов в получении и выполнении крупных контрактов, координация действий при тендерах
Производство и продажа совместных товаров или услуг
Формирование комплексных наборов товаров или услуг, увеличивающих привлекательность участников альянса в глазах потребителя
Причины создания стратегических альянсов

Возможность «изнутри» изучить принципы ведения бизнеса, корпоративные правила и расстановку кадров друг друга
Координация цен
Снижение (повышение) арендных ставок, тарифов
Совместное противодействие нарастающей конкуренции «извне»
Организация совместных торговых или сервисных служб
Причины создания стратегических альянсов

Совместное лоббирование интересов участников альянсов в государственных или политических структурах
Повышение собственного имиджа (бренда) за счет более сильных брендов участников альянса
Специфическая форма рекламы, создание соответствующих информационных поводов в СМИ
Причины создания стратегических альянсов

Три основных формы стратегических альянсов
Прямое сотрудничество – наиболее распространенная форма без взаимного долевого участия.
Совместные предприятия – создание партнерами отдельного бизнеса, которым они владеют и управляют совместно
Миноритарные инвестиции – в основном используется в рамках корпоративных венчурных стратегий, когда они инвестируют в молодые инновационные фирмы

Организационные модели стратегических альянсов
Мягкие (кооперационные);
Локальные (проектные);
Жесткие (холдинговоподобные).

Отраслевая концентрация CR3
Годы
0%
15%
45%
75%
100%
Стадия 1
Начальная
Стадия 2
Рост
Стадия 3
Специализация
Стадия 4
Равновесие и альянсы
Кооперационные альянсы
Проектные альянсы
Холдинговоподобные альянсы

Мягкие (кооперационные) альянсы
Особенности - множественность каналов взаимодействия, координация стратегических решений, доверительность и комфортность личных контактов менеджеров.
Проблемы – наличие нескольких центров принятия решений, общая организационная аморфность.

Локальные (проектные) альянсы
Особенности – постановка конкретных целей, ориентация на совместный проект, организация совместных дочерних фирм, выделение значительных инвестиций.
Проблемы – поиск взаимовыгодных сфер бизнеса, высокая вероятность неудачи.

Жесткие (холдинговоподобные) альянсы
Особенности – охватывают практически все стороны бизнесов партнеров, глубокое переплетение управленческих команд, создание управленческой вертикали альянса;
Проблемы – высока вероятность «соскальзования» в слияние компаний, внутренняя «возня» менеджеров за доминирование

Виды альянсов (Гарретт и Дюссож)
Альянсы между неконкурентами
• Транснациональные СП: обычно сборка, иногда сбыт одним партнером продукции другого, иностранного производителя.
• Вертикальные альянсы: партнерские отношения, предполагающие работу в смежных звеньях цепочки производства продукта.
• Межотраслевые альянсы: соглашения компаний из разных отраслей, выпускающих не связанные общей производственной цепочкой продукты. Используются для диверсификации бизнеса, расширения производственной деятельности за счет кооперации с участником интересующего рынка.

Интернационализация
Диверсификация
Пути стратегического развития
Вертикальная интеграция

Транснацио- нальные совместные предприятия
Межотраслевые соглашения
Пути развития и типы партнёрских отношений
Вертикальное партнёрство

Виды альянсов (Гарретт и Дюссож
Альянсы между конкурентами
Интеграционные: заключают, чтобы добиться эффекта масштаба производства. (компании могут совместно выпускать компоненты, но затем «в лобовую» конкурировать друг с другом на рынке готовой продукции).
Псевдоконцентрационные: здесь происходит общая разработка, производство и реализация продукта, принадлежащего всем партнерам. Часто это консорциумы, создаваемые для реализации сложных и затратных проектов – например, в тяжелом машиностроении, авиастроении.
Комплиментарные альянсы: один партнер разрабатывает и производит продукцию, а реализуется она через каналы другого. Нередко применяется для расширения географии поставок.

Три вида альянсов фирм - конкурентов
Активы и технологии партнеров, которые вносятся ими в альянс
Результаты деятельности альянса
Сходные
Различные
Общая продукция партнёров
Различная продукция разных партнёров

Интеграционные альянсы

Псевдоконцентрационные альянсы

Комплементарные альянсы
Партнёр А
Партнёр В

Типология альянсов фирм-конкурентов: обобщение

Продолжение

Успешные альянсы возможны
между компаниями, которые:
● Обладают схожими ценностями
● Имеют общий операционный цикл
● Глубоко понимают бизнес друг друга
● Открыто обмениваются информацией
Стратегические альянсы создаются с целью усиления конкурентной позиции за счет синергии без значительных инвестиций

Особенности стратегических альянсов в России
Практический и научный интерес появился 3-5 лет назад. Явление новое, в должной мере не осознанное;
Стратегических альянсов российских компаний мало, а те, которые есть «тяготеют» к партнерству с зарубежными фирмами;

Потенциальная база стратегических альянсов для российского бизнеса
Реализация масштабных национальных и региональных инвестиционных проектов, в том числе, инфраструктурных;
Противодействие и борьба в возможной экспансии зарубежных корпораций;
Реализация совместных проектов на рынках стран СНГ и Восточной Европы;
Реализация совместных инновационных проектов в области НИР и ОКР.