Содержание
- 2. Мета системне формування та закріплення професійних компетенцій студентів, що обрали дисципліни пакету “Інформаційний менеджмент".
- 3. Зміст завдання тренінгу на базі досліджень та узагальнень розробити ІТ-стратегію організації (стратегічний план розвитку ІТ), погоджену
- 4. Студенти повинні знати: загальнометодичні питання стратегічного планування діяльності підприємств; загальнометодичні питання побудови та функціонування інформаційних систем,
- 5. 5. Робота команд із виконання завдання Опис базових стратегій розвитку компанії, з якими повинна бути узгоджена
- 6. 6. Презентація результатів роботи команд Підготовка командами презентацій проміжних результатів та кінцевого звіту щодо проведеної роботи.
- 7. 7. Обговорення результатів виконання завдань командами Оцінюється: - повнота і системність виконання поставленого перед командою завдання;
- 8. 8. Оцінювання виконання завдання 1. Оцінювання загальних результатів роботи студентів з урахуванням підсумків студентського обговорення. 2.
- 9. Ролі власник (акціонери) компанії; керівник (топ менеджмент) компанії; керівник бізнес-підрозділу; бізнес-аналітик; керівник ІТ-департаменту (ІТ-відділу); фахівець ІТ-підрозділу;
- 10. Інформаційні джерела для виконання тренінгу - навчальна та періодична література, що дає змогу глибше зрозуміти методи
- 11. Особливу увагу слід приділити вивченню матеріалу, який характеризує: - методи та способи стратегічного планування економічної діяльності;
- 12. Змістовні модулі: аудит інформаційних технологій [1]; аналіз існуючих ІТ процесів в компанії; огляд та аналіз інформаційних
- 13. Теоретичний блок. Постановка цілей. SMART. Цілі та стратегії.
- 14. Цілі теоретичного блоку Вироблення загального розуміння термінів: «Місія компанії», «Принципи компанії», «Бачення компанії», «Цілі компанії», «Стратегії
- 15. Стратегії належать до галузі стратегічного менеджменту Основні завдання стратегічного менеджменту /Томпсон А, Стрикленд А. Стратегічний менеджмент.
- 16. Модель стратегічного планування
- 17. Система цілей: принципи цілепокладання Структурування цілей за певними критеріями. Як мінімум трьома: за рівнем узагальнення або
- 18. Планування кар'єри Місія Бачення Принципи Цілі та стратегії
- 19. Загальна карта компанії У першу чергу, компанія повинна визначити свої принципи - за що вона виступає,
- 20. Що таке карта для компанії
- 21. Карта показує ціль руху, шляхи руху і місцевість Що таке карта для компанії
- 22. Ієрархія цілей
- 23. Місія (приклад) Ми відкриваємо світ для наших клієнтів, надаючи доступ до кращих джерел інформації, розваг і
- 24. Бачення (приклад) Ми - провідний український провайдер високоякісних послуг у сфері інформації, розваг і комунікацій, який
- 25. Принципи компанії (приклад) Професіоналізм - ми гарантуємо компетентність персоналу, підтримуємо й розвиваємо прагнення наших співробітників до
- 26. Стратегічний аналіз: Гарвард 1965 рік
- 27. Бізнес-стратегії Для формування стратегії компанії необхідно провести комплексний аналіз її діяльності, що включає такі компоненти: STEP-аналіз
- 28. STEP- аналіз STEP-аналіз передбачає оцінку впливу на діяльність компанії факторів зовнішнього середовища: S - соціальних T
- 29. П'ять конкурентних сил М. Портера (1980 г.) М.Портер «Конкурентное преимущество»
- 30. П'ять конкурентних сил М. Портера (1980 г.) Аналізуються такі 5 конкурентних сил: Загроза появи нових конкурентів
- 31. П'ять конкурентних сил М. Портера (1980 г.) Послідовники Портера удосконалили аналіз п'яти сил и запропонували ще
- 32. «SMART» класичний міжнародний стандарт (формат) постановки менеджером цілей і задач співробітникам, що включає п'ять ключових ознак.
- 33. SMART-принцип ефективних цілей Specific – бути зрозумілими й точними, щоб не залишалося місця для їх неправильного
- 34. SMART-принцип ефективних цілей SMARTER-принцип + Evaluated – цілі мають бути виважено оцінені керівництвом у контексті процесу
- 35. Теоретичний блок. Вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища в компанії SWOT – аналіз:
- 36. SWOT-аналіз Зовнішнє середовище Внутрішнє середовище
- 37. Принципи SWOT Комбінації "можливості - сильні сторони" необхідно використовувати як орієнтири стратегічного розвитку. Комбінації "можливості -
- 38. Правила проведення SWOT-аналізу Правило 1. Ретельно визначте сферу кожного SWOT-аналізу. Компанії часто проводять загальний аналіз, що
- 39. Правила проведення SWOT-аналізу (продовж.) Правило 3. Сильні й слабкі сторони можуть уважатися такими лише в тому
- 40. Правила проведення SWOT-аналізу (закінчення) Правило 5. Уникайте великих і двозначних заяв. Занадто часто якість SWOT-Аналізу страждає
- 41. Практичний блок. Вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища в компанії SWOT – аналіз:
- 42. SWOT-аналіз інформаційної системи Ресурсного центру (РЦ)
- 43. Розробка ІТ-стратегії. Теоретичний блок.
- 44. Розробка ІТ-стратегії: що таке стратегія? Слово «Strategos» перекладається з грецької як «мистецтво генералів». З погляду сучасного
- 45. Поняття ІТ-стратегії Чіткого визначення ІТ-стратегії немає. Зазвичай мають на увазі щось пов'язане із плануванням розвитку ІТ,
- 46. Чи потрібна ІТ-стратегія організації ? Основні проблеми, що спонукають до розробки, або актуалізації ІТ-стратегії: незадоволеність користувачів
- 47. ІТ-стратегії тісно пов'язані зі стратегіями бізнесу й також належать до стратегічного менеджменту. В Україні проблематика, пов'язана
- 48. ІТ-стратегія – документ, що визначає роль ІС організації в реалізації її стратегічних планів й описує те,
- 49. У загальному випадку в ІТ-стратегію можуть бути включені такі складові: - інформаційні системи: власне, прикладне програмне
- 50. Розробка ІТ-стратегій: ринок ІТ-консалтингу Ця послуга за останні роки стала більш затребуваною. Власне, великі підприємства й
- 51. Стан справ: Підходи до розробки ІТ-стратегій: 1. Відсутність стратегії або концепції. Такий підхід, на жаль, зустрічається
- 52. Стан справ: Підходи до розробки ІТ-стратегій: (закінчення) 6. «Вирівнювання» ІТ-стратегії й стратегії бізнесу. Передбачається, що ІТ-стратегія
- 53. Який же з підходів правильний? Мабуть, єдино правильного немає. Зазвичай, провідними компаніями, наприклад, ІВМ, рекомендується розробка
- 54. Перераховані підходи до розробки ІТ-стратегій застосовні як у великих, так і малих організаціях, але в першу
- 55. Ранжування ІТ-стратегій за очікуваною ефективністю і витратами на їх розробку: 1. Вирівнювання ІТ-стратегії й стратегії бізнесу
- 56. Для організацій, що поки не мають ІТ-стратегій, можна рекомендувати таку еволюцію їхньої розробки: 1. Планування технічних
- 57. Яким повинен бути обсяг ІТ-стратегії? Якщо вимірювати не глибиною й шириною думки, а в друкованих сторінках
- 58. Хто ж повинен займатися розробкою ІТ-стратегій? Вибір стратегії, розробка конкретних цілей - задачі ІТ-Директора й вищого
- 59. Модель стратегії інформаційних технологій
- 60. Отже: для формулювання ІТ-Стратегії потрібно знати бізнес-стратегію; ІТ-Служба не вправі нав'язувати організації бізнес-стратегію; ІТ-Служба повинна визначати
- 61. Поширеною є також думка, що існує тільки два види ІТ-Стратегії підприємства: Перша - консервативна, традиційна, коли
- 62. Можлива структура документа "Стратегія ІТ підприємства" Вступ Цільовий стан інформаційних систем Цільова система управління ІТ-Ресурсами План
- 63. 1. Вступ Цілі роботи, обмеження й підхід: Коротко формулюється призначення документа, визначається його позиціонування для роботи
- 64. 2. Цільовий стан інформаційних систем Цільова архітектура підприємства (позиціонування/оцінка/важливість): Для основних напрямків бізнесу приводиться резюме по
- 65. 3. Цільова система управління ІТ-Ресурсами Цільова система управління ІТ-Ресурсами: Основні напрямки вдосконалювання процесів управління ІТ, оцінки
- 66. 4. План переходу Укрупнений план переходу до цільової архітектури інформаційних систем: Інтегральні характеристики ІТ-Бюджету й списку
- 67. Модель процесу управління стратегією ІТ
- 68. Основні етапи процесу розробки ІТ-Стратегії Узгодження розуміння вимог бізнесу до ІТ (розуміння напрямків розвитку бізнесу). Визначення
- 69. Основні етапи процесу розробки ІТ-Стратегії (закінчення) Розробка стратегії розвитку/зміни додатків. Застосування знань, отриманих на попередніх етапах.
- 70. Проблеми, пов'язані із процесом розробки стратегії ІТ Процес може бути дуже тривалим. Стратегічний план є статичним
- 71. 1.Процес може бути дуже тривалим. Розробка стратегії ІТ може зайняти багато часу й потребувати зусиль великої
- 72. 2. Стратегічний план є статичним документом. Хоча процес оновлення стратегії ІТ є дуже важливим, це не
- 73. 3. Процес розробки стратегії є вкрай політизованим. Оскільки рішення в галузі стратегії є багато в чому
- 74. 4. Процес є досить заплутаним і складним. Розробка стратегії вимагає від людей “орієнтації на незнайомій території”.
- 75. 5. Планування й практична реалізація – часто слабко пов'язані речі. Хоча сама участь у процесі розроблення
- 76. Матриця кореляції ІТ- і бізнес-контекстів для розробки ІТ-Стратегії
- 77. Матриця кореляції ІТ- і бізнес-контекстів для розробки ІТ-Стратегії
- 78. Для формування Стратегії компанії в галузі ІТ необхідно виконати такі роботи: 1. Діагностика компанії 2. Визначення
- 79. 1. Діагностика компанії Аналіз цілей бізнесу, його проблем і потреб Аналіз використовуваної технологічної платформи Аналіз використовуваних
- 80. 2. Визначення основних напрямків Аналіз розвитку інформаційних технологій Визначення ключових факторів успіху Визначення бачення й місії
- 81. 3. Документування ІТ-стратегії Оцінювання сценаріїв розвитку ІТ Визначення основних параметрів ІТ-Бюджету Визначення плану заходів, спрямованого на
- 82. Перша задача кожній команді – провести SWOT – аналіз.
- 83. Теоретический блок. Введення в BSC (Balanced Scorecard).
- 84. Історія виникнення. Необхідність і доцільність. Структура BSC. Причинно-наслідковий зв'язок проекцій BSC.
- 85. Збалансована система показників (Balanced Scorecard) найбільш популярна, визнана у світі концепція управління реалізацією стратегії, розроблена професорами
- 86. Варіанти перекладу терміна ”Balanced Scorecard” Збалансована система показників; Система збалансованих показників; Система оцінних індикаторів; Збалансована оцінна
- 87. Збалансована Система Показників - стандарт де-факто в галузі стратегічного управління Майже половина компаній зі списку Fortune-1000
- 88. Збалансована Система Показників - це система вимірювання ефективності діяльності всього підприємства, заснована на баченні й стратегії,
- 89. Концепція Збалансованої Системи Показників підтримує: стратегічне планування, реалізацію й подальше коригування стратегії, шляхом об'єднання зусиль всіх
- 90. Концепція Збалансованої Системи Показників підтримує: стратегічне планування, реалізацію й подальше коригування стратегії, шляхом об'єднання зусиль всіх
- 91. Збалансована Система Показників: забезпечує цілеспрямований моніторинг діяльності підприємства, дозволяє прогнозувати й запобігати появі проблем, органічно сполучає
- 92. Суть методу BSC Традиційне вимірювання ефективності діяльності підприємства, зосереджене тільки на фінансових показниках, отриманих із систем
- 93. Термины BSC Бачення (Vision) Місія (Mission) Устремління (Цілі) (Objectives) Стратегія (Strategy) Стратегічний план (Strategic Plan) Ініціатива
- 94. Бачення (Vision) - короткий опис того, як організація хоче або має намір бути сприйнятою оточуючим її
- 95. Місія (Mission) - визначення бажаних результатів діяльності (звичайно по перспективі фінансів, внутрішніх процесів або обслуговування клієнтів).
- 96. Устремління (Цілі) (Objectives) - коротке і чітке формулювання положень, досягнення яких забезпечить успішну реалізацію певної стратегії.
- 97. Стратегія (Strategy) - опис того, що організація спробує виконати, яке сформульовано сукупністю прагнень організації. У термінах
- 98. Стратегічний план (Strategic Plan) - усі розглянуті спільно елементи Balanced Scorecard. Подібна форма гарантує однозначний зв'язок
- 99. Стратегічні заходи (ініціатива - Initiative) - програма дій, розроблена для досягнення прагнень або, принаймні, максимального наближення
- 100. Віха (Milestone) - строки або події, що сигналізують про те, що який-небудь етап закінчений і настав
- 101. Вирівнювання (Align - Align the Organization to the Strategy) - приведення параметрів, що враховуються і складових
- 102. Індикатори виконання (результативності) (Key Performance Indicators, KPI) – ключові показники ефективності показники, які компанія вважає за
- 103. Ключові показники ефективності (КПЕ) визначають ступінь досягнення стратегічних цілей, ефективність бізнес-процесів і роботи всього підприємства в
- 104. Норми - кількісне значенням показника ефективності. Установлення норм, закладених в BSC, відбувається на підставі накопиченого досвіду
- 105. Причинно-наслідкові зв'язки - відображають взаємозв'язки між об'єктами й ступінь впливу
- 106. Критичні фактори успіху пов'язані один з одним причинно-наслідковими зв'язками. Ці зв'язки аналогічні відносинам «якщо - то».
- 107. Структура BALANCED SCORECARD
- 108. BSC передбачає чотири перспективи, що є основними групами стратегічних цілей, досягнення яких оцінюється ключовими показниками: Фінансова:
- 109. Як альтернатива існує підхід, орієнтований на інформаційні технології й спрямований на залучення ІТ-ресурсів до розв'язання стратегічних
- 110. Структура BALANCED SCORECARD
- 111. І. Проекція фінансів є однією із ключових складових BSC. Фінансові результати - це основний критерій оцінки
- 112. Фінансові цілі й показники повинні відігравати подвійну роль вони визначають фінансові результати, очікувані від упровадження в
- 113. ІІ.Проекція маркетингу Визначають ключові сегменти ринку, на яких компанія має намір зосередити зусилля по просуванню й
- 114. ІІІ. Проекція внутрішніх бізнес-процесів ідентифікує основні процеси, що підлягають удосконаленню й розвитку з метою зміцнення конкурентної
- 115. ІІІ. Проекція внутрішніх бізнес-процесів (закінчення) Після того як ключові бізнес-процеси виявлені, визначаються драйвери, що їх характеризують,
- 116. ІV. Проекція навчання й зростання визначає інфраструктуру, яку організація повинна побудувати для забезпечення зростання й розвитку
- 117. ІV. Проекція навчання й зростання (закінчення) Періодичні виміри показників, що враховуються, забезпечують зворотний зв'язок і відповідне
- 118. Структура BALANCED SCORECARD
- 119. Приклад Збалансованої Системи Показників
- 120. Приклад початкового конструювання BSC
- 121. Показники результативності (KPI, Key Performance Indicators) і є ключовими показниками, що входять в збалансовану систему Власне
- 122. Наступна проблема — визначення способів досягнення цільових значень KPI. Для цього цільові значення зіставляються з можливостями
- 123. Стратегія організації
- 124. Бенчмаркінг - "безупинний систематичний пошук і впровадження найкращих практик, що приведуть організацію до більш досконалої форми".
- 125. Причинно-наслідковий зв'язок проекцій BSC
- 126. Усі критерії оцінки чотирьох проекцій системи показників пов'язані між собою Причиною збільшення чистого прибутку від реалізації
- 127. Причинно-наслідкові зв'язки Збалансована Система Показників допомагає керівникам швидко одержувати цінну узагальнену інформацію про діяльність підприємства для
- 128. Карта стратегії
- 129. Побудова системи цілей стратегічного плану за методологією Збалансованої системи показників (Balanced Scorecard)
- 130. Активна участь співробітників всіх рівнів у реалізації Стратегії Збалансована Система Показників забезпечує злагоджену взаємодію співробітників підприємства
- 131. Стратегічна карта Зв'язок між показниками Фактор кореляції Причинно-наслідкові зв'язки – відображають взаємозв'язки між об'єктами і ступінь
- 133. Скачать презентацию