Содержание
- 2. Стратегические модели Стратегия и организация Финансы и управление Маркетинг и продажи Управление инновациями и технологиями Управление
- 3. 1. Стратегия и организация Модели этого рода применяются для формулировки стратегии и проектирования организационных структур
- 4. Модели стратегии и организации Матрица Ансоффа (матрица «продукция – рынки») Матрица BCG Конкурентный анализ: пять сил
- 5. Матрица Ансоффа
- 6. Графическая модель 1. Компоненты вектора роста, входящего в матрицу Ансоффа
- 7. 2. Компоненты вектора географического роста Графическая модель
- 8. Стратегическое поведение Портфельная стратегия Конкурентная стратегия
- 9. Актуальность модели Ансоффа Несмотря на то, что модель Ансоффа была предложена уже достаточно давно, она остается
- 10. Матрица BCG
- 11. Графическая модель
- 12. Когда применяют? Матрицу BCG используют для выявления потенциала прибыли и роста каждой бизнес-единицы компании. Задав для
- 13. Категории матрицы BCG
- 14. Актуальность матрицы BCG Матрица BCG может быть очень полезным инструментом при принятии решений, связанных с управлением
- 15. Конкурентный анализ: пять сил Портера
- 16. Когда применяют? Данной моделью пользуются для: Более полного и глубокого понимания общеотраслевого контекста, в котором анализируемый
- 17. Актуальность конкурентного анализа Данная модель наиболее широко используется при проведении стратегического анализа и является общепризнанной. Данную
- 18. Ключевые компетенции
- 19. Когда применяют Данная модель используется как стратегический инструмент для определения состава уникальных активов, которые могут потребоваться
- 20. Ключевые компетенции
- 21. Как следует пользоваться моделью?
- 22. Советы по определению ключевых компетенций
- 23. Разработка стратегической архитектуры
- 25. Актуальность использования ключевых компетенций Примеры ключевых компетенций: Ключевые компетенции не всегда являются на самом деле такими
- 26. Модель роста Грейнера
- 27. Этапы роста модели Грейнера
- 28. Модель роста Грейнера
- 29. Когда применяют? Данная модель – отправной пункт при анализе перспектив роста компании. Она поможет понять специфические
- 30. Как следует пользоваться моделью? Этап 1: «рост через творческий подход/креативность» Характеристики: Руководством компании занимаются ее учредители,
- 31. Этап 3: «рост через делегирование» Характеристики: Ответственность на уровне операций и рынков; Наличие центров прибыли и
- 32. Этап 5: «рост через сотрудничество» Характеристики: Командные действия при принятии решений; Формирование команд, для решения задач;
- 33. Модель роста Грейнера можно применить следующим образом. Выяснить, каково нынешнее положение дел в компании и на
- 34. Актуальность использования модели роста Ларри Грейнера Этой моделью следует пользоваться только для того, чтобы с ее
- 35. Отличительные способности по Каю
- 36. 1. Архитектура Внутренняя: между компанией и ее сотрудниками, а также между самими сотрудниками Внешняя: между компанией
- 37. 2. Репутация покупателя продавца хорошая плохая хорошая плохая Соотношение цены и качества «Дилемма заключенного»
- 38. 3. Инновация Учет затрат и неопределенностей Управление процессом Получение вознаграждения
- 39. Когда применяют? Данной моделью можно воспользоваться в ходе формулировки (корректировки) стратегии компании, чтобы лучше разобраться в
- 40. Как следует пользоваться моделью? 1. Архитектура Понятие: сеть взаимосвязанных контрактов, действующих внутри компании и за ее
- 41. 3. Инновации Инновации редко успешно трансформируются в конкурентное преимущество. Этому мешают три основных причины: Высокие издержки
- 42. Актуальность использования Отличительных способностей по Каю Основная проблема, возникающая при применении этой модели, – ее абстрактность:
- 43. Офшоринг/аутсорсинг
- 44. Причины применения аутсорсинга или офшоринга Снижение постоянных издержек. Повышение сфокусированности на ключевых компетенциях. Эффективное использование трудовых
- 45. Дифференциация Стратегический выбор Гибкость Оценка цепочки ценностей Отличительные способности Критичность для бизнеса Возможные альтернативы Возможные партнеры
- 46. Актуальность офшоринга / аутсорсинга При использовании этой модели возможно появление одного риска - желание быстрее перейти
- 47. Сценарное планирование
- 48. Принципы сценарного планирования
- 49. Цели сценарного планирования Конкретная цель – присуща разовым проектам, выполняемым для решения конкретных проблем. Общая цель
- 50. Виды сценарного планирования Уяснение смысла: разовое осуществление сценарного планирования исследовательского характера для понимания сущности сложных ситуаций.
- 51. Категоризация целей при сценарном планировании Уяснение смысла Упреждение Адаптивное организационное обучение Разработка стратегии Разовое изучение Решение
- 52. Когда применяют? В целом, сценарии помогают разбираться динамике изменений, происходящих в бизнес-среде компании, выявлять новые возможности,
- 53. Как следует пользоваться?
- 54. Актуальность сценарного планирования Эффективность использования данной модели зависит от умения сценарной команды убедить руководство компании сделать
- 55. Стратегический диалог
- 56. Три основных вопроса стратегического диалога Как выглядит сцена (игровое поле), на которой вы действуете?* *Этот вопрос
- 57. 1. Стратегическое окно 4. Обобщение и выбор альтернативы 5. Оценка и стратегические выборы 2. Внешний анализ
- 58. Стратегический диалог строится на том, что стратегия является результатом применения следующей формулы:
- 60. Шаг 1. Стратегическое окно. Запуск процесса формулировки стратегии. Возможные модели: Ценностные дисциплины Трейси и Висермы Модель
- 61. Шаг 4. Обобщение и выбор альтернативы. Перевод результатов внутреннего и внешнего анализа в стратегические альтернативы. Возможные
- 62. Шаг 7. Реализация и мониторинг. Реализация новой стратегии и отслеживание прогресса в достижении поставленных и выбранных
- 63. Актуальность стратегического диалога Степень успешности при разработке стратегии зависит от качества ее содержания и выбранного метода
- 64. SWOT-анализ
- 65. Когда применяют? 1. Для получения ценной информации и сравнения, на ее основе, ресурсов и особенностей, имеющихся
- 66. Как следует пользоваться? Swot-матрица
- 67. Анализ влияний и вероятностей Потенциальное влияние Вероятность Возможности и угрозы Переход к интернету Новая технология Депрессивность
- 68. Шаги, которые обычно выполняются в ходе трехэтапного SWOT-анализа Этап 1: выявление стратегических аспектов Выявите внешние аспекты,
- 69. Этап 3: реализация стратегии и мониторинг Разработайте план действий по реализации SWOT-стратегии. Распределите участки ответственности и
- 70. SWOT-анализ является ценным для менеджмента инструментом самооценки. Его составляющие на первый взгляд кажутся простыми. Но на
- 71. Цепочка создания ценности
- 72. Когда применяют? - Для изучения развития конкурентного преимущества; - Использование для решений, касающихся аутсорсинга и офшоринга.
- 73. Портер выявил набор типовых видов деятельности. К числу основных из них относятся логистика на входе, операции,
- 74. С того времени как Портер предложил модель цепочки создания ценности, а это случилось в середине 1980-х
- 75. Ценностные дисциплины Трейси и Вирсемы
- 76. Ценностные дисциплины Лидерство по продукции Операционное совершенство Близость к потребителям Уровень функционирования лидеров рынка Минимальный уровень
- 77. Когда применяют? При применении данной модели можно получить новое понимание происходящего, особенно в тех случаях, когда
- 78. Как следует пользоваться?
- 79. Актуальность ценностных дисциплин Трейси и Вирсемы Модель ценностных дисциплин, предложенная Трейси и Вирсемой, очень высоко ценится
- 80. 2. Управление инновациями и технологиями Сюда отнесены модели, связанные с управлением инновациями. Они применяются для определения
- 81. Модели управления инновациями и технологиями Стратегия голубого океана. «Дорожная карта».
- 82. Стратегия голубого океана
- 83. Когда применяют? Данная стратегия придает процессу стратегического менеджмента более выраженную направленность. Для создания «голубых океанов» необходимо
- 84. Как следует пользоваться?
- 85. Актуальность стратегии голубого океана Модель стратегии голубого океана по сути является теоретической и для многих менеджеров
- 86. «Дорожная карта»
- 87. Когда применяют? «Дорожные карты» включают в себя следующие описания: Появление на рынке: описание продукта и требуемых
- 88. Как следует пользоваться? Основное предназначение «дорожной карты» – стимулировать деятельность персонала за счет лучшего понимания перспектив
- 89. Актуальность «дорожных карт» Составление «дорожной карты» - это метод, помогающий добиваться в компании общего видения будущего.
- 90. 3. Управление человеческими ресурсами и изменениями В эту категорию включены модели, используемые для определения кадровой политики,
- 91. Модели управления человеческими ресурсами и изменениями Модель стратегического управления человеческими ресурсами. Стратегическое планирование человеческого капитала.
- 92. Модель стратегического управления человеческими ресурсами
- 93. Модель стратегического управления человеческими ресурсами позволяет системно разработать структурированный план использования человеческих ресурсов. Когда применяют?
- 94. Шаги данной модели: Шаг 0: подготовка. Шаг 1: анализ нынешнего и желательного для компании профилей. Шаг
- 95. Актуальность модели стратегического управления человеческими ресурсами Данная модель особенно популярна в Нидерландах и Бельгии. С начала
- 96. Стратегическое планирование человеческого капитала Данная модель ориентирована на практические действия и на реальные условия и включает
- 97. Когда применяют? Применение данной модели актуально: Когда компании требуется более серьезный контроль за человеческим капиталом как
- 98. Как следует пользоваться? Модель реализуется в две фазы: каждая из которых. включает несколько шагов
- 99. Актуальность стратегического планирования человеческого капитала Преимущество этой модели более очевидно, если степень дифференциации работ возрастает. Анализ
- 100. 4. Финансы и управление Эти модели используются для разработки механизмов управления и связанных с ними показателей
- 101. Управление, осуществляемое с учетом стоимости компании Управление, осуществляемое с учетом стоимости компании (value-based management, VBM), –
- 102. Модель управления, осуществляемого с учетом стоимости компании Общая цель: повышение акционерной стоимости Выявите конкретные организационные цели
- 103. Постарайтесь принимать более качественные операционные решения и не зацикливайтесь на получении точных значений каких-либо показателей. Избегайте
- 104. VBM не предназначено для получения точных цифр, так как при его помощи может быть сложно определить
- 105. 5. Маркетинг и продажи Такие модели предназначены для разработки приемов маркетинга и продаж, для структурирования маркетинговых
- 106. Компания, ориентированная на рынок
- 107. Когда применяют?
- 108. Для правильного планирования маркетинговых, торговых и других обеспечивающих функций необходимо принять ряд решений: По сегментации рынка:
- 109. Данная модель является важным инструментом для проведения анализа маркетинговой и торговой политики и оценки организационной структуры
- 111. Скачать презентацию