Содержание
- 3. Перевод стратегии на операционный уровень: Стратегические карты Сбалансированные системы показателей Создание организационного стратегического соответствия: Корпоративная роль
- 4. Стратегия как повседневная работа каждого сотрудника: Информированность о стратегии Личные сбалансированные системы показателей Сбалансированная система оплаты
- 5. ОБОБЩЕНИЕ ПРОЦЕССОВ КОНТРОЛЯ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ ПЛАНИРОВАНИИ
- 6. Традиционный процесс управленческого контроля
- 7. Стратегически ориентированный процесс управления
- 8. ЗАЧЕМ НУЖНА ЭТА СИСТЕМА ОРГАНИЗАЦИИ?
- 9. Высокоагрегированные показатели, практикуемые для оценки хозяйственных результатов, трудны для понимания на оперативном уровне и не могут
- 10. Применение BSC позволяет проверить действующую стратегию на полноту, последовательность, актуальность.
- 11. Процесс стратегического планирования с использованием BSC Определяются и принимаются напряженные планы Четко формулируются стратегические инициативы В
- 12. Сбалансированная система показателей охватывает важнейшие аспекты деятельности предприятия - потребительский, хозяйственный, инновационный и финансовый. Система позволяет
- 13. Клиентская составляющая Составляющая бизнес – процессов Экономический рост и развитие Финансовый аспект АСПЕКТЫ:
- 14. как его оценивают клиенты (аспект клиента); какие процессы могут обеспечить ему исключительное положение (внутрифирменный аспект); каким
- 15. Структура сбалансированной системы показателей
- 16. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ КАРТА - способ согласования целей деятельности и контроля за их достижением
- 17. Общая схема разработки стратегической карты 1. Миссия. В чем заключается миссия компании в будущем? 2. Аспекты.
- 18. Схема стратегической карты
- 22. Ключевые показатели, которые могут быть использованы для характеристики стратегической деятельности организации
- 23. Группы показателей
- 24. Конкретность Измеримость Определенность во времени Достижимость Гибкость Сопоставимость Непротиворечивость КРИТЕРИИ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ
- 25. СВЯЗЬ СО СТРАТЕГИЕЙ ДОСТУПНОСТЬ СБАЛАНСИРОВАННОСТЬ КОЛИЧЕСТВЕННОЕ ВЫРАЖЕНИЕ ДОХОДЧИВОСТЬ РЕЛЕВАНТНОСТЬ КРИТЕРИИ ПОКАЗАТЕЛЕЙ (критерии отбора показателей для системы):
- 26. Пренебрежение нематериальными возможностями предприятия обуславливает краткосрочность планирования. Непрозрачность причин и следствий. Монетарно сформулированные стратегии имеют слишком
- 27. Следует ли исключить финансовые показатели из BSC ?
- 28. Какое количество показателей должно быть в системе для ее эффективной работы?
- 29. ТЕСТИРОВАНИЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
- 30. Постановка задачи и оценка результата для показателей
- 31. Сводная таблица целей, показателей и программ
- 32. Система динамичной оценки бизнеса в компании (пример)
- 33. SWOT – АНАЛИЗ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
- 34. 1. Необходимость в универсальном инструменте для оценки деятельности предприятия. 2. Быстрая адаптация деятельности предприятия к изменению
- 35. 1. Необходимое условие создания стратегических карт - разработка стратегии компании. 2. Реализация стратегии предприятия в конкретных
- 36. 4. Возможность графической интерпретации финансовых и не финансовых сторон деятельности предприятия. 5. Доведение стратегии компании до
- 37. 7. Инициация позитивных процессов в компании в процессе разработки и внедрения ССП. 8. Привязка к системе
- 38. Угрозы 1. Попытка рассматривать ССП как панацею от всех проблем предприятия. 2. Отсутствие разработанной стратегии развития.
- 39. Слабые стороны 1. Размытость внедрения ССП. 2. Кажущаяся простота в применении. 3. Отсутствие быстрых результатов. 4.
- 40. Возложение ответственности за реализацию проекта на менеджеров среднего звена при отстранении от него высшего звена; Затягивание
- 41. Отсрочка внедрения проекта из-за нехватки соответствующих показателей; Статичный (не динамичный) характер осуществления работ.
- 42. Balanced Scorecard помогает создать эффективную корпоративную стратегию BSC эффективна для всех без исключения организаций и не
- 43. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ БЮДЖЕТ
- 45. Система бюджетного управления (СБУ) характеризуется несколькими особенностями. Она реализует системный подход к организации управления. Охватывает все
- 46. В целом, бюджетирование решает тактические вопросы и, по существу, для стратегического управления не предназначено.
- 47. Методы бюджетирования: Метод аналогов Элементный метод Выделение «текущего» бюджета и бюджета «развития» (процентный) ….
- 48. Связь бюджетирования со стратегией
- 49. Практика стратегического планирования западных компаний показывает, что чаще всего стратегия не поддерживается бюджетированием. Так, еще недавно
- 50. Именно разрыв между оперативным и стратегическим управлением, как правило, является основной причиной плохой реализации стратегических планов.
- 51. Системы управления бюджетными процессами
- 52. 1. Централизованная система управления бюджетом компании Главная цель – минимизация затрат подразделений. Все денежные потоки замкнуты
- 53. 2. Стандартная система бюджетного менеджмента Приоритет бюджета продаж в системе других бюджетов. Эффективная система, позволяющая в
- 54. Построение стратегически ориентированного бюджета (на основе стандартной системы бюджетного менеджмента)
- 55. 1 этап Целевые значения таких показателей, как приросты прибыли, продаж и рентабельности, из BSC прямо переносятся
- 56. 2 этап Построение бюджетов стратегических инициатив позволяет определить стоимость этих мероприятий и распределить затраты по ним
- 57. 3 этап В зависимости от управленческой (не бухгалтерской) учетной политики, применяемой компанией, затраты распределяются в соответствующие
- 58. 4 этап Последним этапом построения стратегически ориентированного бюджета является балансировка активов и пассивов прогнозного баланса.
- 59. Финансовое моделирование стратегии
- 60. Может оказаться, что прогнозных источников средств (пассивов) недостаточно для того, чтобы профинансировать все стратегические инициативы. В
- 61. «Разработка таблицы и плана стратегических инициатив (Initiatives Plan). Разработка стратегического бюджета (Strategic Budget)"
- 63. Неправильно:
- 64. Правильно:
- 65. 3. Система конкурентоспособных бюджетов Содержит принцип переноса внешней конкурентной среды внутрь организации. Бюджет каждого подразделения строиться
- 66. Система конкурентоспособных внутренних бюджетов максимально приближает подразделения фирмы к конкурентам, создает условия для развития внутренней конкуренции
- 67. Особенности: Достижение стратегической доли продаж на рынке, как важнейшей цели фирмы; Ориентация внутренних бюджетов на достижение
- 68. Часто вместо бюджетов используются сметы и финансовые планы, представляющие собой учет только затратной части процессов деятельности
- 69. Принципы эффективного бюджетного менеджмента: Многоцелевая ориентация бюджетного менеджмента на конечные результаты; Сбалансированность бюджета; Право руководителя рабочей
- 72. Скачать презентацию