Система сбалансированных показателей (ССП) как основной инструмент стратегического контроллинга презентация

Разработчиками концепции ССП являются профессор бизнес-школы при Гарвардском университете (Harvard Business School) Роберт Каплан (Robert Kaplan) и американский консультант по вопросам управления Дэвид Нортон (David Norton).

ССП — это система управления (а не просто система измерения), которая позволяет организации четко сформулировать планы на будущее и стратегию и воплотить их в реальные действия.

Система сбалансированных показателей направлена прежде всего на увязку показателей в денежном выражении с операционными измерителями таких аспектов деятельности предприятия, как удовлетворенность клиента, внутрифирменные хозяйственные процессы, инновационная активность, меры по улучшению финансовых результатов.

В итоге система ССП предназначена дать ответы на четыре наиважнейших вопроса:
как фирму оценивают клиенты (аспект клиента);
какие процессы могут обеспечить фирме исключительные конкурентные преимущества (внутрихозяйственный аспект);
каким образом можно достичь дальнейшего улучшения состояния фирмы (аспект инноваций и обучения);
как оценивают предприятие акционеры (финансовый аспект).

В системе сбалансированных показателей предлагается рассматривать организацию с точки зрения представленных четырех перспектив (точек зрения):

Внедрение сбалансированной системы показателей включает в себя следующие шаги:

Обследование компании с целью формализации стратегии
Для этого можно использовать как внешние источники информации (обзоры рынка, заказные исследования, реклама и т. д.), так и внутренние (финансовая отчетность, статистика производства, продаж, качества и т. д.). На этом этапе необходимо подключить большое количество сотрудников компании. Данную задачу решают при помощи интервьюирования и анкетирования.
Главным достоинством анкетирования является значительная экономия времени. Анкета уже содержит готовый перечень вопросов и позволяет, с одной стороны, анализировать реакцию сотрудников на действия руководящего звена, а с другой — получать личное мнение каждого человека о путях развития компании.
Данные, полученные в ходе анкетирования и интервьюирования, преобразуют в развернутый аналитический отчет. На его основе компания формирует сбалансированную систему показателей.

Создание стратегической карты для предприятия в целом
Распределение стратегических целей по четырем ключевым группам: финансы, клиенты, процессы, обучение и развитие персонала.
Затем предприятие начинает процесс создания стратегической карты. С ее помощью можно выявить причинно-следственные связи между всеми целями во всех перспективах.
Это нужно для того, чтобы увидеть, каким образом нематериальные активы преобразуются в материальные (финансовые) результаты.

Разработка показателей (KPI) и определение алгоритма их расчета
Под KPI принято понимать те или иные показатели эффективности, которые отражают существенный аспект достижения конкретной стратегической или оперативной цели компании.
Как показывает практика, для компании необходимо установить 15-20 показателей, для подразделения — не больше семи—десяти, для одного сотрудника — не больше пяти. Большинство предприятий в первом варианте ССП оставляют сначала около 30 показателей.

«Каскадирование» ССП на подразделения
Цель каскадирования — дать всем подразделениям в организации возможность продемонстрировать, каким образом их действия способствуют вкладу в общий успех.
Для этого каждое подразделение должно задать себе вопрос, каким фактическим образом его члены воздействуют на достижение целей, включенных в ССП высших уровней.

Уровень корпоративной стратегии (высшего звена) транспортно-логистической компании
Уровень оперативного отдела транспортно-логистической компании
Уровень ремонтной группы оперативного отдела транспортно-логистической компании

Определение инициатив